【书摘】红杉资本合伙人Alfred Lin投资Zappos的故事
创业家杨编辑 创业家杨编辑

【书摘】红杉资本合伙人Alfred Lin投资Zappos的故事

Alfred Lin是红杉资本的合伙人,致力于消费互联网、移动互联网、游戏和SaaS领域的投资,还是Achievers、Humble Bundle和Stella & Dot的董事会成员。加入红杉资本前,他是Zappos的董事会主席、COO兼CFO。Alfred曾担任Tellme Networks的财务和业务拓展副总裁、Venture Frogs的联合创始人兼总经理,以及LinkExchange的财务副总裁,还投资了Ask Jeeves、MongoMusic、MyAble和OpenTable等公司。 Al

i黑马导读】Alfred Lin是红杉资本的合伙人,致力于消费互联网、移动互联网、游戏和SaaS领域的投资,还是Achievers、Humble Bundle和Stella & Dot的董事会成员。加入红杉资本前,他是Zappos的董事会主席、COO兼CFO。Alfred曾担任Tellme Networks的财务和业务拓展副总裁、Venture Frogs的联合创始人兼总经理,以及LinkExchange的财务副总裁,还投资了Ask Jeeves、MongoMusic、MyAble和OpenTable等公司。

Alfred比较另类,以前经营过创业公司,现在是风险投资人。凭借在LinkExchange、Tellme和Zappos获得的经验,他将在下面的访谈中与大家分享卓越管理方面的真知灼见,包括企业文化、人才招募、创新以及发展方面的挑战。

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Tarang Shah:创业公司失败的重要原因有哪些?

Alfred Lin:创业公司失败是因为创始人最初的动机就不对,他们不想着打造百年老店,而是总想着迅速转手。

创业者应想想自己有哪些竞争优势、对什么充满激情、赚钱的动机是什么。有些创业者只想着赚钱,真是大错特错。在赚钱容易的繁荣期,会涌现大量创业者,就像1999年那样。但大多数不能坚持到底,那些坚持下来的既会经历繁荣期,也会遭遇萧条期。

Shah:那时你经营着风险投资基金Venture Frogs。

Lin:是的。1999年,很多人离开投资银行或咨询公司,来到硅谷创业。这样做没错,有银行或咨询业背景也没错,但突然之间,他们发现了一条捷径,那就是创立一家公司,几年后以几亿美元的价格卖掉。只要拥有公司10%——20%的股份,获得的收益就足以改变人生。这就是一些人创业的动机,他们并不是对打造公司充满激情。

Shah:当前,与创业者坐下来讨论点子时,你如何洞悉并评估他们的创业动机?

Lin:我们提出大量问题,并有精度极高的谎言计量表。

例如,我们询问创业者是受了什么启发要去解决某个问题。为何是这个问题?是什么让创业者将其视为人生使命?有些创业者的动机非常明确,也许是因为其家人曾受到了这个问题的困扰。这虽然听起来幼稚,但也表明了由衷的奉献精神,胜过“这能让我名利双收”或“在我发现另一个更有趣的问题前,这个问题足够有趣”。

Shah:这确实可以验证创业者是否本真,动机是否不纯。让我们回到Tony Hsieh邀请你加入他与Sanjay Madan一起创立的LinkExchange的时候。你是如何决策的?你如何验证他们的商业点子,以及更加重要的激情和动机?

Lin: LinkExchange比较有意思。Tony和Sanjay最初从事的业务是网站设计。他们搭建了很多出色的网站,但无人访问,因为没人知道有这些网站。

当时的问题是如何推广新网站并聚集人气。在1996年和1997年,很难买到互联网广告,要让网站出现在Yahoo!上也不容易。Tony和Sanjay苦思冥想,试图找到推广网站的方法。他们想到的一个主意是,通过横幅广告交换将网站联系在一起。这并非他们创业的初衷,但他们充满激情,渴望帮助新网站吸引用户。

Shah: Tony向你发出邀请时,你还在商学院读书吗?

Lin:不是,我在斯坦福大学攻读统计学博士学位,但退学加入了LinkExchange。

Shah:是什么让你离开学校,加入Tony的麾下?

Lin:我比Tony和Sanjay早一年进入斯坦福大学就读,他们都是我的朋友。第一次邀请是这样的:“我们就要获得自由了,你觉得开一家赛百味加盟店怎么样?”我问打算在哪里开,他们认为斯坦福大学校园内的任何地方都行。大学道已经开了一家,我认为这不可行。

我告诉他们需要想其他点子。不久后他们开始搭建网站,但更像是咨询服务。他们邀请我去帮忙,但我认为这没什么意思,也做不大。

再后来,他们创立了LinkExchange。正如你看到的,他们多次邀请我。我很喜欢他们帮助新网站吸引人气的点子,决定业余时间去帮忙。Tony希望有个人给他提供财务方面的帮助,我跟他说自己对财务一窍不通,但精通数字。我们就这样开始了合作。红杉资本投资LinkExchange后,我决定退学,不再攻读博士学位,全身心地投入到公司。

Shah:加入LinkExchange前,你与Tony已是多年的朋友。你们之间的私人关系怎么样?这种关系是如何建立的?

Lin:最初的关系很有用,但有时不适合用于预测以后的关系,更重要的是随时间不断发展良好的关系。在网上,大家都试图传达积极的情感,因为大家认为第一印象很重要。确实如此,但努力留下好印象只是一个信号,要建立长期的关系,关键还是相互理解。

Tony将我们相遇的故事当笑话讲,说这就是让我担任Zappos COO和CFO的原因。在大学期间,他与Sanjay开了一家匹萨店。我的室友很多,我将大家的购买力聚集起来,以便以较低的价格购买匹萨。我从Tony那里购买整张的匹萨,拿上楼再按块卖给室友。总体而言,这让Tony赚得更多,但我每小时赚到的钱也更多,因为我只是讲价、挑选匹萨、拿上楼,再按块卖。

我几乎每天都去匹萨店,与Tony聊了很多。我们知道,我们的价值观相似,看待世界的方式相似,背景也相似。

我们的父母都想让我们玩乐器,但我们都很讨厌。我们都被父母要求去读博士,但都不想这样,而是对做生意更有兴趣。我们俩考虑问题的方式不同,从不同的角度解决问题,但最终的解决方案类似,真有意思。我熟悉Tony的思维方式,Tony也熟悉我的思维方式。这就是建立个人关系的方式。

再回过头来说说卖匹萨的故事,因为他们说得不完整。没有说到的一点是,我当时并非为了赚钱,而是要帮室友的忙。假设楼下的匹萨每块卖2美元,我下楼讲价,讲到每块1.25美元,因为我购买整张匹萨。但有趣的是,我从室友那里得到的价格总是每块2美元。他们宁愿给我1美元的钞票,也不愿给贰角五分的硬币。在大学校园,贰角五分硬币是珍品,使用洗衣机、干衣机、自动贩卖机以及到游乐中心玩游戏时都要用到。宿舍没有零钱兑换机,要换零钱得去银行。

因此,贰角五分硬币不止值贰角五分。我之所以能赚到钱,是因为大家认为贰角五分硬币的价值超过其面值。对于某样东西的价值,如果很多人都与你的看法不同,愿意以更高的价格购买它,这对你来说就是一项生意。

Shah:这也适用于创业公司,创业公司要取得成功,就要让整个价值链(生态系统)而不是其中的几个环节成为赢家。如果通过榨取某个环节来让商业模式可行,这样的生意就做不长久。

Lin:另外,我认为匆忙组建联合创业团队并不明智。有些人因为马上要毕业就一起创业,还有人在讨论共同面临的问题时一拍即合。这也许可行,但想想建立婚姻或合作关系的过程吧。这通常需要几年,当然在拉斯维加斯可能只需要两三天,但那是另一码事。当前,大约一半的婚姻关系以破裂告终。既然花几年建立的婚姻关系的破裂率都如此之高,你凭什么认为匆忙组建的联合创业团队能够友好相处的几率更高呢?

对于联合创业团队,我们会询问他们彼此是如何认识的、认识了多久、凭什么认为他们能够真诚合作。这些问题非常重要。

Shah:很多人认为:“你有技术头脑,我有生意头脑,还是同窗好友,一起创业无疑是珠联璧合。”在大多数创业公司中,联合创始人相处的时间比与配偶相处的时间还长,并将一起经历各种痛苦,如果彼此间的关系存在裂缝,这些裂缝终将显露出来。Alfred,你认为创业公司需要有多位创始人才能成功,还是只有一位创始人也行?

Lin:可以只有一位创始人,不过他会非常孤独寂寞。如果有合作伙伴,就可以征求对方的意见,互为补充。我认为,在考虑问题以及消化信息或点子时,一个人不可能做到面面俱到。当然,合作关系可能出现麻烦,但通过解决这些麻烦,有助于避免盲点和失足。

Shah:Zappos吸引你的是什么地方?

Lin:Tony和我于1999年创立了Venture Frogs。我们募集了2700万美元的资金,将其投向27家创业公司。1999年,我们认为投资互联网创业公司是个不错的主意,但到2000年,我们非常清楚地意识到,1999年可能是投资互联网和科技公司最糟糕的时机。

我们的投资组合中包括OpenTable和Ask Jeeves,它们不需要我们帮忙,还有些公司我们不确定自己能否帮上忙,因为他们从事的业务我们不懂。Tony和我认为我们能帮得上忙的就只有两家公司了:Tellme和Zappos。Tony想先帮助Zappos,而我想先帮助Tellme。帮助Tellme扭转财务状况后,我接着帮助Zappos,这家公司很有趣,向它投资的经历也挺有意思。

Shah:你意识到了Tony要让Zappos成功的巨大决心。他甚至卖掉了自己的公寓,将所有资金都投入了公司。这种孤注一掷的决心很罕见,还是成功创始人的典型特质?

Lin:成功创业者都坚持不懈,时刻想着问题。很多次Zappos看起来都快不行了。创立之初的公司非常脆弱,徘徊在生死边缘的频率比想象的高。大多数成功的创业公司都有这样的经历:不知道下个月怎么给员工发工资;如果不能马上完成交易,资金就会用光;如果不能在特定日期前成功融资,就得宣布破产。有时候,你必须勇往直前,相信自己能挺过来。

如果创业者充满激情,就不会在这样的困境面前放弃努力,他们能从工作中获得乐趣。

Shah:公司逐渐获得青睐后,下一个里程碑就是扩张,将潜力充分挖掘出来。完成初步的概念验证后,扩张的关键是什么?

Lin:业务扩张的原则有几个:熟悉目标市场、熟悉公司、熟悉自己。这些原则的必然结果是,确定自己擅长做什么,并专注于它。对于自己不擅长的事情,招募擅长的人来做。

对公司来说也如此。确定公司擅长做什么,专注于这些事情,对不擅长的领域不去涉足。了解目标市场。公司在其目标市场中的竞争优势是什么?如何利用这个市场创造价值?考虑这些宏观问题后,接下来就是细节了。扩张就是每天改进一点点。

Shah: Zappos进入的是成熟市场,要挑战的是地位稳固的参与者,这可是一项艰巨的任务,就像Netflix挑战Blockbuster、亚马逊挑战Circuit City一样。你是如何界定Zappos的业务范围的?它在目标市场中有何独特的竞争优势?

Lin:进展并不像我们希望的那样顺利。先来说说Zappos的目标市场。仅美国,鞋业市场的规模就超过400亿美元,但在Zappos创立时,网络销售额几乎为零。

对于在网上卖鞋的想法,主要的反对意见是卖鞋前得试穿一下。这无疑是一个被普遍接受的观念,但没人透过表象问问其中的原因。为何顾客买鞋前必须试穿?顾客是否更愿意在家里舒舒服服地试穿?如果退货流程很简单,顾客还会认为这是个负担吗?如果可以通过免费送货和退货解决这个问题,这会有帮助吗?这会不会让消费者更愿意在家里而不是实体店试穿呢?

创始人Nick Swinmurn做过研究,对目标市场及其动态了如指掌。与网上卖鞋类似的是邮购。1999年,在400亿美元的鞋业市场中,有5%的交易是通过邮购完成的。互联网市场比邮购市场大,这一点很容易想到。

我们想到的另一点是,既然大家都认为在网上卖鞋的想法太疯狂,只要我们找到了解决办法,短时间内就不会面临竞争。

在了解公司方面,考虑到规模经济,在网上卖鞋是个不错的主意。相比于实体店,网络商店提供了更大的选择空间。实体店的展示和储存空间都受到限制。网络商店的展示空间几乎不受限制;货架空间的问题也不那么严重,可以将存货放在一个中央仓库,并从这里向顾客发货。

在了解自己方面,Nick、Tony和我都没有零售方面的经验,也没有卖鞋的经验。我们聘请了零售奇才Fred Mosler,他比我们任何一个人都更了解零售行业。

Zappos最初的竞争优势在于提供了巨大的选择空间。这回到了Nick最初要解决的问题——找不到自己想要的那双鞋。他创立Zappos旨在为众多像他这样的人解决难题。

接下来我们自问:等到有人开始跟风时,我们如何让自己与众不同?1999年,大多数公司都想凭借价格让自己与众不同。我们不能靠价格竞争,因为如果出现一个财大气粗的竞争对手,愿意以赔钱为代价赢得市场份额,我们就会死在它手里。因此我们采取了相反的做法,即靠服务竞争,提供上乘的购物体验。

即便是Zappos这样的公司也经过了很多次转型。它从注重选择空间到选择空间和服务并重,口号仍是“最大的网上鞋店”,但逐渐添加了服务元素:免费送货、免费退货、更大的选择空间、全天候呼叫中心、全天候配送中心等。我们最终将口号改成了“以服务为本”(Powered By Service)。Zappos是一家服务公司,销售鞋子、箱包、服装,也许有一天什么都卖。顾客反复跟我们说,Zappos真的是“盒子里的快乐”。现在,我们已发展为“传递快乐”。

Shah:你们是如何扩张的?

Lin:Zappos善于尝试新点子、迅速放弃糟糕的点子并在需要改进时进行迭代。如果我们很喜欢某个点子,就会努力取得平衡,在坚持愿景的同时不严格限制点子的实施方式。

Shah:在你们的转型过程中,哪些方面可供创业者借鉴并采纳?

Lin:创新是Zappos企业文化和核心价值观的重要组成部分。Zappos的两个核心价值观是“信奉并推动变更”以及“追求增长和知识”,这有助于我们不断改进点子。

Shah:有人想出点子后,Zappos如何进行测试,以判断是否值得去实施?

Lin:没有统一的流程。如果制定这样的流程,就过于刻板了,大家也会试图去敷衍这种体制。对新员工做入职培训时,我们会指出,如果你觉得自己有商业或文化方面的好点子,就应该去实施。如果你对点子充满激情,公司有大约2000名员工,肯定能找到10个、20个甚至30个对此也充满激情的人。将他们聚到一起,想办法做出点成果来。

第一个考验是能否将这10个、20个甚至30个人聚到一起。如果能做到,说明你的点子有几分道理。假定你召集了一个团队,这些人通常会说:“点子挺好,但没有任何资金,如何着手?”

我的回答通常是,资金只能解决一个问题,那就是缺乏创意。尝试在没有任何资金的情况下去实施,看看能走多远。首先打造一个费用不高的原型——通过快速打造原型,可迅速得知点子是好还是坏;然后再发布原型并获取反馈。最终数据将证明一切。如果点子很有说服力,我们肯定会投入更多的精力和资源。

Shah:在Zappos,你们跟踪哪些重要的运营指标?

Lin:指标蕴含的理念比指标本身更重要。财务指标虽然重要,但说明的是过去的情况。大多数公司都在月底结算账目并查看指标,但在Zappos,我们每天都按品牌生成日销量报表,而不仅仅是总销量报表,还按品牌生成存货报表。我们知道公司每天的业绩。不久后,我们每隔1小时就生成销量报表,最终是每隔15分钟。你可以提供实时报表,但它说明的是过去的情况,应努力设计出可预测未来的领先指标,并对其进行跟踪。

在Zappos的博客上,我们号召大家行动起来,每天将自己的核心工作改进1%。如果每天都能做到这一点,一年后就能好37倍。这就是优秀运营者应该让其团队思考的事情。

另外,很多人都有CXO头衔,应将其中的X替换为表示优势的L。公司的每位员工都可以是CLO,每天来到公司都在考虑公司需要做哪几件大事,以获得尽可能大的优势。

Shah:请举例说明Zappos如何打造这种优势?

Lin:传统的观点认为,应对表现优异者给予奖赏,但实际上这可能不是最有效的做法。Zappos员工众多,有很多日常工作需要完成,如拣货,即在仓库中找到商品,从货架上取下来,放到传送带上,以便包装并发货。

员工拣货的速度有快有慢,最快的比平均水平高20%——30%。如果奖赏拣货最快的员工,他们将拿到更多工资,高兴得不得了。但更重要的是,应该让表现最优异者向团队的其他成员传授技巧,将其拣货速度提高10%——15%。可通过设计合适的绩效指标,让表现最优异者帮助提高团队的平均拣货速度。

Shah:华尔街的大多数CFO都将降低成本和风险视为职责,而你的经营理念是合理地分配风险。请更详细地说说这种理念及其在创业公司中的应用。

Lin:在CFO和COO的职责方面,我的看法不同:不仅要降低风险和成本,还要让每位员工在降低风险的同时将尽可能提高期望价值作为职责。另外,很多人都从折衷的角度考虑,即要么这样,要么那样。每个人都会从折衷的角度考虑,而成功的公司则从兼顾的角度考虑。

Shah:在打造Zappos的过程中,你面临了哪些最严峻的挑战?你是如何应对的?

Lin:我面临的严峻挑战是,在肯塔基州路易维尔运营订单履行中心。这是一个全天候订单履行中心,旨在尽快地履行订单,但我毫无经验。我想最好找个懂行的人,因此聘请了Craig Adkins,他现在是Zappos负责订单履行服务的副总裁。在Craig的帮助下,我不断倾听,不断学习。

没有经验的一个优势是,不受现有做法的羁绊。我常常自问:“为何要这样做?”如果基本原则合乎情理,那太好了;如果基本原则不合理,这可能就给创新留下了空间,你可以想出新的做法。

Shah:你如何寻找像Craig这样的人才,为Zappos打造出鹤立鸡群的团队?

Lin:这好像再简单不过了,但必须努力去寻找最优秀、最聪明的人才,他们性格乐观,态度积极,能够解决任何问题。我们专注于寻找对Zappos的企业文化充满热情且技术出色的人才。

Zappos遵循三个主要的原则来打造团队。一是招募技术出色且契合企业文化的人才;二是招聘宜缓,解聘宜快;三是每位新员工的加入都应提升团队的平均水平。

在你感觉到不堪重负,什么员工都能让你如逢甘霖时,招聘很难做到不急不慢。但招人之前先退一步想想新员工带来的重大影响——改变公司的DNA。招聘二流人才将导致团队在人才招募上甘于平庸,进而在做事上也甘于平庸。

另一方面,事情进展不顺时,应果断地让不称职者走人。这很难,我们总是试图让自己相信:没有给他足够的成长时间,现有反馈不足以表明他将永远不称职。如果员工没有进步,而公司成长迅速,比员工潜在的进步速度都快,差距将越来越大。一旦发现员工没有进步,就应迅速采取正确的措施,让他重回轨道,否则就没有机会了。

一般而言,解聘糟糕的员工对我们来说不是问题,难的是让那些不错但够不上卓越的员工走人——没有卓越的员工,就没有卓越的公司。同样,后退一步,想一想公司只是不错但称不上卓越的后果。另外别忘了,要想提升团队的平均水平,既可以让杰出的人才加入,也可以让低于平均水平的成员走人。

Shah:如果再有一个Zappos向你推销其商业计划,你能意识到它将成为一家引人注目的公司吗?你根据哪些方面判断它将是另一个Zappos?

Lin:我们并未将Zappos视为投资组合中的另类。投资公司时,你肯定认为它能成就卓越,随后你将经历很多次“情绪波动”。我们的筛选标准很简单:寻找激情四射的创业者,他们通常出于个人原因而深切地关心要解决的问题;寻找能够作为商业合作伙伴的创业者;看公司的解决方案能否成为独特的产品或服务,目标市场是否庞大且在成长,市场力量对公司是否有利;寻找卓越的团队,他们将不断对产品或服务进行革新以抵御竞争,并渴望在市场中胜出。

Shah:你能以最近投资的一家公司Stella & Dot为例,说说这种筛选标准吗?这家公司的什么地方吸引了你?

Lin: Jessica Herrin是位非常独特的创业者。她激情四射,不仅对设计制作出色的珠宝及打造杰出的社交销售平台充满激情,还对给妇女创造机会充满激情。她将给妇女带来好处视为自己打造企业的崇高使命:让妇女有机会过上体面生活,有机会在灵活安排工作的同时获得额外收入。

Shah:你前面说过,创业公司常常会面临生死考验。哪些早期迹象表明公司已偏离轨道?

Lin: Jim Collins在其著作How the Mighty Fall中探讨了这个话题。第一个信号是狂妄自大。狂妄自大的种子萌芽之时,就是江河日下之日,这可能需要两三年甚至五年才能显现出来。人一旦狂妄自大,就会对客户的心声置若罔闻,对合作伙伴的意见充耳不闻,以为自己创立了一家快速发展的企业,并且将继续快速发展下去。

第二个信号是盲目扩张,即不惜一切代价地扩张,而不是在核心市场和相关市场扩张。Zappos也曾这样做过。我们从鞋业拓展到箱包和服装行业,这都合情合理;还一度拓展到电子品行业,这就很不合适了,而我们却想法说服自己认为这也许可行。

Shah:你发现常见的创业盲点有哪些?

Lin:最重要的是,很多创业者意识不到自己的盲点。大多数人都知道自己的缺点,但要意识到自己的盲点就难得多了,因为根据定义,盲点就是自己看不到的。你必须有一批诚实正直的人聚集在自己周围,他们客观公正,能够帮助你发现盲点。

Shah:你曾是名精明的经营者,管理过LinkExchange和Zappos,而现在是红杉资本的投资人。决定是否退出创业公司时,你会考虑哪些因素?

Lin:一般而言,如果你想打造百年老店,就不会退出,而会顶住各种考验,一直做下去。有时候,人会对生意厌烦,不再充满激情,也可能有大量股东想变现。在这种情况下,二级市场交易会有所帮助,但等你开始寻找二级市场交易或变现途径时,可能收到大量收购要约,而这些要约有时令你难以拒绝。如果你的目标是打造百年老店,继续往下做就是正确的选择。

以上内容来自《风投的选择》人民邮电出版社出版

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