【年度创业家】推荐候选人:OPPO陈明永、乐视网贾跃亭
吴 琴 吴 琴

【年度创业家】推荐候选人:OPPO陈明永、乐视网贾跃亭

小伙伴们,一年一度的 “年度创业家”评选又开始啦!(投票地址:http://2013.iheima.com/)今天我们要推荐的:一位是OPPO创始人陈明永,一位是乐视网创始人贾跃亭。作为软硬结合的代表公司,这两位创业家同样都具备产品经理式的思维,致力于不断推出更高性价比的产品。

 

小伙伴们,一年一度的?“年度创业家”评选又开始啦!投票地址:http://2013.iheima.com/

我们鼓励候选的年度创业家发动自己公司的员工,商界朋友和家人为自己投票哈,在微博、微信到处拉票更佳。为了鼓励这种积极良好的自我推销倾向,我们决定每天推荐两个年度创业家候选人:

今天我们要推荐的:一位是OPPO创始人陈明永,一位是乐视网创始人贾跃亭。作为软硬结合的代表公司,这两位创业家同样都具备产品经理式的思维,致力于不断推出更高性价比的产品。

?陈明永、贾跃亭

 

陈明永的“年度创业家”候选人推荐语是:“作为当年段永平主导的步步高公司的核心成员,他秉承段系企业做品牌和市场基因,却具备产品经理的思维,对产品精益求精,以开放心态大胆拥抱软硬结合时代潮流和变革,堪称小米最大对手。”

?陈明永

我们来看看《创业家》杂志2013年7月刊的封面文章《OPPO:软时代的硬汉子》中对陈明永的独家专访:

中国第二赚钱的手机公司。《创业家》独家专访OPPO创始人陈明永。

文/本刊记者 和阳

2008年5月,人们才第一次见到OPPO手机。现在它是中国盈利能力排行第二的手机公司(没听到什么反对意见)。

根据创始人陈明永的叙述,OPPO就干了两件事:做一个好产品,再把它卖出去。“认真地做这个手机。代理商和工厂(指OPPO)之间规矩为先。”这与张瑞敏1985年为求质量砸冰箱、段永平1995年为求互信招标寻找代理商如出一辙,是中国制造业刚兴起时的追求。

这家从段永平的步步高分化出来的公司(与今日的步步高之间互无从属关系)证明,看上去日趋没落的中国制造业仍然存在巨大的市场机会。OPPO的目标用户年轻、未必富足、追求时尚、女性偏多。他们看《读者》与《快乐大本营》。一位非北上广深的女性OPPO手机用户回忆其购买初衷,“造型可爱,性价比高,那时还没有智能机,它就有智能输入了。”

就这么简单。践行者稀少,所以OPPO成了。营业额、净利润很重要,但陈明永相信那是“把所有东西做好了之后的最后一个环节”,如稻盛和夫所说,“不要追着利润走,要让利润追着你走。”

10余年间,在VCD、MP3、功能手机等领域,陈和他的公司都不是最早的进入者,但最终都成为行业前三。很少有同行能连续完成这么多转型继续与陈的公司为伍。现在,作为智能手机制造的迟到者,OPPO又后来居上。陈的方法一以贯之。

但是,在这个日新月异的“软时代”,陈几乎刚开始就面临以往可以用数年时间思索的转变。只依靠硬件生存的时代即将结束,产品从开发到销售的互联网化是大势所趋,硬件公司力求融合的移动互联网(软件+服务)变化太快,“有很多东西就算想清楚也会变”。

硬汉子挺到了软时代。陈明永感到了“软硬结合”的迫切,知道继续“关起门来做一个好产品”不行了,但这个在制造业里一直游刃有余的品质至上者“还没想清楚”OPPO的新姿态。

被扩大的审美能力

OPPO赢了。2012年该公司售出了约900万部智能手机(小米为719万部)。同行们卖千元智能机,OPPO的手机零售价多在2000元左右。营业额近百亿元,净利率7%。后一指标应该仅次于小米。

事实上,这只是半年内取得的成绩。2012年5月前,OPPO还在忙于清理220万台功能机库存,还在埋头开发即将问世的明星智能机—其外形、品质后来获得了多位投资人与手机业者的认可。

陈明永是这一切的缔造者。与他制造的手机不同,他可能不太符合人们对美、酷、新锐的想象。40出头,个儿不高,圆脸、短发,眼神沉稳,深色商务T恤常年塞入牛仔裤或西装裤里。

但这是个审美能力不俗的创业家。陈对材料质地和色泽的差异极为敏感,还曾一帧帧地审视OPPO的广告画面是否足够美观。OPPO产品总监张璇说,“他可以靠直觉判断东西好坏、指出外观不合理的地方”。

依靠创始人的个人嗅觉,OPPO在进入MP3、功能机等多个行业后,都迅速推出了明星产品。不过陈明永没察觉到功能机向智能机转型的第一步。“隐隐约约知道好像大家都在搞智能手机,但能做成什么样是不知道的。我认为iPhone会有影响,但可能需要五六年。没想到苹果有这么大、这么快的影响。”陈回忆自己看到2007年的iPhone时说,“那时候满眼看到的只是翻盖啊、滑盖这些东西。”

但OPPO还是成立了智能手机部门,2009年初开始摸索。2011年8月,OPPO 以500万美元聘请莱昂纳多·迪卡普里奥出演的首款智能机广告引起关注,但是这位明星所持手机厚达16.6毫米、重近200克,为避开iPhone的直板造型陈明永还特意选择了滑盖设计。它的最终销量,曾主管产品开发的OPPO副总经理刘作虎“都不好意思说”。

“以前都是老板拍脑袋,”刘说,“感觉这东西有机会,就做了。”

“其实我们不应该做滑盖,”陈明永对《创业家》总结说,“我们内部也有这种声音,但是我们没有把这种声音很好地放大。这个产品让我们认识到,智能手机的开发,在管理、沟通上,是跟以前的功能手机不一样的,它更需要团队不断地碰撞、相互激发,不断在对方的智慧上叠加。以前功能手机是,我跟你说,你跟他说,或者我们开一次会、两次会,就把这个事情搞定了。痛定思痛,认识到这一点就要彻底改变,改变运营模式,而且更注重草根式的创新。我们以前规划产品是自上而下的,现在是自上而下、自下而上两头并举。”

OPPO请IBM进行从研发流程开始的组织架构的变革。陈明永逐步放弃了以往的指令型管理。“必须让各个层面的人都思考做好产品。以前他也会,但不会觉得这是他必须要干的事情,现在是自觉地做这个事情。”

OPPO的审美能力被显著扩大了。做好产品,在陈看来,是企业的本质。“我从来没有听Tony(陈明永)说我们要做国产手机第一,或者我们要卖多少量。都是事后,我们才盘点一下卖了多少量。”张璇告诉《创业家》。“Tony说的最多的两点是,要做让消费者惊喜的产品,要做伟大的产品。可能这种导向会让我们真的静下心来,看一下目前市面上真实的消费者是什么样子。”可资对比的是,华为消费者BG CEO、终端公司董事长余承东近日表示,华为终端今年的目标收入是90亿美元,其中智能手机出货量为6000万部。

陈的意愿产出了阶段性的果实。OPPO在关注女性自拍需求时,受2011年秋上市的卡西欧TR100(自拍神器)启发,张璇的团队历时半年,对用户需求进行了沉浸式研究—调查问卷、用户访谈、自拍照片统计、工程师与女性一起街拍,之后得出结论:

1.自拍应以女性自拍的角度作为评价标准;

2.用户抱怨前置摄像头拍的不像自己;

3.大部分人自己眼中的相貌可能比别人看到的强20%;

4.手机这个品类一定会吞噬相机;

5.所有手机只是把前置摄像头定位成能用。

OPPO将自拍手机的前置摄像头像素提升至200万(一般国产品牌为30万)。陈明永已认识到,打造完美的智能机,硬件之外软件必须出彩。据张璇说,比起硬件成本,“软件和发现需求的成本是巨大的”。张推测OPPO单款手机的研发投入应在千万元级别。

陈明永拒绝成本导向的产品开发思路。张璇称近日向陈明永汇报新机型的成本可能超标时,陈很生气,“陈总很严厉地说不用跟我讲成本,你告诉我,那种很精彩的感觉有没有做到?如果没有做到那你就继续去做。”

张的团队用自动人脸识别取代了自拍时的取景框,因为“女性比较讨厌主动去设置,她喜欢这种很随意地去拍”。他们不认可前置摄像头的大广角潮流,因为大过某个角度会自拍出“小三”脸,而女性“会让自己拍的很像大家闺秀”。他们注意到女性对预览与自拍后的落差“感受不好”,决定让女性看到的预览“就是80分,拍完之后是85分”。而且,不需要给女性自拍的漂亮程度分级,“任何时候你拍照的状态都是最好的。”

这款市场需求调研充分的自拍手机开发近一年后上市,售价1998元。与同价位国产机型相比,其配置并不出色,但当年销量过百万部。陈明永说,“我们的产品和定义支撑这个,我们牵引了我们的消费者。”设计如此复杂的产品显然已远非陈一人所能胜任。

2012年,OPPO约1500人的研发团队推出了不到10款智能机,每款销量均过百万部。截至2012年底,华为终端约5000人的研发团队推出了52款智能机,总销量为3200万部。“我们现在叫英雄产品战略,”张璇说,“产品做出来一定要很惊艳。” 因此,OPPO同时开发的产品“可能只有两到三款。”

“发自内心的好产品”

“英雄产品战略”的雏形可以追溯到OPPO的DVD时代。OPPO副总经理刘作虎回忆,“新科做了5款DVD出来,我们只出来一款。”到功能机时代,一年开发10款左右产品的节奏基本确定。2007年,天宇朗通推出了近80款功能机(创始人荣秀丽承认多“是半成品”)。同一时间,OPPO埋头研发,2008年5月首款功能机才面市。之后四年,OPPO一共推出了36款功能机。

陈明永说,他从未将OPPO的经营目标设定为“要比某公司强”,自己一直想的是“把产品做得非常棒。”OPPO的历次转型,大都源自陈“如果我做,可以做得更好”的自信。

在VCD/DVD时代,市场上产品的舱盒“这边细一点那边粗一点,或者舱门靠顶上,下边很大一个缝。”这个“缝”就是陈明永的机会。OPPO决定进入手机市场,同样是出于陈的挑剔:他认可诺基亚的用户体验,但它们“看起来粗糙,不够漂亮”;三星的外观和细节耐看,但用户体验又有欠缺—“你先存了办公室号码,之后再存手机号码,会发现不显示已有号码。”至于国产手机,陈曾于2006年底前往深圳的连锁卖场转了5个小时,“没有找到一款我喜欢的手机。那种工艺,那种质量,就算白送给我,我也不想用。”

为了避免国产品牌死于品质的结局,OPPO的方法是追逐顶级供应商。它表示自己才是第一个使用飞利浦芯片的MP3公司,“魅族说他们第一个用飞利浦某某芯片,也没错。它用的是第二代”。开发功能机时OPPO选择昂贵的日立显示屏和进口电芯,因为品质要求“比诺基亚还高”。“很多时候,”刘作虎说,“已经开模了,废掉,重新开,就是为了一点点,就是这样吹毛求疵,很多公司都提品质,什么叫品质意识?是你要为它付出血的代价的时候,你还能坚守,而不只是嘴上说。”

刘作虎认为,追求品质,陈明永的决心“比任何人都大,否则就不可能有今天的产品”。当然,前提是,“你一定要认准,认准这个东西你一定能成,所以你才敢投入。很多人不敢,那是因为他们没信心。”

OPPO固守着从DVD时代延续下来的自有工厂,OPPO手机整机全部出自这里。对陈明永而言,那是一个巨型实验室。刘作虎说,“我们老是说这个地方有问题,那个地方有问题。你要改,量不大的时候,(代工厂)凭什么给你改?我自己的工厂,我想怎么改就怎么改。”

吹毛求疵的OPPO很难找到与之合作的设计公司。陈明永曾将设计外包给数家公司,一年后它们纷纷放弃。“我们的要求,他们一方面是做不到,也有的是要他们付出太大代价,”陈说,“我们所要坚守的产品理念,不是我去买一支团队,或者找一支团队合作就能实现。”

自家员工的设计也未必能让陈明永满意。OPPO有一款未出世的智能机。它被设计时呈现出的比例,让陈觉得好像身材到位的女孩一样,“非常好,看起来很舒服”。但样品出炉后该产品被砍掉,因为陈认为25%左右的普通人“能细看出它不对劲儿的地方”。

尽管如此,陈氏生产线还是不能完全保证产品无瑕。与陈明永合作15年的南京百胜欧珀通讯设备有限公司(OPPO安徽、江苏、浙江大区总代理商,下称百胜欧珀)总经理李杰说,陈的解决之道是召回,“产品有一些小毛病他也要求召回。他对什么东西都追求完美、极致,这么一个人。以前做DVD就是这样。”

2013年6月,这个“追求极致”的产品家跟《创业家》谈到了自己产品情结的渊源。这是陈首次接受媒体采访。他生怕自己与乔布斯过像的偏执被别人理解为陈明永想当陈布斯,“让别人感觉我很做作,其实我不是这样的人。”

按陈明永的说法,其产品追求与自己的工匠家庭有关。在四川达县的某个村落里,陈的木匠祖父、裁缝父亲都被认为不好惹、喜爱挑刺。修地坝,木匠祖父会因质量争议把石匠气跑。做一个竹椅,裁缝父亲会苛求靠背的曲线弧度,他不能接受过弯与过直,否则就得重做。陈曾在小学四五年级时帮助祖父抄写名单,因名字没有对齐被要求重写,“看着难看。”

耳濡目染中,陈明永相信产品之道就是“我们要发自内心,做到自己感觉是一个好东西。”

谁是OPPO的用户

OPPO想针对拥有年轻心态的人群提供产品,他们找来好莱坞影星莱昂纳多·迪卡普里奥做代言。最终是二三线城市的学生和来大城市打工的小城青年(月收入3000~5000元)买下了OPPO。创始人陈明永说,他们的用户“要玩儿最好的产品,但又得具有一定的性价比。”副总吴强开玩笑说,“屌丝中的高富帅吧。”北京市2012年只卖出10万台OPPO,北京大区的承德、天津、秦皇岛等城市则消化了30万台。

坚实的渠道

OPPO首款智能机市场反应不佳,又正值运营商主导的千元智能机大规模普及。OPPO的主产品功能机销量下滑明显。2011年10月,陈明永在东莞的代理商大会上通知35个一级代理商,他将全力转向智能机,而他们要清理掉43000个终端上的220万部功能机,其中包括OPPO自有的120万部。

OPPO北京大区(含北京、秦皇岛、天津等市)总代理商、北京远宏欧珀电子设备有限公司(下称远宏欧珀)总经理陈可压力巨大。他的功能机库存超过20万台。

陈可随即给片区内的国美、苏宁、迪信通等终端做出保证,清库存期间如果手机调价,他全程补差,“哪怕那个机器只卖199块钱,我肯定不会199块钱给他(终端),我100块钱给他,他还挣99块钱……这就是本分。诚信是你说了之后兑现,本分,你说都不用说,你做出来就是这样。这个境界很高了。”

在陈明永看来,陈可此举无疑体现了他当初设计的OPPO渠道政策中的价值观。陈明永相信段永平说的“本分”能让人守住初心、各司其职以提高社会效率。他挑选OPPO一级代理商,“先考核价值观。现款现货,服务好消费者,该有的分销、该做的品牌形象宣传,都要做好,把利益放在这些之后。真的发生变革,大家理念是一致的,往往该怎样做就怎样做了。”

为确保价值观在类似清理库存的危机中被坚守,陈花了一年多时间挑出35个与OPPO“血缘”相近的人作为一级代理商。在段永平时代,代理商持有步步高集团的股份。基于这段历史,OPPO的部分代理商也持有OPPO少量股份。负责渠道的OPPO副总经理吴强说,目前OPPO的代理商分三类,一类来自OPPO员工,“有的甚至是我以前的领导”;一类是OPPO的前供应商、合作伙伴;一类是那些合作了十几年的OPPO独家渠道商,它们会进行新的投资。远宏欧珀即是第三类。

OPPO过往的业绩给了代理商极高的安全系数。“功能机怎么会亏,都赚钱的,”李杰称百胜欧珀“年净利有六七个点”。OPPO的功能机平均出厂价在900元以上,以2008年5月上市的“笑脸手机”为例,它的零售价为1498元。显然,OPPO给代理商及终端留下了足够的利润空间。陈可10余年来只代理OPPO,“我们也没吃亏。我们总说我们是一家人。”

“我先把大困难扛住,”陈明永说,“你是扛小的,那你为什么有担忧呢?所以,这种信任就建立了。”清理功能机库存是陈明永创立OPPO以来遭遇的首次规模级挫折,亏损数亿元。陈明永曾向代理商做出“不会让货烂在你手上”的承诺。吴强说,“有些特殊情况或区域确实需要特别处理,这个时候以广告费形式帮你投点广告。”虽然陈不愿意详谈,但显然他不能只要求代理商尽“本分”。与此相比,业内人士称结构类似、渠道规模还在OPPO之上的金立对代理商就没有太多柔性措施,“想怎么干就怎么干”。

尽管出现了亏损,李杰、陈可们相信等“Tony”像以前那样打磨出明星机型,他们就会东山再起。陈可甚至说自己无须考虑同一时间小米的电商渠道走红对自己的影响,“这个是工厂考虑的问题,我做好我的事情。”

“Tony”需要这样的忠诚。吴强说,OPPO品牌力还比较薄弱,用户群既非发烧友也非富人,仍需借助线下代理商们数量庞大的促销员向消费者解释自己的优势。“否则很容易陷入到比拼硬件参数里面,受性价比因素的影响。”陈可称,如果某个专柜没有促销员,OPPO的销量经常没有。

孙厚文是北京回龙观苏宁店铺内的OPPO促销员。他毕业于张家口的厨师技校,2008年5月开始卖OPPO手机,主要工作内容是站在OPPO专柜里招徕顾客,介绍OPPO用料之佳、自拍之好、音乐性能之出色,间或展示手机里莱昂纳多的广告片。他偶尔会摔一下手机证明产品质量。“从我干OPPO到现在,出检(顾客因质量问题要求更换或者退货)的机子不到10个。”这位黝黑的年轻人一度以为OPPO就是苹果,“时尚点的年轻人买得多。”

促销员们拿着当地的最低标准工资,卖一部手机可提成30~100元。孙5月售出100部手机,月收入超过5000元。至今为止他卖出了约3500部OPPO手机,在OPPO北京市的家电渠道促销员队伍中位居前列。OPPO拥有国产手机品牌中规模可能仅次于金立的促销员队伍,像孙这样的促销员,北京大区有1100名,中国有18000名。

孙厚文们不仅在专柜前卖手机。OPPO还有名目繁多的现场推广活动。李杰在安徽、江苏、浙江一年投入约3000万元推广费,根据OPPO按营业额补贴最多三个点广告费的政策,他还会获得近3000万元的推广费。这些投入变成了店面终端、路牌、校园歌手、篮球赛、国美苏宁的抽奖。OPPO“十几年基本上都是这么做的。”OPPO直接的广告投入更为凶猛,2010年即达4亿元。

曾在一次手机推广活动中被广告牌砸坏鼻子的陈可说:“我们确实要考虑大方向,大方向就是工厂,工厂说往东我们就往东。即使错了,大家一起来检讨,一起来总结。Tony一定是好人,是吧?他又比我聪明,我为什么不跟他呢?”

痛苦的转型

代理商陈可可以不考虑小米的影响,但“Tony”不可以。以小米手机为代表的基于互联网的开发和销售给这一行业带来的变化,其性质已非从功能机到智能机的变化可比。品质和渠道仍然重要,但它们的形成可以并且必须更加便捷、廉价。在陈明永进入过的诸多行业里,手机是生长节奏最为狂乱的一个。

智能机的生存周期已缩短至半年,软件变化之快连腾讯的张小龙都不知道两个月后的微信是什么样。陈明永承认OPPO智能机“硬件成功还是占主要的”,也深知“光靠硬件模式是不行的。如果不能形成开放式创新、软件加硬件加服务这样一个创新生态链,可能会被淘汰”。

陈明永理解的移动互联网分三个层次,微博、微信等平台级的公司最高,但数量稀少;浏览器、阅读等应用层公司有3~5家;小米这样软硬结合的入口级公司有数十家。手机公司未来的地位相当于卖场。“我这家店的位置很好,有六七千万用户天天在上面转,最好卖的微信我有,但是我也推荐符合他们特色的。你如果把这几千万用户服务好,就够了。”

OPPO试图改造自身硬件型公司的基因,但惯性让他们无法准确判断诸多软件之间的优先级,这导致他们行动偏慢。2013年,OPPO才逐步给旗下智能机配备通用ROM;他们自称已经领会了快速迭代的软件开发精神,但推广至所有机型仍需半年以后。

他们不知道该如何发挥线下渠道的价值。2012年电商在行业渠道占比已达13%,去年线上销量可以忽略的OPPO必须有所反应。“线下体验、提货,付款去线上,就不会出现寄过去发现货不好、扯皮的地方。但是不是就该这么做?”陈明永也说不清楚。他只希望OPPO的电商销售增长能快过行业平均速度。代理商则希望OPPO“别主动先把线下打死了”。

OPPO已开始尝试在门户网站、微博、社区进行互联网营销。“今年像微信这些都是要摸索的,”负责营销转型的刘作虎说,“但都只是在接触,怎么去做互联网这块,坦白讲,我自己还没有完全摸索出来,因为你找不到一个标杆。比如小米大家都觉得很成功,出身就不一样,整个商业模式跟你不一样。传统行业转型做互联网,找不到标杆。”

至于网上互动研发,刘认为对OPPO也是挑战。“我们半年开发一个产品,然后跟消费者见面,更多的时候是封闭,很重视保密。互联网是不一样的,它是不停地在开发过程中跟消费者去互动。可能有些话,以前就是不能讲的,那你现在也要能讲,不然你用什么东西来互动?这些东西,我们理解起来,都会有一些难度。”

刘作虎生于1975年,从1998年起跟随陈明永,长期负责产品开发。“我们已经快40了,”刘说,“思维的惯性其实是很大的,互联网我们还没搞懂,移动互联网又来了,这就是我们的痛苦。”

但是比起“未来都不是靠硬件赚钱你怎么办”这样的问题,上述痛苦可以忍受。“所以现在趁着还有两三年时间,赶紧去摸索这个商业模式。”

@大道无形我有型(段永平):

OPPO手机和步步高手机是两家相互独立的公司。目前步步高需要转型,暂时有些困难而已,不是第一次,也希望不是最后一次。OPPO还不错吧,智能手机转的早一点,加上蓝光DVD小兵立大功哦。有一点我可以在这里说,陈明永确实是国内不多见的懂企业的人,但OPPO手机要生存得好确实不容易,但在陈明永手里我觉得确实有机会。

(摘自段永平近年来的微博)

 

贾跃亭的“年度创业家”候选人推荐语是:“他用短短几年时间,将乐视网做实,接着又组建豪华团队,紧跟软硬结合时代潮流,以互联网的思维,推出乐视超级TV,模仿小米的高性价比的打法,成为互联网电视的黑马,推动股价一飞冲天。”

贾跃亭1

来看看《中国企业家》杂志封面文章《乐视迷局》中所描述的颠覆者贾跃亭吧:

啪,一只皮鞋从讲台砸了下来,报错鸿海市值的财务干部惶恐地看着台上赤着脚、怒气冲天的郭台铭。

“腾讯、百度这些互联网企业市值多少?我们鸿海呢?人家那么点人干得比我们一百多万人加起来还要多。”一年前的6月中旬,鸿海一次大会上,郭台铭对近百人怒吼。

这是一个在鸿海内部流传甚广的故事。

也是在这个夏天,一个不到40岁的年轻人走进鸿海总部,他神情谦和,甚至有点拘谨,他说想要在大屏电视端建立一个像苹果一样的生态系统,即把内容、终端、应用、平台四者整合。这是连鸿海宿敌三星都做不了的事。

5月16日,我们来到了他的办公室,房间一角,放着三台尺寸不同、连续运行了几百个小时的乐视超级电视,乐视网创始人、董事长贾跃亭就是办公室的主人,他不善寒暄,“我的确不太会表达”。他老老实实地说,“接受采访特别浪费时间,像咱们一沟通就是一上午。我宁愿坐在这,多发现一些产品问题、多想一些产品创意,让硬件和内容完美结合。”

过去几个月中,联合郭台铭号称颠覆传统电视产业的贾跃亭已成为消费电子领域最大的问号。去年的9月19日,贾遭遇了一次羞辱,这是乐视超级电视概念首次亮相。当他宣布,乐视成为全球第一家进入电视领域的视频公司时,他毫无悬念获得了“大忽悠”的头衔,投资客的反应是卖空乐视网(300104)的股票,接下来的三个月内,股价缩水四成。

今年5月7日,又一个“颠覆日”。互联网界有很多人都喜欢在产品发布会上模仿乔布斯,例如小米手机创始人雷军,要做锤子手机的罗永浩,这一次轮到了贾跃亭,他身穿黑色T恤走上空旷舞台,台下乐视影业CEO张昭和阳光卫视杨澜向他竖起大拇指,这略略冲淡了他的尴尬与紧张。

客厅将是科技公司最惨烈的战场。早在2006年,三星就成为世界上首家电视业务收入超过百亿美元的公司。三星认为,现代家庭中以电视为客厅核心,哪个厂商能够在电视业务上取得控制地位,就拿到了进军网络家庭业务的通行证。这个通行证的含金量一点儿不亚于PC互联网和移动互联网,可多少英雄好汉都曾在大屏幕面前折戟沉沙。2013年刚进入硬件复兴元年,冲杀进智能电视(盒子)领域的中国公司包括老牌IT企业联想,互联网公司阿里巴巴、腾讯、小米、PPTV,还有海信、创维和TCL这样的家电制造商。

这个长长的名单中,突然抬高嗓门的乐视,大概排在最不被看好的位置。如果想搜集对他的质疑,只需翻看一下搜索引擎前几页的结果。从外形与言谈看,贾确实不具备电视杀手的气质,但不要忽略隐藏在他消瘦身躯中偏执的力量。贾跃亭或许将自己定位于《疯狂原始人》中的新人类盖,而那些质疑者如同仍在迷恋洞穴的瓜哥。

现在还远不是他能将问号扳直的时刻,不过即使时间证明贾跃亭会重重撞在南墙上,依然会有更多人撞上来。贾的样本意义在于:他会为如何在大屏领域打造一种闭环生态系统,以及需要怎样的产业链控制力、多大的用户规模才能够形成价值正循环,充当小白鼠,这也是乔布斯留下的难题之一。

盟友

并非所有人都不看好贾跃亭,他有几个强大的盟友。

据说,贾跃亭仅用了5分钟时间就打动了郭台铭。

将时间调回2012年6月中旬,贾跃亭参加了中国电子视像行业协会秘书长白为民组织的一个采购团,白亲自带队赴台购买面板。供应商名单中,有美电、友达及华映等,可鸿海与旗下企业并不在列。这不奇怪,在鸿海代工名单上都是显赫的名字:苹果、索尼、微软、亚马逊……之前,乐视团队也曾几次约访富士康高层,后者通常摇摇头,从未给过贾跃亭倾诉梦想的机会。

这一行人到达台北当天,郭台铭也出席了欢迎晚宴,并参加了与白为民的私人会谈。在白为民引荐下,贾跃亭预约到了5分钟拜访时间。焦灼等待中,贾跃亭必须思考的问题是:如何用5分钟时间打动这个可能别人花5个小时、甚至5天时间也无法打动的超级大佬。

贾找到了郭的痛点—打败三星,这是投其所好,郭台铭经常把三星当作假想敌拉出来痛扁一番。五分钟内,贾讲述了未来电视的趋势到底是什么,是三星模式、国内厂商模式,还是乐视提出来的“完整生态系统”模式更有生命力?郭台铭盯着贾跃亭说:不用继续参加晚宴了,去台北101大厦的包厢谈吧。

接下来整整一周,贾跃亭取消了其它行程。他随众多鸿海高管来到鸿海集团台北土城总部,进一步商谈合作细节。

按时间来看,在贾跃亭团队到达台湾当周,富士康有一名员工跳楼自杀。屡屡发生的跳楼事件或让郭台铭感到,依赖人海战术的代工模式已走到尽头。摆脱低附加值代工业务,向高附加值的产业转型迫在眉睫。但之前无论是向下游做通路,还是向上游收购面板企业,郭台铭都交过高额的学费。

郭台铭曾经与一个机会擦肩而过,将小米科技拒之门外。后来他才知道,这家“小公司”手机年销售量直冲破700万台。对于鸿海而言,错失订单事小,没跟上移动互联网的节奏才真要命。

“他们都要赌一下未来。”陪同贾跃亭台湾之行的乐视网副总裁、乐视TV总经理梁军认为。

对于贾所谓的“乐视生态”,郭台铭起初未必全能明白,但他感觉到贾走的是一条类似苹果软硬件整合之路,只不过是由手机端变为大屏端,而苹果是唯一曾经击败过三星的公司。郭台铭也清楚,三星模式唯一的短板,也是鸿海的不足,在于精湛硬件技术外无法寻找到优质内容相匹配,乐视这家公司虽然名不见经传,却有他想要的东西。

在台湾的七天时间,郭和贾已签订了一个战略合作框架协议。

4月初,乐视网发布公告,乐视网、乐视控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(以下称“冠鼎工程”)三方以现金方式对乐视致新(乐视网控股子公司,负责TV项目)进行增资,增资总额超过3亿。冠鼎工程出资1.3亿元,占乐视致新20%的股权。郭台铭继李开复之后成为乐视另一名战略投资人。

多数视频公司都在用股权换资本时,贾却把股权捂得很紧。有人说,他有难言大隐,是红顶商人。“这是毫无根据的传言”,贾跃亭告诉我们,他想把股权更多留给管理层,过早稀释会成为下一个土豆网。上市之前,乐视网只融了一轮资,为5280万元人民币,有人视为一个笑话,他不这么想。贾跃亭是控制欲和目标感都非常强的商人,他十分警惕,不能让局外人改变乐视的战略与经营方向。

在与鸿海合作中贾亦步步为营。首先,乐视与鸿海方面签订了一项排他性协议,这意味着,鸿海在中国大陆不能再为其它互联网公司制作智能电视;其次,分工明确,鸿海方面负责硬件生产以及维修,前端的设计、研发,包括芯片交由乐视团队负责;其三,双方成立文化合资公司,从事中国与海外的影视、动漫版权业务,包括中国影视剧版权输出海外,以及台湾、日本动漫版权引入国内。其中文化合资公司与郭台铭的儿子郭守正有关,郭守正早在2004年就进入文化创意产业,成立山水国际娱乐投资,从事电影制作、游戏、数字内容业务。

贾跃亭用5分钟说服郭台铭,看起来有戏说成分,另一种说法是,乐视之所以与鸿海迅速达成各项合作,与郭守正的推动有关。

贾跃亭如此关注控制权的原因是他不希望成为产业链上的配角。他认为,制造业讲究专注、鄙视多元化的时代已经过去。当年一个产业链分割成若干关键链条,每个关键链条上都有一个很大的企业,只做自己的事,不需要考虑其它。一个完整的产品或服务由多家公司提供,多家公司组成一个硬件、内容、应用、平台生态链。“这就是原来的诺基亚迅速消亡的原因。”在贾看来,诺基亚并非不知道创新,它栽在只做设计、品牌、销售渠道,而不制造生产元器件,依赖全球采购,最后盲人摸象。而三星不一样,它做横向整合,在硬件领域中几乎什么都做,比如一个三星手机里几乎90%的元器件都由它自己生产,从屏到芯片到内存。“现在,你如果想给用户提供极致体验、具有价格竞争力的产品,诺基亚模式几乎是不可能。”贾跃亭用“奢侈、极致、完美、颠覆”这些宏大的词汇来描述自己的梦想,就绝不能仅仅通过OEM贴牌生产超级电视。

在台湾之行之前,贾跃亭并没有十足底气造电视。若没有富士康代工支持,他的梦想很难落地。与鸿海的战略性合作同时解决了超级电视屏幕的难题。郭台铭曾收购夏普的堺工厂,该工厂拥有全球唯一一条十代线,在切割大尺寸液晶面板方面具有全球领先的经济成本优势,堺工厂也成为乐视供应商之一。

第二个“颠覆日”当日,为贾助阵的有鸿海集团“2号”人物首席执行副总裁戴正吴、夏普10代线堺工厂副社长三原一郎、美国高通公司全球高级副总裁王翔以及创新工场创始人李开复。创新工场曾在2012年11月投资乐视,而超级电视采用了高通专用的骁龙S4 Prime智能电视芯片,乐视也是首家将该芯片商用的厂商。

“一个从来没有做过大型硬件的互联网公司,别说是造世界级品质的电视,就是找一流企业给你代工也相当难。”贾跃亭对《中国企业家》说,他的言外之意是,受人青睐也要有实力。

团队

走过一条长长的通道,拐个弯才能到达乐视TV总经理梁军的办公室。沿路会看到各种检测设备,电路板裸露在外,吵吵嚷嚷,像个大网吧,又像加工厂,总之不像互联网公司。坐在仅有隔板的办公室内,梁军看起来如同“工头”。我们采访时,隔壁不断有新人报到。梁军不在时这间办公室就变成了会议室,四处弥漫着一种草莽的活力。

这种环境,梁军起初并不适应,他曾在严谨有序的联想工作了20年。

贾跃亭要说服业内精英和他登上同一条船,并不比说服外部合作伙伴更轻松。

2011年,乐视上市的第二年,他专赴日本索尼参观考察。索尼接待方兴致勃勃地介绍着各类产品,包括4K电视技术以及引以为豪的设计。面对昔日消费电子霸主残存的骄傲,作为一个深度“硬件控”,贾跃亭却觉得很悲凉,他告诉随团者:这完全是硬件公司的思维,执迷于工业时代的技术和产品,和互联网距离非常遥远。

可是,他想要做颠覆者,就需要重塑设计、研发、营销、渠道等每一个环节,这意味着要找到能够在每一段产业链条上发挥作用的人。与同一时期视频行业性格鲜明、经常高调出镜的创始人相比,贾几乎还是籍籍无名之辈,只得通过猎头来寻找各类跨行业人才。他如今组建的团队在江湖上并不知名,可实战经验丰富,都爱“折腾”。

梁军戴一副金丝边眼镜、白衬衫外罩着卡其色夹克,语速很快,典型的IT工程师风格。进入乐视之前,梁军在联想集团向高级副总裁刘军直接汇报。

在联想,梁军曾参与过知识产权战略、对外合作、投资和研发等多项业务,执掌过服务器部门,还花了3年时间跑渠道,亦曾在手机事业部担任总经理。

他与贾跃亭的初次见面在一间茶社,梁军比未来的老板大三岁。他觉得对方像个工程师,没有架子。“我们聊苹果,我是从硬件角度分析,而老贾则是从互联网、生态系统和服务角度”。当天,梁军跑去苏宁花2980元买了一台乐视机顶盒,尽管当时他觉得这个盒子还很“原始”,但互联网和电视结合后可能发生的化学反应,让他一个晚上兴奋得没睡着。他感到,“这有可能是未来”。在他的职业生涯中,互联网这条路还没走过。与贾跃亭第二次见面之后,梁军确定加盟,前后用了3个月的时间。

离开联想前,梁军告诉刘军:我要离开去做互联网了。他起初并没有提乐视,这家排在视频行业中流的公司似乎太不起眼。刘军知道真相后说:“贾跃亭我熟,周六我们一起打篮球,刘弘(乐视网联合创始人、COO)我也熟,是我哥们啊。”

梁军自称“互联网大龄青年”,他已慢慢适应了互联网的节奏。他感觉现在每三个月相当于原来在手机部门的一年。“我要留在联想,其实很方便,底下一帮人,每天骂骂人,主要工作就是给老板写PPT,weekly meeting,biweekly meeting,monthly meeting,quartly review,天天meeting,天天PPT。现在跟老贾一个电话就决定了,干!虽然这里没有那么多流程,乱,办公环境差,但是做决策贼快。”

梁军加盟后,贾跃亭又从京东挖来了张志伟负责销售环节。张志伟是京东家电渠道专家,他离开之前,据说刘强东留下一句话:有什么困难找我,京东的大门永远为你敞开。

张志伟早年在基层渠道多有积累,谈起渠道发展史如数家珍。他曾担任美的空调事业部总监、海信科龙(8.08,0.04,0.50%)电器电商事业部总经理。2010年从传统家电企业转入京东商城任黑电业务总经理后,他见证了两年间京东黑电销售额从5亿提升至近50亿的过程。不过,他进入京东之际,公司规模已经过百亿,“整个体系和商业模式已经成型了,战略层面的核心基本是董事长与其他几个‘O’的事。你更多做的是什么?执行。其实是扮演一个螺丝钉的角色,只不过是螺丝钉的大与小而已。”张志伟对《中国企业家》说。

在乐视,他可以做拧螺丝的人。如同斯科利曾被乔布斯问:要改变世界还是卖汽水,张志伟也自问自答:你是愿意在成熟的体系里扮演一个固定的角色,还是在一个相对不成熟,但有未来的环境里面作为一个主导者呢?或者说作为主要游戏规则的制定者和参与者呢。他选择了后者,在他眼里,刘强东像一个hero,而贾跃亭则更像是创业伙伴。

转投一家从未销售过大型硬件的互联网公司,担任销售操盘手,更深层原因在于他内心中相信:拥有内容,才最有可能在未来电视产业整个价值链上占据最核心的部分,而内容恰恰是乐视拥有,却未曾充分展现的地方。

贾跃亭所规划的蓝图中重要的三个支点,除了梁军、张志伟外,还有CTO杨永强。杨虽然只有33岁,却是创业时跟贾一路打拼过来的老战友。2003年前后,外界一度传言3G牌照会在两年后发放,但后来希望渺茫,杨永强所在公司停掉了相关部分研发,在这时他认识了贾跃亭,两人共识是,如果网络带宽提升,用手机看视频会成为“杀手级应用”。

牌照迟迟未能发放,而贾跃亭2003年成立的北京西伯尔通信科技有限公司下专做手机流媒体的事业部后来也转做PC视频业务,并在2004年独立成为乐视网。杨永强一直留了下来,他外表腼腆,是个“技术派”,现在要做内部创新的先锋官。今年3月,原爱奇艺技术副总裁袁斌出任乐视网联席CTO,接管杨永强原来乐视网的技术管理工作,而杨自己则跑去玩新业务—云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐TV应用商店,这是贾跃亭构造的平台中最具想象力的环节。

似乎每个人都从看起来普通的贾跃亭那里找到了自己所缺少的东西,比如梦想、自我挑战的机会或者创业红利。如今贾跃亭麾下已经有超过20位副总裁,这种架构有几分奇怪。可是过去一年来,虽然他的野心备受外界质疑,总算还是聚集了一群愿意和他一起接受质疑的人。

贾跃亭

在公司内外集聚了大量人脉的贾跃亭何许人也?

有人说贾是“官二代”,还有人说他是“煤二代”,贾跃亭说,传言都不靠谱,他来自山西一个普通教师家庭,曾经是地方最基层公务员,后辞职做起了通讯设备生意。

2003年,贾跃亭带着司机只身来到北京,在王府井一个住宅楼里租了一间简陋的办公室,将他的“山西西贝尔通信科技有限公司”抬头改成“北京西伯尔”,4年后这家公司在新加坡上市。

外界始终认为,乐视网是一家靠资源为生的企业,在2005年、2006年,乐视网靠运营商赚了不少钱。

乐视网曾是中国联通第一个手机流媒体业务——视讯新干线的最大内容提供商,也是广东联通手机电视的内容供应商,甚至参与运营商制定流媒体的标准、规范。“当时的模式是给运营商建平台,建完平台跑业务后,双方合作分成。”据当时已加入乐视网的杨永强介绍,他们还曾与中国联通、中国电信、中国移动等运营商合作,将播放机产品和服务打包销售给用户。

“乐视没有‘富爸爸’。”贾跃亭如此说,他认为早年乐视之所以获得很多合作机会,包括成为唯一一个拿到手机电视牌照的民营企业,是因为:看得远,走得早。“当时没有其它公司在做,所以只能发给乐视。”

乐视网早期主要做视频点播的付费业务,与优酷土豆等视频网站UGC的模式不同。“30块钱包月的付费业务,现在积累的付费用户大概八九十万。”杨永强说。那时乐视网竞争对手不是视频网站,而是一些叫做宽屏的网站,比如21.cn、天翼视讯等。

当时投资人并不看好乐视网,公司融不到钱。贾跃亭只能动用自有资金,也没有能力花太多钱投广告,主要靠网络联盟做精准营销,每推广30元用户给对方9元钱。这种营销方式的优点是烧钱周期短,缺点是知名度不高。“我必须得确保花出去的每一分钱,有两倍甚至三倍的收入。”贾跃亭感叹。

2008年之前,乐视网更像是一家B2B公司,甚至连市场部都没有。业内一位投资人说,早期正因为乐视网融不到钱,不可能像其它视频网站一样,烧钱扩大规模,因此必须走另外一条路线,靠电信SP业务盈利。

据说2009年前后,乐视资金链捉襟见肘,陈天桥曾伸出橄榄枝,不过当时双方因价格原因没有谈拢,盛大转而收购了酷6,而2010年乐视终于在创业板上市成功。

很多人是通过一部《甄嬛传》知道乐视的,因为当时这是唯一能够观看该剧的视频网站。《甄嬛传》还在拍摄时,贾跃亭就以2000万元买下独家网络版权,最终赚了3个亿。内部人认为,这不是因为贾跃亭个人慧眼识珠,而是因乐视有重视正版版权购买的传统,有几十人的团队专门研究剧本。从乐视成立开始,团队一直千方百计购买版权,当时连版权拥有方都嘲笑贾。“疯了,乱砸钱”,内部高管会议上也几乎是集体反对。

而贾不以为然,硬是买下9万多集电视剧、5000多部电影网络版权,其中已采购还尚未上线的独家版权影视剧高达130部,接近5000集,成为国内拥有影视剧版权最多的视频网站。

备受争议的版权分销让乐视网大赚了一笔,至2009年,版权控制加强,大网站盗版视频被迫下架,为留住人气,它们必须去买热门电影电视剧版权,这时才发现收钱的竟然是自己的同行贾跃亭。百度、PPTV、优酷、搜狐和迅雷这五个主要客户的版权购买费用曾占乐视分销业务的62%、总收入的37%。

贾跃亭因此早早就和同行结下梁子。有人怀疑为何乐视能够低价买到那么多版权?乐视网招股说明书中有这样一段描述,早年乐视与中国联通、中央电视台、中影集团等电信运营商和内容提供方有深度合作,向合作方提供基于手机无线网的技术和内容服务。

这让贾又回到了那个“走得早,看得远”的解释:“郑晓龙几乎所有的片子我们都买了,像《幸福像花儿一样》,他很早的剧都是几千块钱一集,现在已经是一两百万一集,涨了多少倍?”

表面看来财技不佳的贾跃亭却在产业领域低买高卖,这更像是资本市场的游戏。2008年,乐视网增加了与优酷土豆一样的免费视频业务,这时各大视频网站已经用几轮融资烧出了一个成熟的视频广告市场。

过去几年,当主流视频网站终于都开始重视版权积累,开打价格战时,贾跃亭又奔向下一座金矿——内容制造,投资乐视影业以及乐视网的“自制剧”,乐视网高级副总裁高飞告诉本刊,自制剧成本不到版权购买费用的三分之一。

如今进入硬件领域,又是高管集体反对,但没办法,拥有46.81%股份的贾跃亭是毋庸置疑的大股东,“其实乐视在执行方面比较民主的,但是在大的战略原则上我是非常坚持的。”贾跃亭说。

在2009年视频行业疯狂融资之际,乐视专门成立了一个乐视TV事业部,来研发机顶盒,杨永强等还特意买了几个盛大的盒子来研究。乐视也曾经推出过其它的创新产品,因为市场反响平淡而无疾而终。“他比较喜欢尝试新鲜的东西,不是说今天试一试,没有成绩,不赚钱,就把这个事停了,有些技术我做了三四年没产生效益,但团队还在那儿继续做。”乐视网CTO杨永强告诉本刊。

贾跃亭认为,自己的优势——长视频版权的出口,最佳选择不是手机、PC,而是电视,所以,乐视不甘于仅仅做一个视频网站。

其实贾跃亭早就埋下伏笔,例如乐视网所有独家版权都是全网络的,包括PC、移动、TV版,前两年为了盈利、现金流,乐视卖出不少版权,但是仅限于PC端。TV端的版权,贾一部都没有销售,乐视网还早早就注册了名为“乐视TV”的商标。

现在没人再说贾跃亭是个财技不佳的人。“他是一个对资本很熟悉的人,乐视影业再上市就是第三个上市公司。”张昭告诉本刊。

自述

现在,让我们看看贾跃亭的自我逻辑,他是如何把这个故事讲圆的。

在互联网、社会化时代下,真正逆袭的或者提供更好的用户体验的,我觉得会是互联网公司,只有跨界才能够打破传统思维禁锢。

我说“重新定义电视”,是用互联网模式来重新定义电视,而不仅仅是把电视机里面装一个Android系统,一个CPU,那还是PC时代的做法,仅仅是技术的升级,而不是模式的颠覆。我们为什么叫超级电视,而不是智能电视?绝对不是一个仅仅名字上的区别或者噱头,其实除了硬件之外,更重要的是大量的视频平台内容,和第三方的应用,基于大屏幕互联网的应用。

虽然现在很多人对乐视进入家电市场有四大担忧或者叫四大质疑:第一,你的产品品质、供应能力;第二,你的品牌,并不是硬件品牌;第三,你的销售能力,TCL、海信有几万名直销人员,几千家店面,上万家代理商,你没有;第四,就是我们资金链的压力。

这种质疑按照传统的理解是非常致命的,但是反过来看,如果用互联网的思维,除了第一点是有道理的,其它三点不但不是劣势,反而是优势。

我们用超级组合(富士康生产代工+夏普十代线堺工厂的屏+高通IS4Prime芯片)来打造超级电视,回应了第一点质疑。当时全球六家企业共同在做这个芯片,最不被看好的是乐视,但恰恰是乐视第一家成功推出了商用,六家里头已经有三家退出了,因为做不出来,太复杂了。

第二,对品牌的质疑就更是我们的优势,为什么呢?无论对三星也好,还是其它品牌也好,其实消费者根深蒂固认为你就是个硬件品牌,如果你现在推出一个系统级服务或者生态系统级服务的话,客户会担心你不具备这个能力。

第三,销售渠道和销售模式的质疑不仅不是劣势,也是优势。很多家电行业的专家问,一个线下的销售人员也没有,一个代理商也没有,一个店面也没有,你怎么和它们比?但其实这恰恰是传统企业的包袱。互联网电商时代,传统企业很难扭转,因为包袱太重。我们会用自有品牌电商加自有品牌产品。

6月份发售估计也就一两万台,一个新的产品,产能的爬坡需要一个漫长的过程,要想确保品质,其实初期的生产非常非常重要。所以,我们销售的数量与两点相关,第一个需求到底有多少,第二个就是我们的供应链到底有多强。现在还很难非常准确地判断出来到底我们今年的销售量是多少,但是我相信我们的TV端,包括盒子、包括电视,一年之内突破百万台,这应该是我们的一个KPI,而且达到的可能性还是非常大的。

售后,我们是和富士康来联合做的,硬件维修会由富士康来解决,当然我们也会逐步建立起自己的售后体系,但是我们的售后体系更多的起到的是培训作用,和与用户直接交流沟通的作用。

第四点,资金链的质疑。我觉得那还是用传统的工业时代,对电视领域进行现金流的分析,其实一切都变了,通过我们接下来几个季度的财报,你们应该能看出来我们这种模式和现金流之间到底是个什么样的关系。

现在的传统电视定价模式非常简单,产品成本加上运营成本、营销成本、品牌溢价,再加上最关键的渠道成本。几项成本相加之后,一般产品的成本和最终消费者拿到的零售价,进口品牌基本上在100%-200%的加价率,国产品牌的加价率在60%-120%之间,或者50%-120%之间。但对乐视这种新模式来讲,我们叫完全的去渠道化,全流程的直达用户,没有任何的渠道,营销也不需要付出高昂的营销成本,因为我们从来不用投太多的硬广,完全用社会化的手段,通过口碑传播,人与人之间的传播就足够了。

为什么乐视叫颠覆?颠覆来自多个方面,其中就是销售模式的颠覆,传统家电产业的成本给了整个链条中许多利益相关方,我们是直达用户的,我们既是品牌商,同时又是销售商,没有加价过程,用户不需要再为本不该他们承担的成本再买单了。

另外,乐视一直比较习惯于在现金紧张的情况下开拓新的业务,因为我们不希望通过股权融资的方式把更多的股权稀释给财务投资者,有公司由于过度的融资导致管理层丧失掌控能力,更不要谈重大的战略构想,永远只能是着眼现在。我们会把现金流把握在一个较为合理的程度。

我对未来的判断是,互联网企业会成为智能电视的领导者,而不是传统企业。除非传统企业它真正能够彻底地把自己革命了,真正变成互联网企业。当然,最终还是看消费者到底喜欢谁的产品,这个才是最关键的,到底未来谁能够成为主流。如果乐视这种模式能够成为市场的引领者甚至领导者的话,那就证明这个模式的颠覆性了。

从2004年开始,其实我们就有一个要把电影电视剧的正版视频通过互联网搬到电视机上的想法,只不过当时各种客观条件不具备而已。2009年,5年之后,我们就开始做大屏,开始是研发盒子,去年开始做电视机了。

为什么一定要做硬件?硬件是为内容、应用服务的,只有好的硬件才能够让服务、内容、应用体现出更好的价值来。在工业时代传统的思维是,做硬件的做硬件,做传输的做传输,做网站的做网站,做应用的做应用,做操作系统的就只有微软。

就像苹果一样,只有在各个重要链条上产品的研发和设计,最深度的东西由自己来掌握,才有可能把从平台到内容到硬件、到软件、到应用市场所有的性能能够完美地结合起来。为什么苹果体验那么好?就是因为从CPU开始,到硬件设计、iOS软件设计,再到App Store,几乎核心应用都是由自己的团队完成。

反之,硬件如果没有内容的强势拉动,他也不可能做出最顶级的硬件。三星是一家硬件公司,它经常会推出来领先于行业竞争对手最起码三个月左右的芯片,但是他没有用,为什么呢?因为它没有自己的互联网应用,所以它不知道这类硬件该怎么使用,只有当它推出来之后,其它的软件公司、其它的互联网公司才会适应它的硬件,所以这种体验协同作用还是会大打折扣的,这也是我们一个重要的核心竞争力,就是跨平台、跨链条、跨各个环节的整个研发团队的整合,才能够打造出像今天大家看到的真正全视频化的UI系统。

其实我们这个产品(超级电视)成功与否我觉得最重要的还是用户体验,这也是互联网模式下最最核心的一点。硬件其实是个载体,并不是最重要的,更重要的是乐视TVUI系统,操作系统完全是乐视自主研发,专为大屏而生的一个操作系统,然后在操作系统之上,各种的应用和服务,以及各种内容。还有更加重要的,反过来就是最底层的语音、视频开放平台,整个链条上的各个环节的用户体验能不能做到极致,能不能不断地快速迭代,这是我们接下来最最重要的工作。

现实

理论虽完美,但变为产品需要穿越黑暗的隧道。

贾跃亭是个现实主义者,他已经从自己开始改变,过去除了周六打篮球,大部分时间在办公室,现在他不得不改变自己,走出办公室吆喝“卖盒子”、“卖电视”。在微博上他经常把乐视称为“乐乐”,并且接受“乐迷”的直接追问。

开完超级电视发布会后,他的一条推广乐视超级TV的微博被赵薇、黄晓明、那英、汪峰等100多个明星转发,累计转发量超过50万次。“有个别的是打了招呼的,但大部分不是”。他对这个效果很满意。

过去一年多时间里,梁军在不断扩充队伍,要为一家互联网公司建立一个能够驾驭硬件的研发团队。做过硬件的梁军认为,根据自己的经验,“要想做出整合的产品,必须核心是自己做,才能真正的融合。”

在乐视TV研发部门房间里,摆着各类品牌的电视机,作为调试和研究所用。梁军过去几个月的工作就是研究如何打败它们。可真正理解贾跃亭想做的是什么,他花了8个月的时间。“智能电视不是一个里面装着安卓系统的电视机,这还是PC时代的思维。”贾跃亭需要的显然不只是造一台电视机,而是以用户为核心,重新思考设计、研发、制造、价格、营销、渠道、售后每个环节。

作为研发设计环节的操盘手,梁军头疼的是:工业时代的产品中硬件生产周期为8到9个月,而互联网产品特点是天天更新,如何将两种不同生产周期的东西拧在一起?“当两个周期发生矛盾的时候只能迁就一边”,梁军的选择是:用户,快速响应用户反馈成为重心。

如今,梁军每天随身携带一个本子,记录各种用户需求与意见。起初,梁军的做法是收集社交网络反馈的需求,建立乐迷论坛(小米有米粉论坛)。在工作之初,他们试图自己筛选反馈信息,一般只记录普遍问题,而过滤掉偶发性问题。但是贾跃亭不同意,在一个深夜他抓起电话冲梁军怒吼:必须要把所有的需求都记录下来,现在不能改的也要记录下来。

后来梁军承认,贾跃亭深夜发飙是有道理的。“有些问题我们认为是偶发事件,但找人到网上一看,偶发了几十次了,那就是严重问题了”。一个例子是,有用户反映开机音量太大,晚上吓人。但测试者却感觉是个别用户“无理取闹”。他们后来发现,这并非偶发,原因在于,测试者是白天在办公环境测,而提意见的人都是晚上11点开机。他们改了一个版本放出去后,用户反映声音还大,又改了一个版本,最后把音量调节到原有的四分之一,用户才勉强接受。

经过反复折腾,研发人员抱怨声不断。“大家都是做硬件出身的,你想一天到晚东改改,西改改,他们也累呀,有惰性。要把他掰过来,这个掰的过程是比较痛苦。我告诉他们,用户直接反馈了,你还不改,你做的事情还有什么意义?”梁军说。

梁军理解互联网的感觉是快和近:过去家电产品周期较长,一代产品遇到问题,只能在下一代产品中解决,周期约为6个月,而互联网时代,用户需求是今天遇到问题,最晚两周后出一个更好的版本,才会愿意等待;很多用户反馈并非通过电话,而是直接在乐视官方微博上吐槽,从问题发现到提出不过几秒钟。

他越来越意识到,互联网改变了社会结构,最大的意义在于人人平等,民主化。在这种背景下,要想获得竞争力,就必须让研发人员离用户比竞争对手更近。而在传统家电产业中,离用户最近的是客服人员。这恰恰是贾跃亭所言的互联网企业逆袭的关键所在,“未来真正要逆袭就要提供更好的用户体验,只有跨界才能够打破这种传统思维。”

改变工作节奏首先需要改变思维模式。招聘和培训工程师时,对面坐着出自索尼还有国内家电厂里的资深工程师,乐视的面试官总是反复提醒对方:我们造的是一个完全不一样的东西,不是一个电视机,我们要换一种玩法,过去的经验只能够做你的直觉,但是执行的时候不能够这么做。如果你还是要做原来的东西,你没有必要到这儿来,这么辛苦。

不仅仅管理者和研发人员观念需要转变,更需要后台一整套管理流程转型。产品部门有一支用户体验团队,该团队负责把问题汇总、规范化、录入到需求库中,与产品经理一起讨论确定优先级。梁与研发的项目管理、质量管理、软件管理的团队反复强调:我们的版本计划,不能再按照你的流程来进行,应该按照我的急缓程度来安排你的工程师的资源。也就是说,研发部门必须照着用户体验团队的计划来实施,而不再是研发部门自己的计划。

互联网思维需要透明与开放。乐视C1S盒子发布之后,官方微博上发布了所有高管的微博帐号,在这份名单中他们的身份不再是乐视的高管,而被冠以一个“高管客服人员”的新title。

贾跃亭通过乐视高管的微信群随时监控着事情进展。“老贾很爱泡在微信上,那里成了我们讨论用户体验的平台。”梁说。

他们曾经分析过,传统电视厂商的问题在于销售结束后,厂家与用户间关系就开始貌合神离。售后服务更多是一份不得不尽的义务。但对于“用户为王”的互联网公司来说,做电视应该保证全流程透明与民主。这被贾跃亭称为“全流程直达用户”。要在各个环节与消费者时时沟通。当产品到达消费者手中,新一轮循环才刚刚开始。

用户,才是手握超级电视一战成败最后按钮的人。雷军是尝试由手机的小屏幕先圈起一大批“米粉”,再进入大屏,而一下子杀入大屏的贾跃亭能收获一个庞大的“乐迷”群体吗?

对手

贾跃亭的对手们更喜欢给出否定的答案。

“他怎么能把60寸屏的价格降到那么低?”乐视超级电视产品发布后次日一次饭局上,一位国内家电厂商高管与同伴议论着。他的下属接茬说,“没关系,我们可以再降500块钱。”这并非笑话,价格战向来是传统家电厂商最擅长的手法。

两年前,乐视与海信、长虹等合作,在传统电视机中植入乐视TV版,这些合作者们从未想到乐视会成为对手。如今TCL很快推出了“全球首台超高清智能一体机”,长虹则推出60英寸七星级智能U-MAS客厅电视,更喊出与乐视TV广告语极为相似的“两倍性能一半价格,6999元”的口号,三星、海尔则相继以类似低价产品剑指超级电视。

在传统家电厂商看来,所谓乐视超级电视并没有什么特别。可贾跃亭认为,他所缔造的乐视超级电视不仅仅是个硬件,而是基于TV端的完整生态系统和服务,硬件仅仅是承载完整服务和互联网合作的载体。

面对质疑,贾跃亭曾报以长时间的的沉默。2012年9月19日后,外界认为自称“颠覆者”的他“莽撞自大”,为提振市场信心,去年年底包括贾跃亭在内的乐视网高管五人表示自掏腰包集体增持,他现在对质疑做宽容状:“我们更希望用事实来回应,前期质疑的声音越多,反而对乐视TV越好,对乐视TV超级电视越好,说明大家关注你,如果大家不去评价你,议论你的时候,那不见得是一个好事。”

“规模至上”过去一直是能否在家电行业取得成功的首要规则。家电制造商们喜欢把它们的固定成本分散在最大数量的产品上,用规模换取低价。贾跃亭走的道路恰恰相反,用低价换取规模。他削减中间渠道,靠低价达到一定量的用户,企图把用户留在自己的网内。“我们初期几乎按成本定价的,只有当规模做起来,才能够逐步压低成本,然后产生利润。”贾跃亭对《中国企业家》说。

在2013年乐视年会上,贾跃亭给员工打气,“只要我们的用户数量达到1000万,TV开屏广告就可以达到省级卫视的水平。”广电学者吴纯勇和涉足过智能电视的联想数字家庭事业部总经理熊文都认为,这将是衡量乐视成败的数据标尺。

吴纯勇认为,乐视不太可能、也没有必要变成一个巨无霸。在中国2.3亿的有线电视市场中只要抢夺1000万的用户,就很可怕了。只要有1000万,乘以490元年费,就是不小的数字,还可以进行数据挖掘,分析用户消费心理,习惯,再去做增值。

但熊文的观点相反,如果不能有压倒性市场份额,1000万台也难以存活。苹果生态之所以良性循环,因为它的平板电脑一度占到全球70%的市场,假如苹果份额只有10%或者10%以下,服务成本其实很高,会难以生存。如果乐视有一亿用户,那么它的带宽成本、服务成本、版权成本,就可以得到摊销。

乐视怀疑者、家电行业专家刘步尘认为,乐视超级电视更像是“彩电版”的小米手机,“小米不可能像苹果和三星一样,它只是追随性产品,只能在细分市场成功。”

如何把乐视网的用户转成电视的用户,这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化,“乐视网每日覆盖在2500万-3000万中间,每个月的独立访问用户在2.5亿-3亿之间,这与其它的硬件公司不是一个量级的。”

天使投资人蔡文胜认为:“乐视思路是对的,能不能做成靠执行,云端要强。乐视用户数可能还不够,如果能联合其它视频网站一起机会更大。”

贾跃亭心中的终极竞争对手其实是视频网站,因为其它对手不具备最核心的资源:内容。不过,视频网站们并不认为他会成功,“从现在来看,所有的视频网站你可以去采访他们,从董事长开始再到他们的副总裁,没人认为乐视是正确的模式。”贾说。

回顾历史,微软的维纳斯计划落败,GoogleTV都未能打开国际市场,乔布斯至离开人世也未能将音乐领域的成功复制到电视领域。甚至有人怀疑,智能电视或者说互联网电视市场是否真的存在?

PPTV最近刚刚发布机顶盒产品,其副总裁单晓蕾形容,现在互联网电视发展阶段很像视频网站开始启动阶段,还没有到爆发期,不过布局应趁早。“很多人会讲智能电视市场成熟不成熟?没有不成熟的市场,只有不成熟的产品。就是当产品好的话,这个市场它一定会变成一个成熟的市场。”熊文认为现在布局是对的,因为联想也在布局。

没有人预测这会一番风顺,包括参与其中的梁军:“你一定会遇到挫折,如果那么简单成功的话,那东西早就有人做了,什么样的挫折现在不清楚,但肯定会有的。”他向后仰了一下,“只要你走在正确的道路上,总会有机会,这是一定的,剩下的都要靠自己的努力了。”

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