【书摘】22条商规:对立定律(The Law of the Opposite)
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【书摘】22条商规:对立定律(The Law of the Opposite)

百事是如何成为可口可乐强有力的竞争对手的?汉堡王又为何曾经销量大幅下滑?主宰品牌生死沉浮的是无形的消费者认知。要想成为品类老大强有力的竞争对手,先得学会怎么做老二!

 

 

 

i黑马导读】百事是如何成为可口可乐强有力的竞争对手的?汉堡王又为何曾经销量大幅下滑?主宰品牌生死沉浮的是无形的消费者认知。要想成为品类老大强有力的竞争对手,先得学会怎么做老二!

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若想成为市场第二,那么你的战略应由第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司,居于第二位的公司都有机会将其攻破,变其优势为劣势。

强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司,居于第二位的公司也会有机会将其攻破,变其优势为劣势。

正如摔跤运动员可以巧用对手的强势借力打力那样,一家公司也应该设法把对手的优势转化为劣势。

如果你想稳居市场第二位并与领导者抗衡,那么你就要好好地研究领导者:它强在何处?你如何才能使它的强势变为弱势?

你必须发现领导者强大的本质,然后以与其本质相对立的定位出现在潜在顾客面前。(换句话说,就是不要试图变得更好,但要试图变得不同。)所以竞争经常在后起之秀与值得信赖的老品牌之间展开。

可口可乐是一个具有百年历史的老品牌。全世界至今只有七个人知道可口可乐的配方,这个配方被锁在亚特兰大的一个保险箱内。可口可乐是一个基础稳固的老品牌。然而,根据对立定律,百事可乐与它背道而驰,使自己成为新一代:“百事一代”的选择。

如果你观察某类产品的顾客,你会发现他们中有两种人:一种是希望购买领先品牌产品的顾客,另一种则不想。潜在的第二位品牌就必须要吸引后一个消费群体。

换句话说,通过将自己定位为与领先者不同的角色,你可以把那些不愿意购买领先品牌的人吸引到自己这一边。如果老年人都喝可口可乐,青年人都喝百事可乐,还有谁去喝皇冠可乐呢?

“鲜橙多”在低浓度果汁市场上取得成功之后,汇源、娃哈哈、康师傅纷纷跟进推出相应的模仿产品。但真正成为低浓度果汁领域中第二的品牌并非以上跟进者,而是遵循了对立定律的“酷儿”。与“鲜橙多”面向大众、偏向成人不同,“酷儿”将顾客群定义为“儿童”,并在配方中加入“钙”,成为儿童首选的低浓度果汁。

然而,还是有大量潜在的第二位品牌试图仿效领先者,这通常是一种错误的决定。你必须使自己成为顾客的另一种选择。

《时代》杂志以生动活泼的写作风格建立了自己的声誉。《新闻周刊》则避开这种做法,代之以平铺直叙的写作风格:“我们将事实与观点分开陈述。”换言之,《新闻周刊》把自己的观点放到了编辑栏目中,而不是新闻栏目中。

在市场竞争中有时候你必须毫不手软。有着好味道的斯科普漱口水将“满口药味”这个标签贴在其竞争对手李施德林身上。

但也不要一味地打击你的竞争对手。对立定律是一把双刃剑。它要求你不断宣传竞争对手的弱点,使你的潜在顾客很快就意识到这个问题。(只要喷一点李施德林,你就知道你的口气就像是医院里的那种味道。)接着,要迅速调转矛头。(斯科普是一种好味道的漱口水,它也能杀死细菌。)

说到漱口水,另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。1961年,强生公司引入以“科学配方”为特点的米克林(Micrin)漱口水,几个月内,米克林就成了该品类的第二品牌。但是,由于李施德林的特点是灭菌,也具有科技产品的声望。所以1965年,当宝洁公司推出斯科普时,它为自己树立了“对立”的位置。斯科普后来成了排名第二的漱口水品牌。到了1978年,强生公司退出了这个市场,那时米克林的市场份额已经跌至1%。

贝克啤酒(Beck?s)进军美国时曾遇到麻烦。在美国,它既不可能是第一位的进口啤酒(那是喜力),也不可能是第一位的德国产进口啤酒[那是卢云堡啤酒(Lowenbrau)]。最终为卢云堡啤酒重新定位的策略解决了这个问题。“你已经尝试过了在美国最受欢迎的德国啤酒,那么现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧。”现在,贝克啤酒是美国销量第二大的欧洲啤酒。(对于啤酒,美国人相信德国人的口味胜过相信自己的感觉。)这是一个罕见的推翻领先定律,同时还引导了顾客心智中认知的例子。(实际情况已经发生了变化,卢云堡啤酒目前是在美国酿造的。)

老产品常常会被人们挑出更多的毛病,医药领域尤其如此。以阿司匹林为例,该药诞生于1899年。此后,成百上千项针对阿司匹林的药理研究随之陆续展开,其中一些研究的目的在于发现它的副作用。到1955年,人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正值新的对乙酰氨基酚(扑热息痛)类药品泰诺问世。当人们广泛得知阿司匹林可能会导致胃出血之后,泰诺便很快成为替代品。推销泰诺的广告曾经标榜自己是“为了千万个不宜服用阿司匹林的患者”。今天,泰诺已超过阿司匹林而成为全美药店销量最大的药品。

红牌伏特加酒(Stolichnaya)仅仅是指出,像斯米诺(Smirnoff)、沙莫瓦(Samovar)和沃尔夫史密特(Wolfschmidt)这样的美国伏特加的产地分别是哈特福德(康涅狄格)、斯肯利(宾夕法尼亚)和劳伦斯堡(印第安纳),从而给它们贴上了“假冒的俄罗斯伏特加”这个标签。红牌伏特加酒产自列宁格勒(俄罗斯圣彼得堡),因此只有它才是正宗的俄罗斯伏特加。

有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实为依据。一个宣扬竞争对手弱点的典型例子是皇家道尔顿瓷器公司攻击其美国竞争对手的广告。广告的标题是:“英格兰特伦特河畔斯托克的皇家道尔顿瓷器,还是新泽西波莫纳的伦诺克斯瓷器。”这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口瓷器这一误解。通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳,皇家道尔顿瓷器突出了自己是真实的英格兰瓷器。这样做所利用的事实是,多数人很难想象听起来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的瓷器来。(当英国人看到这则广告时,也会放声大笑。对他们来讲,特伦特河畔斯托克听起来与波莫纳一样俗气。)

市场营销很像一场争夺合法性的斗争。抢先占据某种概念的品牌总是将自己的竞争者描述为非法的模仿者。

一个好的排名第二位的品牌绝不能胆怯。当你放弃与领先品牌竞争时,不仅对领先者,而且对于所有其他同行竞争者来说,你都会变为弱者。再以汉堡王近年来不幸的境遇为例,这一位居汉堡包业第二位的企业处境曾非常困难,它曾数易其主,多次更换管理人员,并试用过大量的广告代理商。我们用不着回顾多久的历史便可发现该公司的失误所在。

汉堡王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用“享受你所喜欢的风味”的口号揶揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。之后,它又以“烤而不炸”和“大汉堡将战胜巨无霸”为口号向麦当劳展开攻势。所有这些营销计划都曾巩固了汉堡王仅次于麦当劳的市场地位。

之后,不知为何,汉堡王却忽视了对立定律。它变得胆怯并停止了对麦当劳的进攻。其营销口号也变为“为大众服务”;“以最快的速度提供最好的食品”;“你需要什么,我们就提供什么”;“我们绝不墨守成规”;等等。它甚至开展了吸引儿童的营销活动,而这恰恰是麦当劳的主要优势。

遗憾的是,这并非保持强有力的第二位的做法。汉堡王连锁店的店均销售量逐渐下降,而且从未恢复到其采取攻势时的水平。

汉堡王的失误,在于它没有运用树立对立面的定律。

奇瑞QQ成为对立面

最近3 年里,QQ成为了奇瑞汽车最为畅销的车型,并一举超越奥拓成为小经济型轿车的代表。QQ成功的关键在于成为原先领导者奥拓的对立面。QQ时尚、有活力和现代的品牌概念一举将奥拓定义成老旧、过时和缺乏活力。

以上内容来自《22条商规》机械工业出版社出版

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