【导读】每家公司都幻想成为腾讯，但左右成功的因素太多。游戏、视频门户都不是迅雷的主菜，邹胜龙认为，涉及大容量数据的传播符合自身竞争力基因，是擅长做的事。在此黑马哥分享这篇中国经营报(吕静)的文章，从
【导读】每家公司都幻想成为腾讯，但左右成功的因素太多。游戏、视频门户都不是迅雷的主菜，邹胜龙认为，涉及大容量数据的传播符合自身竞争力基因，是擅长做的事。在此黑马哥分享这篇中国经营报(吕静)的文章，从迅雷的角度来说，第一，互联网公司要找用户。第二，是在庞大的用户流量上找到符合自己特征的优秀商业模式。用良好的服务留住客户，发掘客户价值，只要环境好，随时重启IPO。
找灵感、挖黑马、评热点、抄本质-这里是黑马通讯社：邹胜龙，2002年年底开始于美国硅谷创建迅雷，2003年回国发展。2011年申请IPO，并从2009年起，迅雷便实现了盈利，2010年，迅雷的净利润达到了847万美元。也就是说，即便不上市，迅雷也能活下去。在利益为上、挣快钱的互联网圈子，邹胜龙是个特例。毕竟，连百度CEO李彦宏、腾讯公司CEO马化腾这些平日不善言辞的技术男都出来大讲特讲公司战略时，邹胜龙每个话题的出发点，依然落在技术上。
干自己擅长的事
我觉得腾讯这样的公司非常罕见，十年来上百倍的增长，是每个公司心目中向往的榜样。每个公司都愿意成为腾讯，但是成功的因素有很多，比如机遇、公司的基因等，这是最基础的，再加上它的人才结构、管理等放在一起以后才成全了这样一家公司。很多人就问，为什么迅雷不去做一个特别伟大的游戏公司，或者说为什么迅雷不去做一个特别伟大的视频门户。这些事情，我们也做，不是没做。但是这些菜不是我们的主菜，我们的主菜是在自己特别熟悉的领域，符合自己竞争力的基因上，涉及大容量数据的传播，这是我们的菜，我们最擅长干这个事情。在过去的3年里面，我觉得最成功的是面向用户的收费，在并不容易向用户端收费的国内市场，培养了用户付费习惯。这让我觉得骄傲，一个公司必须要从自己的出发点和优势考虑问题。像谷歌、Facebook、腾讯，这些公司是榜样，但是你不能一步一步学着它做，因为它的基因跟你的不一样。
稍微大一点的公司，都会做全产业链。迅雷也做游戏和视频。在游戏里面我们还做客户端游戏、网页游戏、手机端游戏。进入这个时代以后，大家都在做全产业链的发展。但是，如何能够保证你在这些全产业链发展的过程里立于不败之地，还是回到根本，你在自己特别擅长的市场上，能不能永远有一群人喜欢你，能不能找到一种让这些用户能够帮助你持续发展的商业模式，我觉得本质上要看清这个问题。这才是真正的变现通道，公司也才能进入一个良性循环。
努力打造健康的商业模式
所有公司需要经历两个重要阶段，第一，互联网公司要找用户。第二个阶段是在庞大的用户流量上找到符合自己特征的优秀商业模式。在这两个阶段中，企业还得不断适应来自于行业里的竞争，甚至于产业升级带来的机遇，这是每个企业都要经历的。你刚才提到迅雷这十年的时候，我们也在回顾过去十年在做什么，将来十年会做什么。我们一直都记得最初创业的时候，想通过技术创新能够把互联网这种自由进取的精神发挥到一个极致。现在的业务主要涉及数字内容的分发和发行。现在回顾过去十年的时候，我觉得在技术创新这个角度，迅雷通过自己特别有创新的一些算法，一些产品模式，基本上颠覆了很传统的做法。然后通过这种颠覆，得到了非常庞大的用户群，颠覆了用户的体验。在十年的后半段过程中，我们主要的盈利模式是互联网广告。但是互联网广告模式本身，尤其在中国互联网，是一个相比于面向用户收费更弱的模式。比如网络的成长空间，广告模式下的现金流管理，然后要先进行服务，再收取佣金，还有账期等挺复杂的事儿。而面向用户的服务相对简单可控。给用户提供服务之前，用户已经付费了。用户付费的方式可能是买了这个月的服务，但是他给你付钱的时候却是付了几个月的费用。所以从现金流角度来说，这个商业模式很健康，先拿了很多现金，基本上不存在坏账问题，商业模式非常好。
用良好的服务留住客户，发掘客户价值
这块做了非常多的具体工作。我们把整个过程叫作会员用户的生命周期管理，它是一个非常完整的体系，一共分两个阶段。第一个阶段，用户会使用你的产品，然后部分用户慢慢过渡成为你的付费群体，从用户进入到体系那一刻还没付钱的时候，就要跟踪他的行为。在他碰到问题的时候，要给他提供帮助，甚至在他成为付费用户之后，能够给他提供更好的、更贴心的服务。所以，一个用户从使用免费产品，到成为付费用户，甚至到这个用户某一个时间付费终止，用户的流失、召回，其实是有一套非常完整的体系。这套体系非常不同于我们之前的功能性产品，功能性产品更强调向用户提供功能，而现在这套体系更强调是向用户提供服务。
我们的两个商业模式：数字快递+视频广告
迅雷拥有大量的数据挖掘和数字内容分发能力，当然需要在云加速和其他云服务上进行新的尝试。现在迅雷60%的收入是来自云加速业务。
在过去3年里，我们最大的改变就是把一个工具变成面向用户的一个服务，我们把这个服务叫作云加速服务。在过去三年大部分收入来源是跟视频相关的广告业务，但是现在已经转过来了，主体收入已经变成迅雷云加速里面面向用户端的一个业务。我们管它叫用户参与终端模式下的云服务。云加速背后的核心技术，一个是大容量的数据挖掘，一个是能够把这些大容量数据快速送达用户的分布式的分发网络，这是云加速的两个典型的技术要点。
我们有两个主要的商业模式。一个是向用户提供免费的增值业务。这块主要是提供给用户云加速服务。延展来看，迅雷今天做的主要是数字快递的事情。也许你会想，既然做快递了，为什么不去做实体电商，把快递的东西报价出来。我们这个行业要先做云，然后再做电商。亚马逊是反过来的，先做书的电商，然后再做云。但是殊途同归，内容和渠道先做哪个，最后都会在内容和渠道上有所涉及，这是我们将来会去考虑做的。
第二个模式就是我们现在做的广告业务，主要是视频广告业务。在视频广告业务以外，还有用户付费的模式。在美国有一个特别好的公司，叫作Netflix，就是付费视频提供商，所以想象的空间还是很大的，在公司基础上，把资产进行盘点，然后考虑这些资产怎么在新的商业模式里得到更好的体现。我们花了很多钱购买内容，买了内容之后，一定要通过现有商业模式去变现的。
只要环境好，随时重启IPO
在上市之前，我们都希望把自己的收入做得好一点。我想任何一个企业做好的话，都可以上市。上市需要两个要素，一个是企业发展做得好，另外一个是市场环境好。单纯从资本环境来看，我觉得主要由于资本环境整体遇冷，再加上资本市场普遍对中概股存在偏见，才导致IPO价值被低估。对迅雷来说，上市的最实际意义就是体现迅雷的企业价值，当然也能带来一个长期、稳定的融资渠道，助力企业实现跨越式发展。当资本环境改善，能正确体现迅雷价值的时候，我们会考虑IPO重启。
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