【书摘|连载】跟德鲁克学营销03:营销与创新是企业的灵魂
杨硕 杨硕

【书摘|连载】跟德鲁克学营销03:营销与创新是企业的灵魂

与计算尺退出历史舞台一样,黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了,而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗?让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量,足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。

黑马哥导读】与计算尺退出历史舞台一样,黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了,而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗?让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量,足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。

在早期的一本管理学著作中,德鲁克曾经写到,企业的宗旨就是创造客户,企业只有两个基本职能,而且也只有两个基本职能,即营销与创新。营销与创新创造产出,其他一切环节只能算作投入。将近20年之后,也就是到了1974年,他更进一步地指出:“营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面,只有这两个方面才能使企业获得产出。顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。”德鲁克想问题的方法是否过于简单呢?他对这两个方面寄予的希望太大了吗?他的思想有错吗?很多权威多年来一直在说企业存在的宗旨就是获得赢利,其职能就是履行对股东、客户、雇员和社会的责任与义务,德鲁克是在否定这些权威吗?此外,如果你不是高级经理或顶级执行官,只是一个专业技术人员或工作在第一线的管理者,那么这些职能与你有什么关系呢?正如德鲁克的许多观点一样,他的理念不仅仅能用于大企业或高级管理层,而且能够应用于,也应该被应用于小企业、新兴企业、政府、非营利性组织以及技术人员,不仅仅适用于市场营销领域,而且适用于企业内部的各个方面的工作人员。不仅如此,德鲁克一直强调营销非常重要,不仅对于直接从事营销工作的人而言,而且对于任何企业或任何组织的人而言,都是很重要的。或许德鲁克的这些观点不是一眼就能看明白的,似乎有人会觉得德鲁克的观点与16世纪的法国预言家米歇尔·德·诺特达姆(MicheldeNostredame)所说的话有几分相似。诺特达姆就是我们所熟知的诺查丹玛斯(Nostradamus)。

德鲁克与诺查丹玛斯

诺查丹玛斯的预言存在一个大问题,即无论是否准确,i黑马都非常难以解读。贬低他的人认为他的四行诗体预言模糊不清,因为人们总是在历史事件发生之后才根据既定的历史去解读他的预言,顺着这个思路,人们往往认为他的预言是准确的,他的预言之所以屡屡“应验”,是因为它预言的范围太广泛了,没有证据证明预言诗的准确性,也没有证据证明预言诗在描述某一件具体的事情。而德鲁克在经济和商业领域的预言却毫不含糊,是直截了当的,比如他曾经预测到了医保的重要性越来越突出,预测到未来的高管培训将以在线培训为主,而且50年前,他就警告说我们的社会将会因资方、劳方的贪婪而付出惨重代价。

在远赴美国之前,德鲁克的心愿就是成为德国科隆大学的一名教授,但在希特勒掌权之后,他在短短几天之后便毅然决定逃离德国,而不是几个月或几年之后才逃离。这个事实清楚地表明他具有准确预见未来的能力。但有时候德鲁克的话也会带有一丝诺查丹玛斯的意味,这让我们难以运用甚至很难理解他的建议。正如德鲁克的一位客户多年前所抱怨的那样,“德鲁克的话不是不明确,他写的每一句话都很明确,但问题是他经常告诉我们要做什么,却没说怎么做。他提了很多我们应该而且必须回答的问题。”

技术创新推动企业进步

在努力研究德鲁克在营销方面的建议时,我决定探究一下德鲁克说的“创新与营销是任何企业的两个基本职能”这句话的真正内涵是什么。如果你在字典中查询“创新”这个词,你就会发现字典会用一些描述性的词语解释“创新”,比如“改善”、“进步”、“新颖”。这就意味着创新就是推出某个新的、更好的东西。德鲁克还不遗余力地解释了创新的必要性。他说如果企业在获得初步的成功之后依然固守老产品而不思创新,那么它终将失败。这一说法似乎不符合我们的直觉。你获得成功后,继续走老路子似乎才是符合逻辑的。然而,德鲁克往往是正确的,有无数个例子可以证明他的论点。

早先,每一位工程师都会采用计算尺进行数学运算。事实上,工程师要么在口袋里装一把袖珍计算尺,要么在腰带皮套上别一把长约一英尺的计算尺,就像一些人把手机别在腰带上一样。后来,计算尺的尺寸缩小了一些,可以轻易地放进手提包或口袋里。计算尺的历史最早可以追溯至1612年。当时,苏格兰的一位具有贵族血统的数学家约翰·纳皮尔(JohnNapier)发现了对数的概念,这就使得运用加减法来进行乘除运算具有了可能性。后人根据这个基础概念发明了计算尺——由3个互相锁定的有刻度的条尺和一个游标组成。

到了17世纪末,计算尺已经得到了广泛使用,成为了工程师的必备工具。之后的300年里,工程师们都会在施工现场带上计算尺,不用纸和笔,只需拨动条尺和游标,就可以在几分钟甚至几秒钟之内完成复杂的数学运算。当然,由于工程师们可能视力不好,或者游标与条尺没有完全垂直,也可能会存在一些误差。但在大多数情况下,几个小数点的误差是在可以接受的范围之内的,没有工程师不存在误差。那些制造计算尺的企业,比如Pickett和K+E这样的大公司,都赚得盆满钵满。对工程师而言,它们的产品不是可有可无的,而是必须要有的。你可能会认为它们只要固守老路就能再兴旺300年,其实并非如此。20世纪70年代早期,短短几个月的时间,这些企业的产品就卖不出去了。工程师们不再买了,因为手持型电子计算机已经横空出世了。一开始,电子计算机只是乔·休格曼(JoeSugarman)通过邮购方式销售的一个产品(之后他又开始在电视上推销BluBlocker太阳镜),后来西尔斯–罗巴克也加入了电子计算机的推销队伍,之后几乎每个人都人手一个了。

这难道只是一个稀奇的案例吗?其实不是,这种事情一直都在发生着。激光唱片问世之后,黑胶唱片在短短两年之内就销声匿迹了。与计算尺退出历史舞台一样,黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了,而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗?让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量,足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。

文化变迁因素的影响

18世纪的i黑马绅士们每次出现在公共场合都会戴发套,考虑到自己的形象,他们不敢不戴。这种饰物并不是为了治疗脱发或者掩盖秃头而设计的。启蒙运动时期,西欧的头虱问题非常严重,人们纷纷采用发套来预防,结果发套变得非常流行。随着卫生习惯的改进,头虱问题基本上消失了,但发套最终成为了人们必备的一种饰物,就像后来绅士和专家们穿西服时要打领带一样。发套往往很大,上面扑了很多粉,使其看起来基本上都是纯白的。结果,我到了十几岁才知道乔治·华盛顿的头发其实是红色的,而不是白色的,白色只是发套的颜色。但美国的总统中,只有前5位戴发套。到了19世纪早期,以戴发套来表示社会地位较高的做法已经不时兴了。因此,发套生产企业要么快速创新,要么破产。这种结果不是由技术因素导致的,也不是由头虱问题消失引起的,而是由文化变迁引起的。我们可以认为创新就是根据社会观念推出或淘汰某一个产品。“二战”后不久,法国巴黎的泳装设计师路易斯·里尔德(LouisReard)推出了一套新型泳装,后来得到了普及,这就是现代的比基尼泳装。在得到普及之前,如果游泳者或晒日光浴者在法国穿比基尼,可能会遭到逮捕。但后来,比基尼迅速获得了社会认可,迄今,比基尼泳装已经成长为一个年产价值8亿美元的产业,给女性泳装产业带来了革命性的变化。我们应当注意到,不仅现有的企业需要创新,一个新成立的企业同样需要创新。

没有创新的企业

多年来,我在大学里一直在带一个由美国小型企业管理局(USSmallBusinessAdministration)资助的项目。在这个项目中,很多教授带着商学院的学生为当地企业免费提供咨询服务。在提供咨询的过程中,我发现很多企业的老板都不知道新开一家零售店、干洗店、饭店、理发店或豆腐加工店并不意味着一定会有客户上门、能取得成功(是的,我们的确有这样的客户),这令我感到很惊讶。如同营销一样,创新总是很有必要的。很多企业之所以困难重重,原因就是它们并没有考虑为什么潜在客户要选择一个新开的店,而不是选择一个在本地区服务多年的老店。

德鲁克的营销观

营销总是很有必要的,但德鲁克为什么认为它对企业而言是一个极其重要的元素呢?要想知道这个问题的答案,就要先明白销售与营销的区别。如果你仍然认为营销与销售是一码事,那你就错了,因为你的理解存在偏颇之处。德鲁克不仅知道销售与营销不是一回事,而且明白销售搞得好有时候会不利于搞好营销。怎么可能出现这种情况呢?你要记住,销售就是说服潜在客户购买你拥有的东西,而营销是指你已经拥有了潜在客户所需要的东西。如果你可以费较少的功夫卖出更多的东西,那么你让销售人员费尽口舌去销售另一样赢利微薄的东西就是不利于营销了。确定把你的时间、金钱和精力投入到哪一种创新上也是营销的一部分。你会发现营销的内涵更宽广、更具战略性。我们将在第14章更加详细地分析这一点。

德鲁克喜欢说如果把营销做得非常完美,那么销售这个环节就没有必要了。当然,这是一种理想状态。在现实中,营销往往难以做得很完美,销售往往也是有必要的。如果你的某个商品或服务销售情况不错,如果你把这些资源和精力投入到其他方面就可以花较少的时间销售出更多的产品或服务,从而获得更大的收益,那么一味地注重销售就有可能导致你浪费时间、金钱与精力。

赢利是达到目的的一种方式

每个企业都有一个宗旨,谁都不会怀疑这一点。不幸的是,企业的所有者或管理者们经常认不清真正的宗旨是什么。德鲁克用了一个企业的例子来说明问题。高管们可能认为自己的宗旨就是创造赢利,而德鲁克说这是不够的,赢利只是达到目的的一种方式,而任何企业的最终宗旨是创造客户。

很多人完完全全地认为赢利就是企业的最终目标,因为这是一个非常便捷的业绩衡量标准。然而,如果企业一味注重赢利,可能会阻碍它的发展。所以,在经济衰退的大背景下,很多为了维持赢利而偷工减料、削减成本的企业往往陷入泥潭,甚至破产倒闭,而很多企业却提高产品质量或服务水平,经营状况比前者好得多。如果一个企业对宗旨的定位是正确的,那么客户会看在眼里,知道这样的企业不但能生存下去,继续维持赢利,而且能在经济衰退的环境下逆势而起,大获成功,而那些偷工减料的企业在困境中生存下来的可能性就比较低。

德鲁克承认赢利对企业的生存与增长来讲是很有必要的。德鲁克曾考虑过用“职责”一词替代“赢利”一词。其实,他也同意赢利并不是企业的全部职责,但它是首要职责。这句话是正确的,因为企业需要先获得赢利,才能去支付成本,去创新,去应对未来的风险。但他明确指出企业的最终宗旨绝不是赢利,而是创造客户,让客户对本企业提供的产品或服务感到满意。德鲁克注意到通过这种方式实现繁荣发展的企业往往都树立了正确的职责意识,在市场竞争中占据明显的优势。

几组重要的关系

“商业”其实可以视为“职责”的同义词,或许正因为如此,德鲁克才想到用“职责”去替代“商业”。“赢利”意味着“收益”。换句话讲,你把资金投入到某个事物中,你从这笔投资中获得了收益。在商业中,很多资金是你在履行自己的职责中被花掉了,而你并不直接从事销售工作。那么这种情况下,怎么衡量业绩呢?不要用金钱去衡量,而要通过你产出的效率或效能来衡量。比如说你的职责是如何招聘。你招聘到了高水平的工程师、销售人员或企业需要的其他人才,企业对你的投资就有了收益。这种收益是由你的“客户”衡量的,你的客户就是你服务的部门。成功意味着客户在使用你提供的产品或服务时感到满意,这就是企业的宗旨。从生产到销售,再到其他环节,这对于任何一个企业都是正确的。确定并坚持真正的宗旨对于企业是有必要的,因为:

-无论你供职于哪个部门,你都是在一个企业中。

-你必须让企业对你的投资有所赢利或收益。

-这种赢利是你的客户,也就是你服务的组织来评价的。

这就意味着一个企业内部的各个部门既要树立正确的宗旨,又要实现赢利,才能有效地创造客户。

营销与销售没有互补

德鲁克说任何企业只有两个基本职能,即营销与创新。这可能会让你觉得他说的是销售工作,其实不是。从前面的论述中我们能看到,德鲁克不仅注意到了销售与营销不是一回事,而且这两者甚至没有互补作用。

德鲁克认为,要想搞好营销,必须先回答一个问题:客户想要什么?然后,我们要知道“客户看重什么?”“客户的目标是什么?”“客户会怎么看待结果?”营销不仅需要我们确定服务谁,还需要确定提供什么服务。因此营销与我们做其他一切事情都具有异曲同工之妙。

任何看过《营销101招》(Marketing101)的人都会告诉你所谓的4P理论。这种理论意味着销售是营销的一部分,对营销起着支撑作用。一般人也都认为销售做得好,整体的营销就会做得好,认为二者之间存在显著的、自然的联系。我曾读到哈佛大学一位教授的文章,说好的销售手段可以弥补营销战略的缺陷。不,绝非如此!销售与营销不仅不是一致的、互补的,而且如果错误的产品被销售得非常成功或者把正确的产品销售给了错误的市场,就会导致企业稀缺资源的错配,即便销售工作做得很成功,资源的使用效率也会受到抑制。

营销的成本

如果说企业只有营销与创新这两个基本职能,那么我们就会想,是不是人类的一切活动都是如此呢?今天,物流、培训、科技研发,甚至军队都经常使用客户、服务、价格之类的字眼。比如,如果一个组织为军队培训军人,那么这个培训组织就会把军队,而不是受训军人视为自己的客户。这些军人结束培训之后,军队就会接收他们。军队希望受训军人掌握一些必备的军事技能,比如组成小分队执行任务的能力、狙击能力以及野外生存能力等等。只有具备了这些能力,受训军人才能被编入备战的军队。这种培训非常注重时间和价格这两个因素,培训组织提供的服务水平与所费成本成正比,因此,培训机构也必须认真考虑成本问题。虽然培训组织可能无法根据自己的总体战略选择目标客户,但它必须不断创新,变革训练方式,尽己所能地在既定的时间和预算内向军队输送训练有素的、能力卓越的士兵。简而言之,培训机构是否能做成功,取决于它是否能搞好营销与创新。

营销与创新必不可少

在企业或其他类型的组织中,我们都要履行好这两项基本职能。我们举一个例子。如果人力资源部的一位经理肩负着为不同部门的多个岗位招聘人才的任务,那么这些部门其实就是这位经理的客户。如果成功取决于营销与创新这两个职能,那么这个经理就面临着多种问题。由于经济环境不妙、预算紧张影响着这位经理的客户(即各部门)招聘的人数,影响着企业能够支付的薪酬,决定着是否能招聘到经验丰富的新人,而且影响着是否有充裕的资金去发布招聘广告等等,因此,这位经理必须把有限的资金利用好,为各部门招聘到合适的人才。

要解决这位经理面临的难题,我们先看看德鲁克提出的几个问题。“客户想要什么?”在这个例子中,委托这位人力资源部经理招聘人才的各部门,也就是这位经理的客户,很显然想要合格的雇员。有的部门可能看重雇员的素质,希望这位人力资源部经理能招聘到素质最好的人才。然而,有的部门则希望能以最快速度招聘到人才,因为它现在急需人手,对人才的素质并没有特别高的要求,而且它们也承担不起高素质人才的薪酬,所以不希望这位人力资源部经理花一大把时间去招聘到素质最好的人才,同时,也不希望这位经理去招聘一些教育背景和个人经验都不行的人。因此,在这个例子中,好的营销就意味着这位人力资源部经理要理解用人部门的短期目标和长期目标以及这些部门的期待。对于那些注重速度,希望以最快速度招到人才的部门而言,这位经理可以直接从众多应聘者中遴选出最优秀的三位进行面试,然后推荐给用人部门,让他们自己挑出最中意的那一位。如果用人部门特别需要人才,需要你当天就能帮他们招到,那么他们就不希望这位经理推荐多个候选人。你所在的产业当前的经济和商业环境会给你带来很多额外的问题。如果你没有充裕的资金去发布招聘广告,那么你就不得不创新招聘方式了,制定一些新的招聘办法或遴选办法。因此,即便你是人力资源部的经理,也要想着如何做好营销与创新。

当然,这只是针对某一个部门提出的某一个要求而言的。无论在何种情况下,你都要理解德鲁克所说的企业的真正宗旨以及营销、创新这两项基本职能,理解这些之后才能履行好自己的职责。无论在哪个职能部门,无论肩负什么样的责任,优秀的经理都要做好组织和激励工作,推动自己的组织履行好营销与创新这两项基本职能。

相关章节:

【书摘|连载】跟德鲁克学营销01:营销是企业一切业务的基础

【书摘|连载】跟德鲁克学营销02:企业的宗旨不是赢利

以上内容来自《跟德鲁克学营销》,该书由中信出版社出版

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