德鲁克认为营销是一个组织的承诺或观点。在《管理实践》这本书中，德鲁克曾这样评价营销：“它囊括了一切业务。从最终结果来看，也就是从客户的角度来看，一个企业要做的事情只有营销。因此，企业的各个部门都应该关注营销，负责营销。”
《观点》（TheView）是美国广播公司一档颇受欢迎的脱口秀节目。它的独特在于有5名不同背景、不同经历的女性坐在一起讨论时事，各抒己见。德鲁克也有自己独特的观点，这些观点的形成比《观点》这个节目要早几十年，虽然他从未在电视上宣讲过，但多年来他一直都在提。他称之为“营销观”。令他感到沮丧的是，这种营销观逐渐演变成人们口中的“全面营销方式”。他不喜欢这个说法，因为这个说法太花哨，而且它所指的内容并不是真正的全方位营销方式，甚至与德鲁克倡导的营销观完全没有关系。然而，德鲁克的营销观还是流传了下来。无论你怎么称呼它，他的营销观对营销思想来讲都是非常重要的。
在第3章中，我们探讨了为什么德鲁克认为企业只有创新和营销这两个基本职能，而且这两个职能是在设定销售额等目标时必须考虑的基本因素。如果营销是设定所有业绩目标时都要考虑的基本因素，那么营销对于所有企业或一个企业的所有部门都同样具有重要意义。在《非营利性组织的管理》（ManagingtheNonprofitOrganization）这本书中，德鲁克提到了同著名的营销学教授菲利普·科特勒进行的一次讨论，当时德鲁克说道：
您刚才谈到一个组织中的营销是每个人的事情，组织中的每个人当然都和客户有关。因此您所谈的营销不仅是一个部门的职能——虽然有明确的分工——您也谈到了一个基本责任问题。在谈及非营利性组织的营销问题时，您所讲的营销其实就是一个组织需要采取的基本行为，这个行为使这个组织有明确的市场定位，并指引该组织通过长期的努力来实现基本目标。
这就是德鲁克的看法。我们可能会把营销称为一个职能，但他对此有更加宽阔的视野，他认为营销是一个组织的承诺或观点。从早期到现在，这个主题贯穿了德鲁克所有关于营销的著作、分析和思考。在《管理实践》这本书中，德鲁克曾这样评价营销：“它囊括了一切业务。从最终结果来看，也就是从客户的角度来看，一个企业要做的事情只有营销。因此，企业的各个部门都应该关注营销，负责营销。”在《你必须向你的组织提出的5个问题》（TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization）这本书中，德鲁克提出的5个问题也印证了他的营销观。这5个问题如下：
1.我们的使命是什么？
2.我们的客户是谁？
3.我们的客户注重什么样的价值？
4.我们当前做得怎么样？
5.我们的计划是什么？
这5个问题中的任何一个都直接或间接地与营销有关。德鲁克一直鼓励管理者采纳他所说的“营销观”。由于后来所谓的“全面营销方式”基本上是以德鲁克的营销观为基础的，他也逐渐表示认同了。然而，正如我之前所说的那样，他并不喜欢这个说法。在1964年，德鲁克写道：
10年来，我的“营销观”已经得到了广泛宣传。它还得到了一个花哨的名字：全面营销方式。其实这个说法存在名不副实之嫌。“营销”已经成了一个时髦的词汇。但虽然换了个名目，实质还是一样的。很多销售经理已经把头衔换成了“营销副总裁”，所有这一切只是增加了企业运营的成本和部分人的工资而已。
销售不是德鲁克营销观的一部分
德鲁克的营销观里并不包括销售，这可能令很多人感到惊奇，但德鲁克不仅把销售与营销区分开来，认为它们是不同的活动，而且，我们在之后的几章里将会看到，他还挑战了传统的营销观，指出营销与销售并不一定具有一致性，而且还可能相互冲突。很显然，德鲁克的营销观中的“营销”一词具有颠覆性，与我们日常所说的销售完全不是一回事。
要践行德鲁克的“营销观”，需要让负责营销的执行官和其他执行官明白以下4点：
1.给本组织内部的各级部门灌输正确的营销观。
2.理解销售与营销的区别。
3.要教育他人，并率先垂范。
4.从客户的视角看待本组织的业务。
创业应树立正确的营销观
20年前，全面质量管理（TotalQualityManagement）风靡美国，甚至在一定程度上可以说是风靡全世界。由于种种原因，我并不是特别迷信这种理念。“全面”这个词让我觉得只有当一个企业中的所有人都相信并践行这个理念的时候，才可以确保质量。结果，一些组织就开始对内施压了，强迫每一个人遵循这个理念的要求，而且如果你不相信这个理念也不能说出来，不然就会受到惩罚，结果这种胁迫性的做法的确聪明，而且很有效，但不道德。最后，这种全面质量管理的理念过于注重过程，而忽视了企业的目标。换句话讲，这种理念没注意到客户的需求、客户想要的价值以及客户的偏好，而只是盲目地注重生产过程，缺乏明确的目标导向。虽然德鲁克也曾经说过这种理念的动机是很好的，但我认为德鲁克其实并非真正地赞同它。有一次，我发现一本军事手册把我说成了全面质量管理的权威，感觉很无语。
然而，全面质量管理这个理念中有一些好的方面是我比较赞同的，过去如此，现在也是如此。比如，我喜欢持续改进（continuousimprovement）的理念，喜欢所有权（ownership）的概念，喜欢全员参与决策的理念。而且谁敢说维持并改进质量是不必要的呢？但我认为，这种理念归根结底说的是良好的领导力，领导力才是永恒的。我在这里要引用德鲁克的一句话，他认为关于领导力的第一本系统性著作是色诺芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。因此，1991年，当华莱士公司（WallaceCompany）根据《美国破产法》第十一章申请破产保护时，我并不感到非常惊奇，要知道这家位于休斯敦的石油供应公司曾经在1990年获得了备受尊崇的美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）。之所以过了一年就难以为继，其中一个重要原因就是在全面质量管理上投入了太大的成本。此外，《财富》杂志对大量企业在实施全面质量管理前后的业绩状况进行了调查研究，结果往往是实施了这种理念之后带来的负面效应大于正面效应。
然而，全面质量管理的盛行有一个好处，那就是当我发现政府组织、电话公司、航空公司等提供的服务不好时，就会对他们说：“我想你们没有学好全面质量管理。”尤其是在谁敢反对这个理念谁的职业生涯就会受危及的时候，这一招特别受用。只要说出这一点，对方的态度立即就会转变，我也可以得到之前得不到的帮助。当然，大多数时候这个理念还是深入人心的，而且大多数组织的成员都接受过这方面的培训。至今我仍希望这句神奇的话依然奏效，但全面质量管理这个理念已经失去了往日的影响力。
向他人传播正确的营销理念，猛一看很困难，其实并非如此。所有的业绩目标与营销工作的进展都具有直接关系。因此，你要做的就是向他们表明如何通过营销完成业绩目标。销售部门的人为了获得业绩，肯定很容易接受营销理念，因此要着重考虑其他部门的人，让他们认识做好营销工作对他们的意义，只有这样，他们才会接受正确的营销观。比如，对于工程部门的工作人员而言，如果树立了正确的营销观，把公司当成自己的客户，不断创新工作方法，就能利用较低的成本研发出新产品，也有利于确定新产品在市场上的价格优势和赢利空间。工程人员如果把终端用户当成自己的客户，就能细心挑选合适的原料，并确保产品的持久性和可靠性，从而为客户节省一大笔折旧费。人力资源管理部门的工作人员如果树立了正确的营销观，把同一个组织内的其他部门视为自己的客户，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成国际项目和风险投资的优秀人才，从而提升其他部门的工作效能。会计和财务部门的业绩会影响到所有部门，进而间接地影响到营销部门是否能准确地预测产品成本的变动情况。
当然，在现实案例中，你还可以采取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的组织中成功地实现你的营销观，你就需要大力宣传它，就像人们曾经宣传全面质量管理理念那样。只有这样，才能让每个人都理解你的营销观，理解它的重要性，进而愿意落实它。
销售关注卖家，营销关注买家
销售与营销之间的区别是很简单的，但也是非常重要的。很多年前，一家企业同我接洽，希望我能担任他们那个公司的项目经理，并提出承担我到洛杉矶的机票。实际上，这家企业的业务是生产雷达系统。我在空军服役期间具有丰富的经验，而且曾经在一家大型的航天公司担任管理职务，负责航天设备的研发工作。因此，我对于到这家公司担任类似职务还是很有信心的，我认为我们的洽谈肯定进展得非常顺利。几天之后，那家企业的总裁又给我打来了电话，告诉我说虽然那个项目经理的位置正处于空缺状态，但他们还迫切需要一位营销副总裁，问我是否有兴趣考虑一下。当时，虽然我拥有MBA学位，但从来没有做过销售，而且自我11岁成为报童以来，我从没做过销售工作。我告诉他说我目前没有销售经验，因此不感兴趣。他说销售与营销不是一回事，而且营销也不是对销售更高级的说法。对于他这个说法，我有些怀疑，他试图给我解释，但我向他表示感谢后，还是拒绝了他的邀请。
现在回想起来，我觉得拒绝他的邀请是一个重大的失误，这都是由我的无知造成的。但经验比我丰富的经理人到了今天仍然会犯同样的错误，他们仍然会像我当年那样搞不清楚销售与营销的区别。难怪德鲁克引用了那个“销售经理成为营销副总裁”的案例来分析二者之间的区别。德鲁克说，两个工作所需要的技能、经验、教育，甚至是个性都是不同的。他对某些营销教材提出了批评，指出即便今天，这些教材仍然把销售与营销混为一谈，把广告、促销视为销售工作的一部分并且让一个营销执行官同时负责销售与营销。他以典型的德鲁克风格提出了下面这个论断：“美国很多以量产方式生产名牌消费品的厂家通过其自身经历表明，这种笼统的营销工作是不可能的。营销工作急需高效率的销售，即能够促进商品流动，也需要高效率的广告和促销，即转变人的理念。”
因为很多顶尖的执行官，甚至负责销售与营销业务的执行官都不理解销售与营销的区别，所以我们更加需要理解了，并确保组织内部的每一个人都能铭记这些基本的、重要的事实，且能区分两个概念。西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）是哈佛大学商学院的教授，他所写的《营销近视症》是营销学领域有史以来最著名的文章之一，他也赞同德鲁克的观点，认为销售与营销之间是有区别的，他指出：“销售集中关注卖家的需要，关注把产品转化为现金的需要，而营销集中关注买家的需要，关注如何通过生产适销对路的产品来满足客户需求。”
对于二者之间的区别，还有一个考察视角，即销售员通过影响客户去促使客户购买厂家已经生产出来的产品，而营销者则是通过发现客户的需求之后来影响自己的组织去生产这种产品。
虽然德鲁克等人一再发出警告和评论，提醒人们关注二者的区别，但很多人仍然没有意识到这一点，我怀疑对于那些从事非营销类工作的人更是如此。因此，不要想当然地认为每个人都知道这个基本理念，也许他们掩盖了它们之间的区别。必须让一个组织内部的所有部门的成员都明白销售与营销的基本区别——一定要做到这一点。
领导一个组织
如果你是整个组织的领导者，当然对你很有帮助，但其实无论你是不是营销高管，都不妨碍你领导一个组织。关于领导学的调查结果显示，无论你身处哪个层级，你都可以领导你的组织，只是领导方式不同而已。
如果你是整个组织的总裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下属接受培训，可以调集整个公司的资源来实现你的营销目标，可以为各个部门的营销活动制定相应的标准，可以公开原有的营销业绩，可以公开地赞扬他人的成功，可以给别人布置任务，可以对你的组织进行重组和结构调整以优化你的营销观，可以为了实现营销观而推动你的组织在最短的时间内实现最大程度的变革。
如果你只是负责营销部门，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去说服别人。你需要说服你的老板，让他相信你所做的事情，需要制订一个行动方案及评价标准，你的老板和其他人想要准确知道你要如何去搞好促销工作，他们不想牺牲其他部门的利益而把资源投向一个前景不明的创意。有时候，你想说清楚自己的创意是很困难的。因此，要做好个人陈述与说服工作，你需要花费一些时间。即便获得老板等人的批准之后，你还需要通过给组织内部的其他人发送邮件或当面阐述的方式来博得他人的支持。你可以帮助其他部门制定并落实有意义的衡量指标。你可以分析并宣传你取得的成果，并征求其他部门的意见。最后，你可以向其他组织以及顶级领导者提出建议。
如果你只是一个普通的营销者怎么办呢？你能否领导一个组织呢？当然可以！同样，你需要说服你的老板，拥有一个具体的行动方案，并有一些衡量结果的工具。但如果你只是一个普通的营销者，你还会享有其他优势。它有利于你充分向其他领域的人展示自己的创意和领导力。我的一位女研究生就做得很好，在获准开发自己创意的几个月后，她就被提拔为部门主管。因此，落实德鲁克的观点可能会给你的职业发展带来优势。
从客户的观点看待业务
商业无所不包，涉及到产品、战略、人力、政策等等。我们的客户是谁？他们眼中的价值是什么？这些都是基本的问题。同样基本的问题还包括他们在哪里、他们有多少支付能力、他们都读什么书听什么广播、如何才能以最佳的方式对他们进行促销、如何才能以最佳方式将产品分销给他们、他们有哪些思想上的偏见等等。当然，你在营销过程中肯定还会遇到其他问题，但最重要的一点就是我们必须站在客户的立场上去看待这些问题，而不能以自己为中心。即便天才有时候也会犯错。乔布斯曾经推出过Lisa款电脑，不过这款电脑是封闭式的，用户无法自己打开修理，客户没有选择权。但从客户的视角来看，能够自己拆开是很重要的，因此这款产品就以失败而告终了。戴尔则采取了截然相反的做法，让客户自己去设计他们的计算机系统。
一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度来看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。
菲尼克斯大学的思想精髓是约翰·斯伯林（JohnSperling）在20世纪60年代晚期提出来的，当时他是圣何塞州立大学的教授，他发现半工半读的学生通常被视为二等公民，他们因为需要工作而经常无法正常上课。因此，他们往往会多付出几年的时间才能毕业。他向所在大学的教育主管部门提出了一系列解决方案，供其斟酌，但主管部门认为他提出的问题是没有必要的。在他们看来，如果学生真的需要接受教育，就必须接受现行的教育模式。因此，他便自己开办了一所面向半工半读人群的学校，即菲尼克斯大学，起初只有8个学生，但很快壮大为美国规模最大的大学之一，学生人数将近50万。其他学校，包括加利福尼亚州的一些公立大学，都采纳了斯伯林的创意，但有点儿晚了，斯伯林已经远远走在了这个领域的前列。
无论你是采纳德鲁克的营销观，或者采纳看似比较高级的“全面营销观”，其实都不重要，因为它们本质上都是一样的，重要的是你一定要采纳其中一个。
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