德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行的新的配置。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。
【i黑马】导读德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行的新的配置。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。
“二战”期间，世界上的橡胶主要源自西南太平洋地区，而当时这一地区正处在日本的控制之下。为了解决这个窘境，美国便迫不及待地探索如何制造合成橡胶或橡胶替代品。1943年，通用电气公司工程师詹姆斯·赖特（JamesWright）正打算通过把硼酸和硅油混合起来制造一种新型的合成橡胶，结果却在无意之间制造出了一种前所未见的新产品。这个新产品具有一些非常奇特的属性。如果你将其从手中扔向地面，那么它就会反弹到更高的高度，而且这种材料质地柔软，具有很好的可塑性、抗腐蚀性和延展性，将其拉伸到数倍于正常长度都不会断裂，而且一旦接触到任何印刷品，轻微施加一些压力，这种材料就能复制印刷品上面的图案。虽然这种材料具有很多奇特属性，但唯一的问题就是，它并不是橡胶的替代品。
詹姆斯·赖特没有对这种新材料给予应有的重视，而是继续向其他具有挑战性的工程发起了攻坚战。通用电气公司对这些奇特属性很感兴趣，但没有围绕这种材料展开创新，没有将其开发成一种市场前景广阔的产品。幸运的是，该公司并没有抛弃这种材料。
过了几年，一个本来不大可能创新成功的人却在无意之间撞见了这种新材料。关于他的身份流传着多种说法，有人说他是一位失业的营销顾问，有人说他是一位失业的广告公司经理，也有人说他是一位四处游荡的销售员。但无论如何，人们可以肯定的一点是，这个人叫彼特·霍奇森（PeterHodgson）。一天晚上，霍奇森应邀参加一个宴会，主人为了活跃气氛，就拿出了这种新材料供客人娱乐。在这场晚宴上，霍奇森看到了通用电气公司的工程师们错过的场景。他看到很多成年人都乐此不疲地玩儿这种材料制成的玩具，对它的奇特属性充满了兴趣。他非常肯定孩子们在玩儿这种玩具时会更高兴。他看到了一个更大的儿童玩具市场，甚至这种玩具有可能老少皆宜。霍奇森后来打听到了这种材料的来源以及专利权所有者。通用电气公司将这种材料的专利权转让给了霍奇森。发明这种材料的是通用电气公司，但给它重新命名的却是霍奇森。这个新名字就是：橡皮泥（SillyPutty）。
过了50年，用橡皮泥制作的玩具已经卖出了数百万件。有一次，我到中国为一些MBA学员讲授美国的营销实践。这些学员都不会讲英语，而我为了让他们领略美国的营销智慧，特意随身带了一些橡皮泥玩具。我从公文包里把这些玩具拿出来，还没来得及介绍，学员们就不约而同地说：“橡皮泥。”此时此景，无论霍奇森原来是否是一名失业人员，他的创新成就都是无须赘言的，学员们看到橡皮泥那一刹那的一致反应就是最好的证明。这种极具开发潜质的新型材料原本无用武之地，是霍奇森的创新眼光发现了它的价值。这种创新体现了供给驱动型创新的原则。
两大创新类型
创新有两大类：第一类是我们在第7章探讨过的需求驱动型创新，第二类便是我们在这章探讨的供给驱动型创新。关于如何控制创新、如何鼓励创新，也存在两种观点。不同的情况下，适用不同的创新模式，凸显出不同的创新原则。德鲁克认识到，两类创新具有一些共同点，比如两者都需要创新者做一些有组织的、系统性的以及理性的工作。
我对供给驱动型创新的定义就是创新者利用产品的奇特属性，使该产品的原定用途从属于实际的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同时体现了需求驱动型创新和供给驱动型创新，但需求驱动型创新没有把橡皮泥变成一种畅销产品。在第一种情况下，詹姆斯·赖特的目标非常明确：一定要制造出一种合成橡胶！虽然在这方面他失败了，但由于其技术背景和经验，他肯定有能力在这种新材料身上发现一些奇特属性，并围绕这些属性进行创新，也许创新的结果不是儿童玩具，也许不是橡皮泥。但由于战争迫切需要找到合成橡胶，由于自己的任务不允许在这种新材料上面花费太多功夫，而且战争结束后他也没有对这种材料进行严谨的逻辑分析，所以他没有在这种材料上取得成功的创新。但他原本是有这种可能的。如今，这种用于制作玩具的新材料已经成为了工业设计者的新宠，甚至在制造阿波罗8号时也派上了用场。
我们探讨的第二个创新者霍奇森只是参加了一个晚宴。作为一个具有销售背景的前广告公司经理，霍奇森也有能力通过自己的工作经验利用好这种材料在当天晚上展示出的奇特属性。他所做的就是抓住机遇开发出了这种新材料的潜力，提出了橡皮泥的理念。我不知道他在参加那次晚宴之前是否想到过会发生这种事情。有人说他去参加那次晚宴就是为了看一看这种材料展示的性能，也有人说他在看到这种材料之前就知道了它的存在，对这些说法，我非常怀疑。他没有当即就决定利用这种材料制造赢利空间大，且国际知名的玩具。但随着时间的推移，他的确把供给驱动型创新的原则应用到了实践中，围绕着这种新材料的奇特属性成功地进行了创新。
新知识未必是最具可靠性或可预见性的创新源泉
一家以经营塑料制品为主的公司建立了一个新部门。为了经营这个部门，该公司雇用了一位在业内首屈一指的科学家。这位科学家坐拥多项发明成果，取得了多个重大发现，其中还曾经因为一个发明而获得过大奖，并被授予“年度塑料行业达人”的称号。他的研究资金非常充裕，而且公司给他配备了一个小团队和一个实验室。他不承担某项具体的研究任务，只要是在公司的业务范围内，他对什么感兴趣，就可以研究什么。该公司领导者原本的想法是，他肯定能自然而然地提出一两个给公司带来竞争优势的创新成果，并引领公司制造出新产品。因为在整个过程中公司并没有给这位科学家制定具体目标，所以这种情况就是供给驱动型创新的尝试。然而，尝试了5年之后的结果却是，这个部门被关闭，这位科学家也被解雇了。并不是因为这位科学家取得的创新成果不重要，也不是因为创新成果的数量太少，无法让人看到赢利前景，而是这个部门虽然有潜力，但在这5年内却没有提出一项成功的、能给企业带来重大竞争优势的创新成果。
德鲁克的研究结果能解释所发生的一切。他发现新知识，尤其是以科学为基础的新知识，未必就是最具可靠性或可预见性的创新源泉。这并不是说需求驱动型创新不重要，也不是说应该忽略这种创新方式，但有证据表明，如果创新主要是供给驱动型创新，主要建立在创新者的能力与觉悟之上，而且创新方式正确，供给驱动型创新比需求驱动型创新成功的概率更大。当结果出人意料时，无论这种结果是好还是坏，供给驱动型创新的成功概率总是更大。不幸的是，在很多情况下，营销决策者总是忽略这些出人意料的结果，实际上就等于错过了可能带来巨大成功的潜在创新机遇。在橡皮泥创新的案例中，虽然通用电气公司的高管们没有进一步围绕橡皮泥的奇特属性进行创新是情有可原的，毕竟他们考虑到战争的迫切需求，亟须制造人工橡胶，但他们至少没有毁灭这种暂时没有用武之地的新材料，他们将这种材料的专利权转让给了霍奇森，至少他们在这个过程中赚到了一笔钱。有的人甚至完全抛弃了具有创新潜能的产品，将大好的创新机遇拱手送给了竞争对手。
梅西百货着力降低家电销量
“二战”结束之后，梅西百货的家电销量突然开始莫名其妙地大幅提升。不仅销量增加了，而且家电的利润空间也远远超出了时装的利润空间。时装是梅西百货原来的主打产品。与时装不同的是，家电销售过程中几乎没有退货和扒窃的情况。此外，进店购买家电的客户常常会顺带购买时装以及其他商品。我们可能会认为梅西百货会对这种意外的成功拍手相庆，然后会进一步利用好这个势头。然而，这个零售经验丰富的百货公司非但没有抓住这个千载难逢的创新机遇，反而竭尽所能地打消这个意外的成功。
因为梅西百货尝遍一切方法之后也没有提高时装商品销售额在总销售额中的比重，它便开展了一场着力降低家电销量的运动。很显然，当人们面对这种出乎意料的成功时，应该接受它，利用好它，而不是竭力打消它。面对同样的情景，梅西百货的另一个竞争——布鲁明戴尔百货店的做法却比较明智。它不仅进一步增加家电销量，还特意建立了一个家电事业部，开辟了一个全新的家电市场。但它的步伐并没有就此停止。接下来，它还研究了家电销量大增背后的客户群，并针对这个客户群的需求开发了其他产品。之前，布鲁明戴尔百货店充其量只能算是美国排行第四的零售店，但由于以这些出乎意料的成功为基础进行了成功的创新，它的地位强势提升到了第二名。
直到20年后新的管理层接手梅西百货，它的情况才算有所好转。但梅西百货一开始为什么要绞尽脑汁地降低家电销量呢？答案很简单。当时，零售行业的每个人都知道这样一个教条，即在一个经营良好的零售店中，时装销量占总销量的70%才算合理，但在当时的梅西百货，家电销量在总销量中的比重居然高达60%！必须结束这种局面！梅西百货的董事长得出一个结论，即如果时装销量提不上去，那就必须降低家电销量。因此他就开始着手做这种事情了。董事长先生，您这种思想真是“先进”啊！
如何应对出乎意料的成功？
在决定如何应对出乎意料的结果之前，德鲁克建议管理层在邂逅出乎意料的成功时先问自己以下4个问题：
1.如果我们利用这个成功，对我们会意味着什么呢？也就是说，如果以这次出乎意料的成功为契机进行创新，那么短期的成本与收益如何呢？
2.它能把我们引向何方？有人通过在塑料软管上钻出一些滴水孔而发明了自动喷灌系统，结果这个发明者发现订单主要来自家禽养殖场，而不是来自家庭或园丁。他调查发现，这些养殖场把这种自动喷灌系统用作廉价的空调器。他没有拒绝养殖场这一重要客户群，反而迅速利用这个趋势，开辟了一个新市场。
3.如果我们要将其转化为机遇，需要做什么？换句话讲，如果把出乎意料的成功转化为一种可赢利的产品或系统，公司一般需要采取哪些措施？
4.我们如何能做到？如果去做，采取什么方案？需要哪些资源？成本是什么？时机如何？这项投资大致的结果会如何？
如何应对出乎意料的失败？
出乎意料的失败与出乎意料的成功同样重要。营销主管通常不会去分析、调查出乎意料的结果背后的原因，而是常常归因于“不理性的客户”。德鲁克指出，福特汽车公司之所以能从埃德塞尔牌汽车（Edsel）的惨败中涅重生，是因为它进行了深刻的调查。埃德塞是福特在进行了广泛的营销调查之后，根据“正确”的社会经济理论确定客户群的。20世纪40年代，威廉·劳埃德·沃纳（WilliamLloydWarner）的理论根据消费者的收入状况将市场细分为低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司对这次惨败进行调查后发现，以消费习惯为基础的市场细分方法可能更合理、更重要。据此，该公司开发了雷鸟系列（Thunderbird）。这是福特公司自推出T型车以来最成功的一款。
但福特公司创新的步伐并没有就此打住，几年之后，它再次运用同样的创新策略扭转败局。20世纪50年代晚期，大量外国品牌的经济型小轿车纷纷涌进美国市场，为了应对这一形势，美国三大汽车制造商——福特公司、普利茅斯公司与雪佛兰公司分别推出了各自品牌的小轿车：福特猎鹰(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛兰科维尔（ChevroletCorvair）。虽然一开始取得了一定的成功，但销量逐渐呈现出下降趋势。福特公司再一次进行了市场调查，发现虽然猎鹰的销量一直在下降，但消费者对于某些配置的需求却呈现上升趋势。这些深受客户欢迎的配置具有运动型轿车的配置特色，比如包括斗式座椅、软包仪表板等。福特公司再一次成功地利用了这些出乎意料的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马（Mustang）系列，结果大获成功。
德鲁克不喜欢“分析”这个词。他说大公司在面临出乎意料的失败时往往做了太多的“分析”，结果反而解决不了问题。相反，他推荐多做“调查”，并在调查过程中多提出一些问题，多倾听别人的反馈。他希望营销者在决策过程中不要依赖人人都知道的事情，比如梅西百货能够实现良性运营的原因，或者福特埃德塞遭遇失败的原因，现在已经成为众人皆知的事情了，如果营销者在失败面前不根据自身情况去调查，而一味套用这些常识性的事实，那么其注定不会扭转败局。
出乎意料的外部事件
德鲁克还发现出乎意料的外部事件也可能带来创新。约瑟夫·科斯曼（JosephCossman）就是多次成功利用外部事件成功创新的企业家。他一次又一次地对失败的产品进行创新，经常重新包装，给人一种眼前一亮的感觉，让人们觉得这些产品是全新的、先进的产品。他正是通过多次推出自己的“新产品”而积累财富的。几乎在每一种情况下，他都通过外部事件进行创新。
他第一个非常成功的创新成果是“科斯曼蚂蚁农场”（CossmanAntFarm），其实只是一个蚂蚁笼子。其实，蚂蚁农场在世纪之交就已经出现了，但在科斯曼之前，名字不叫蚂蚁农场，而且知名度也不高。之前的制造者在制造它的时候，使用的材料是木头和玻璃，主要用途是课堂教学。教师们在使用之前也必须根据使用说明选择合适的土壤和蚂蚁来建立蚂蚁王国，学生可以透过玻璃观察蚂蚁活动。由于这种蚂蚁笼子有一部分制造材料是易碎的玻璃，因此具有潜在的危险性。因此，儿童在观察蚂蚁活动的时候，必须有成年人在旁边盯着。这时候，它不算真正意义上的玩具，在更大程度上是一种教育产品或者教学工具。
科斯曼仔细研究了这个教学工具，发现自从它出现以来，可用的制造材料已经发生了巨大变化。如果用透明塑料来制造的话，潜在危险就彻底没有了，儿童在玩的时候也可以不用成年人在旁边特意盯着了。这样的话，蚂蚁王国就不仅仅是一种教学工具了，而是名副其实的益智玩具，每个孩子都会值得拥有，也会喜欢上它。用新型的塑料替代原来的木头和玻璃，是一个非常完美的创新，这种创新是以创新者的能力为基础的，带来了出乎意料的成功。除了在制造材料上进行创新之外，科斯曼还做了以下几个方面的创新：
1.将蚂蚁笼子命名为“蚂蚁农场”。
2.使用价格较为低廉的塑料和更简单的制造方法，降低蚂蚁农场的价格。
3.出售蚂蚁农场时附带一份“购买凭证”，客户购买之后，将其寄给科斯曼，科斯曼会给客户寄过去25只活蚂蚁，这样买家就不需要自己找蚂蚁了。
4.重新定位成益智的个人玩具。
5.使用新的销售渠道。
科斯曼的创新带来的结果可谓是非常可观的，蚂蚁农场的销量很快就突破了100万个。他本人也很快变得全国有名了。他甚至把生意做到了白宫：卡罗琳·肯尼迪从他那里买了一个蚂蚁农场。就是通过这种方式，他一次又一次地利用外部事件成功地进行了创新。
有一年，美国出现了土豆供应过剩的情况，这是非常出人意料的。科斯曼花了500美元购买了土豆枪的专利和生产设备。这种玩具枪可以射出土豆，其原来的发明者制造了10万把玩具枪，但只卖出了1万把。他向种植土豆的农民承诺会帮他们摆脱由土豆滞销引发的经济困难，因此获得了他们的支持，得到了5吨价格低廉的土豆，并开展促销活动。《洛杉矶时报》报道说他在6个月内卖了200万把玩具枪。
然而，由于我跟科斯曼有交情，他告诉我说真实销量不到200万，而是85万。但对于一个雇员不到12人的公司而言，这种业绩也是非常可观的。
还有一次，科斯曼利用别人清仓处理的机会一口气买下了1万条装饰用的人造宝石链子。每条链子上面都有7块人造宝石，看起来非常漂亮，但科斯曼却犯难了，因为他卖不出去。就在一筹莫展之际，一位接受催眠的女士回想起了自己童年时的情景。然后，催眠师又做了一件神奇的事情：他让这位女士回想前世，而这位女士还真回想起来了！这位美国女士回想起她的前世是在爱尔兰度过的，而且是上个世纪的事情，她的名字叫布里代·墨菲（BideyMurphy）。一时间，对催眠的兴趣迅速蔓延至全国。
科斯曼总是对新点子很感兴趣，便参加了一个催眠培训课程。他听到催眠师说：“要诱导一个人进入恍惚状态，就必须先找一个小物体，用来吸引其注意力，只要能吸引注意力，任何物体都可以。”
科斯曼便问：“人造宝石怎么样呢？”催眠师答道：“当然可以。”科斯曼对我说他突然之间意识到自己那7万块人造宝石终于找到用武之地了。科斯曼同催眠师定了一个协议，让催眠师把催眠信息以及其他信息录制到黑胶唱片上（当时还没有磁带），然后印刷一些相关材料，放在一起销售。为了引诱人们购买，科斯曼免费赠送一块“催眠宝石”。就这样，他变废为宝，化劣势为优势，成功地卖出了几万套，赚了100多万美元。作为成年人，我也成为了他的客户。
最后再举一个例子来说明科斯曼是如何运用供给驱动型创新原则的。为开拓副业，一家制造专业潜水设备的公司决定制造并销售一种潜水帽。潜水帽通过一条软管与一个塑料材质的气球连接起来，潜水者背负重物之后潜入水下，水面上的孩子通过挤压塑料球，可以把空气挤到潜水帽里。但有一个问题，即塑料不适合用来制作气球，因为只要挤压10下，气球就会破裂，这个潜水玩具也就坏掉了。
科斯曼花了几百美元买下了这种潜水玩具的专利权和生产设备。为了解决问题，很多营销者只是把塑料气球换成橡胶气球，仅此而已。这算不上真正的创新，只是纠正错误而已。但科斯曼认为，这套潜水玩具已经给人留下不好的印象了，自然而然会对其销售工作产生不良的影响。因此，他前往当地一个大学，向一位化学系教授请教是否存在一种普通的、无害的化学物质可以帮助人在水下移动。他得到的答案是：“当然，碳酸氢钠颗粒即可。”于是，科斯曼摒弃了潜水帽、软管、气球，而是让潜水者的脚部戴上橡胶蹼，并通过原来连接软管的地方向脚蹼内部放入一些碳酸氢钠颗粒。他的新产品真的能帮助人在水下游泳。科斯曼将其称为“蛙人”，他的新型潜水装备卖了几十万套。但紧接着他又注意到一些出乎意料的问题：带着这种名叫“蛙人”的潜水设备容易吸引鱼类的注意力。很快，科斯曼又借题发挥，将其宣传为难得的捕鱼利器，可以用其来吸引鱼类，结果在国际上又畅销一把。
创新的成功
如同需求驱动型创新一样，如果供给驱动型创新的方式是正确的，一样能成功。在讲述一个事物的时候，虽然我们大部分情况下都会先给出一个定义，但我认为如果现在我们知道德鲁克对创新的定义，会非常有利于我们理解德鲁克所说的话以及为什么德鲁克强调创新方案必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力，同时，我们也可以更好地理解他给我们提出的建议。德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行新的配置。他概括指出，创新可以把很多现有的、离散的、效用很小的元素重新整合起来，形成一个强大的系统。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。
要想确定哪些领域的创新能够创造最大的机遇，德鲁克建议创新者在着手创新之前先问自己3个问题：
1.对于已经具有现实可能性的事情，还需要做些什么事情才能使其成为现实？
2.能否采取一个小步骤就改善我们的经济效益？
3.能否通过小小的改变来提高资源的整体利用效能？
在第7章中，我们讨论了凯泽的案例，他在造船过程中引入了汽车装配线技术，结果这个小小的步骤给整个流程带来了极大的改观。艾利司·哈维通过改变用线方式，带来了缝纫技术的大变革。我们还讨论了福特以生活方式为基础划分市场，相继推出了雷鸟系列和野马系列，我们还讨论了科斯曼通过变换蚂蚁农场的制作材料为该产品带来了极大的改观，通过用土豆作为玩具枪的发射物，不仅缓解了土豆滞销的局面，还提高了玩具枪的销量，他用廉价的人造珠宝来吸引注意力，用常见的碳酸氢钠颗粒做制造潜水工具的材料等等，在所有这些案例中，创新者寻找的都是一些小的、容易的解决方案。
德鲁克认为，所有业务的基础就是营销和创新。创新是营销的关键部分，所有自称为营销者的人必须掌握好创新。
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