【案例】搜狗CEO王小川自述:如何用“三级火箭”杀出重围!
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【案例】搜狗CEO王小川自述:如何用“三级火箭”杀出重围!

看到王小川的创业反思录,很有意思,早起挺苦的,还是靠3个产品杀出重围。

作者:金错刀(微信公众号ijincuodao)

看到王小川的创业反思录,很有意思,早起挺苦的,还是靠3个产品杀出重围。

1、2003年做搜索引擎。微创新指数比较一般。

2、2005年发布搜狗输入法。微创新指数比较强,靠帮用户节省时间建立强的区隔。

3、2008年做浏览器。微创新指数比较强,拼的是高速。
 

当然,现在搜狗也面临一个问题,那就是一想到搜狗,就想到输入法。如何再度突围,仍然要靠产品。

===杀出重围的分割线:

口述:王小川

从99年开始加入互联网这个大潮,也是进入了15年头的样子,从99年到2014年15个年头,经历的事情非常多,很真诚的说一句话,我跟大家是做朋友,从我自身来讲,我真正能够不断有提高,不断有收获,不断能够去做突破,更多的不是因为看到比尔盖茨的演讲,或者乔布斯的演讲,或者哪位大佬讲了一句话非常振奋,灵光一线就能走出去了,真正做什么样的事情,是在于每个人自己内心去做,而更多能够帮助我周边的朋友,也许很多人比我的职位更高一点,我向他们去学习,也有甚至像我们的员工,他在一个领域里面有思想,我也向他学习,我在谈今天战略选择的时候,愿意跟大家分享几段搜狗历程当中遇到的困难和我们怎么去解决的,我是希望我们一块来看看背后对大家有什么样的帮助,或者类似共鸣的地方。

从搜狗立项的时候,我认为比在座的各位很有可能更悲惨,因为我们迈入了一个没有前途的行业里面去,从2003进入到搜索引擎,现在正好十年,我觉得当时就无知者无畏。第一点,我杀入到了特别红海的行业里面去,在03年的时候百度从99年起步做搜索已经有四年时间,我们04年发布搜狗搜索,在这个时间点上比另外一个公司晚四年,而且他也是一个很少犯错误的公司,那么四年后加入到一个行业里去,咱们知道互联网最重要的是时间,这回头想是蛮危险的一件事情。

第二点,从我们整个机制上也不占优势,创业的时候,我们在人、财,物有了充分的了解才能去做,而当时搜狗是搜狐媒的研发中心,从体制上没有那么多的独立,就好像是一个餐馆,在餐馆里面关键要有现有的服务员,现有的体制去开一个书店,这个事情本身也是蛮难的,因此如果从一开始条件里面的话,我觉得回头想,再重新来一次,我会很容易觉得这是一个会走向失败的事情,但就是因为当时我没有这么多的想法,没有这么多对风险的认知,毅然踏入到了互联网的版图里面去,最终依靠的是热爱和勇气,去克服了很多的困难。这是我想给大家分享的在整个过程当中,我们有很多不利的条件,但是只要你充分地努力,是有机会突破的。

具体的突破回顾起来我们犯过一百个错误,做成一百件事情,有五个关键的突破影响到今天现在的搜狗,其中三个是跟产品的选择相关的,两个是跟我们的资本结构相关的选择,三个产品选择是什么呢?

一:2003年做搜索引擎

我们03年开始启动做搜索,这是第一个选择。当时搜狐基本上就没有一个完整的技术体系,老板就讲,给你6个人头,在现实情况里面,我们当时基本找不出一个会写C 语言的人;而且我们没有充裕的资金,很难找到技术优秀的人。这是我们的第一个困难。

我们的解决方案是指在清华找了一些兼职的学生。在清华附近设的办公室,挨家挨户敲门找清华的学生。

我自身之前的经历带来了两个优势:

1.之前我就是搞计算机信息学奥赛的,所以在中国的计算机编程的这种培训比赛里面,很多不错的学生到清华之后,我跟他们有很多的接触,能够说服他们以兼职的身份加入;

2.如何管理兼职学生。兼职学生是蛮难管理的一件事情,在1999年到2000年的时候,我以兼职的身份参加到了Chinaren 的工作当中去,所以我能够理解兼职人员的心态,将心比心能够对他们有一个鼓励和管理。这方面主要有两点,一是自己的好朋友到一个环境里去工作,大家可能愿意一块去,热闹,那不是讲钱和未来发展,而是一群跟自己有共同爱好的人一块去做挑战的事情,因此有扎根的学生。二是,这种学生,我们一个简单例子,早上11点钟的时候,就会给他们打电话,去问他们说,今天中午订了盒饭,12块钱一份,你要不要来吃,学生听到这种电话是很简单的,那一定会啊,免费的午餐,所以这个时候他们就会11点半的样子就赶过来,因为12点开饭,总不好12点再来吧,这样有效的保证他们整个下午的工作时间。

这不是让大家去效仿,我提到的一个困难的环境里面,我们也能够找到一些解决的办法,当然这种解决的办法要依赖于我们之前设身处地的有过类似的经验,在整个过程里面,也是跟我们自己的优势相关的,我们可以去说,这个事情我们不做,早晚会有别人去做,事实上也是,但是我们只要是有心的去把握这个优势,这个机会我认为该属于我们,不是一个偶然的事情,这是我想跟大家分享这样一个简单的困难的经历。

二:2005年发布搜狗输入法

后来当我们去做输入法或者浏览器的时候,也遇到了非常多的挑战。

2005年的时候搜狗的品牌已经到了摇摇欲坠的阶段,已经快坠地了,最紧迫的这种时候,我们及时发布了搜狗这样一个输入法的产品,一经推出就得到市场上很大的好评。我们工作里面并不是一帆风顺的,在里面有大量的随时就关门倒闭的状态。

但是为什么我能够做输入法?很简单,第一点,当时我做搜索非常不成功,但是我们积累了大量的词库,使得我们做输入法的杀鸡用牛刀的方式,用到了产品当中去,没有以前不成功的状态,我们是不会做输入法的。第二是我们没有百度成功,但有做这个产品的能力,给了我们一个机缘去认真对待输入法这样一个事情。

三:2008年做浏览器

开始做浏览器的时候难度更大,浏览器这样一个战略想法,在当时也是一片反对的声音,他们认为,浏览器是没有市场空间的,这是我觉得最困难的时间,所以08年的时间,我30岁那一年遇到最困难的事情,好歹最后坚持下来了。其实我们研发过程当中,有各种各样的先天不足,有战略上的不足,有的是技术积累的不足,最后我们还是诞生了这些产品,从03年到08年下来,我们用了五年的时间。

四:两次资本相关的变革

之后还有两个变革,2010年和2013年,2010年之前的时候搜狗还是搜狐内部的研发中心,但是那会儿我看到了体制变成一个最大的瓶颈问题,意味着你的销售人员,你的人力资源,你的财务是否能够为搜狗这一个目标共同去努力。

好多年前就听到有人跟我说,如果你不是一个独立的公司,你是做不成这件事情的,我到2010年的时候才真正认识到了这样一个问题,后来我想这也是好事,后来我理解,人经常看世界的时候有三个阶段,第一个阶段看山是山,很简单,我们做搜索就做;到后面第三个阶段的地方,叫做看山还是山,你终于明白了这件事要做成,背后你在市场环境,你的竞争力,你的体制如何去保证。

但是中间还有一个看山不是山的环节。也就是在这个时候,我们会过早的抱怨体制上的不满足,老板怎么会不支持,但我们当时并没有意识到这个问题,就把精力放到了最重要的产品模式上,所以平稳地度过来了。之后才能够上升到我们在体制上的竞争力。

我前几天在翻吴晓波写的《激荡30年》里面也讲到了联想这样的过程,我们在工作里面因为不懂,而不是因为精通,使得我们少犯很多错误,因为我们热爱和坚持,所以能够使得我们把所有困难都忘掉了。今天搜狗已经有了2000多人的公司,互联网行业里面算是小有规模,同时随着腾讯的入股,搜狗现在变得更加的独立,也更加能够有自我成长性,在这三年里我们已经看到,搜狗的收入翻了十几倍,人员也是大概有8倍扩充,连续12个季度收入保持了23.8%的复合增长率,明年还会有高速的增长。因此跟大家站在一块的话,刚才陈欧是新贵,我们却是一个老兵,我们也经历了无数的困难,有很多的收获,我们看到每一个困难的事情给我们都带来了帮助,给大家分享的更多是我们有艰难的历程,就是想告诉大家,这些困难对我们未来取得成绩是有帮助的,我们要有坚持勇气无畏的精神,使得我们不断取得突破,这是我想给大家分享的。

创业者问环节:

1.和张朝阳谈情怀和娱乐,和马化腾谈产品

主持人:到了我们非常精彩对话的环节:创业者问。我们知道腾讯战略的入股搜狐已经过去两个月了,现在的新搜狗已经备受关注,第一个问题直接一点,他说,在您看来,张朝阳和马化腾有何异同?

王小川:我创业很不幸是老板越做越多,张朝阳是我的大老板,对两个老板的认知上的话,我觉得他们有一个非常好的共有品质,是非常地正直;对于张朝阳而言,我和他内部配合了有十年的时间,如果想做歪门邪道的东西他有很多机会,但是我感觉到每次在大是大非面前时候,他永远会选择去做一个对社会有意义,做一个高道德标准的事情,确实像我们看到,搜狐是非常有底线的公司。跟马化腾最近接触的比较多,同样的一个体会是,他心胸非常地开阔,跟张朝阳一样,绝对不会去为达目的不择手段,这是共同的特点在。

从不同点来看的话,我觉得风格是不一样,张朝阳是一个高调的,但是他有媒体抱负的一个人,他施展的是自己对社会上的影响力,从自己的表现,自己的媒体上给社会做贡献,但是他不仅秀自己,他是希望整个社会的精英阶层也好,大众也好,对国家发展有更多的共鸣,能够走向正确的道路。马化腾是一个产品人,你跟他聊得high,就跟他谈产品,跟张朝阳,就要谈使命和娱乐。

2.符合极客的三个条件

主持人:第二个问题,英文中有一个词叫极客,现场一位朋友问您,您如何定义极客,做互联网的或者网络技术非常热衷。

王小川:极客从三件事情来做,第一,它有非常尖端的技术能力,自己动手做一件什么事情,技术特长这是得有的,所以很多人做不了极客了。第二点,他得有纯粹的心境,我们知道极客是一根筋,他不能被很多杂念所干扰的,就对自己感兴趣的一点点事情非常地执著。第三条,还是有做改变的这样一种心境,要有以技术改变世界的愿景。

3.失落的时候如何自我调节

主持人:还有一个问题,也是现场很多正在创业的朋友都感同身受的,问题是,您在做搜狗的时候,最失落的时候怎么自我调节?

王小川:失落的次数并不少,但我的想法很简单,就好像是我怀了一个孩子一样,你要对这件事情有一个大爱,你非常希望他有一个好成长,而且如果你坚信他是一个不错的宝宝,我认为能够抛弃掉别人对你的指责,不看好,很坚定地去做,那段时间非常困难,但我是尽全力去生育这个孩子,抚养下来,对这件事情的热爱,会让你克服掉所有的困难。

4.长线看好可穿戴设备,但现在的创业者大多跑偏了

主持人:前一阵子你和美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利有一场对话,讲到未来的穿戴设备非常发达,甚至可以植入到皮肤内,请你判断一下,你觉得这个穿戴设备的行业会有哪些挑战和机会?

王小川:从长线上讲,我非常看好穿戴式设备,就像我们PC机过渡到智能手机后,人连接互联网的时间会更加长,更加个性化,顺着这个路子去走,能够长期的和互联网做连接,这个趋势是非常地美好,但是实际工作里面,我认为我们目前做的设备大多数都走偏了,我们更多地把我们的精力用来研究怎么去做测量,测量出来你的心率等,我们更多看测量的工具,而不是从源头上知道这些测量最终能解决什么样的问题。

说远一点,我记得94年的时候IBM提了一个战略,叫电子商务,其实那时候大家都不知道什么是电子商务,其实他当时就讲到电子商务会改变我们,但是整个互联网发展起来并没有解决,2000年股价大跌,最后IBM做了修正,他说因需而动,当我们做穿戴式设备的时候,应该首先想未来它能解决什么事情。去发明新的需求,比如说大家多跑两步,这件事情不本质。这个设备而言它一定要对我们有真正的用处,以我的定义而言,我认为测量运动指标,不如去测量你的生理指标,因为生理指标我们今天已经有很多解读,知道有什么用,比如你每天称体重吗?我们有大量的数据和方法,知道体重跟健康之间的关系,这种测量很快就从我们人类积累了几十年的理解,变成了对人身体有用的服务,而且这个服务都是让我们人去判断这个数据有什么用处,如果这个机器可以帮你判断,所以我认为这种穿戴设备它的作用不在测量上,而是去取代教练,取代医生,所以最终它不是做一个健康管理,而是能够去做判断做决策的一种软硬结合的智慧服务,这是我给大家展开的理解。

引领需求这个事情里面,如果更多地创造需求,可能会走到错误里面去。需求不是创造的,是被发现的,你发现它是什么?而不是说去设想编一个出来,所以这里边最重要的地方是能够取代一些原来的东西,我们更多能够看到它解决什么样的事情,而不是想象出一个需求来。

案例 王小川 自述
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