创业者不可不学的惠普供应链管理思想
陆大为 王明寿 陆大为 王明寿

创业者不可不学的惠普供应链管理思想

为什么要看惠普的供应链?因为它一年间减少了35亿美元成本,其中有15亿来自于供应链优化!它创造了一种纵横交叉的供应链模式。这种模式操作起来也许复杂,但思维却非常有创造性。i黑马认为即使你是中小企业,也能从中找到供应链设计灵感。

【导读】为什么要看惠普的供应链?因为它一年间减少了35亿美元成本,其中有15亿来自于供应链优化!它创造了一种纵横交叉的供应链模式。这种模式操作起来也许复杂,但思维却非常有创造性。i黑马认为即使你是中小企业,也能从中找到供应链设计灵感。


 

 

两分钟内搞清惠普:你的供应链比它还复杂吗?

如果能搞清惠普的复杂供应链,你的企业供应链还难设计吗?惠普的做法,就是在传统的四个垂直供应链上,再横向交叉四种运作模式(按客户需求划分),它们相互联系并共享资源。

在一轮并购之后,仅2009年一年,惠普的总成本就减少35亿美元,其中15亿来自供应链的优化。优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式,叫“复合供应链模式”,这缘于当时的市场竞争状况。

惠普创立于1939年。它最初的商业模式是,以高技术支撑的新产品,来开拓一个独特的细分市场。在没有明显竞争对手的情况下,惠普迅速壮大并打响了自身品牌。

但到九十年代,惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足,供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始,惠普展开一轮收购:2001年兼并打印机制造商Indigo,2002年兼并康柏电脑,2008年收购EDS。这更增加了供应链的复杂性。与此同时,惠普的销售和客服模式,也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”,从“生产库存化”转到“用户定制化”。

这些因素,促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。所谓“供应链模式”,是指某种特定的“供应链因子”的配置,研究这些因子是如何相互牵制和互动的。这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等,它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。

先看惠普的四大“垂直供应链”,它们是指惠普的四个“事业部”。各事业部按产品划分,每个事业部都是几十亿美元的商业实体,规模等同于一个财富500强企业。

1、企业系统事业部(ESG)。它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑,并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。它包括企业服务、储存及管理软件。

2、图形及打印事业部(IPG)。维护惠普在商用和家用图形打印,及数码图像和数码出版方面的领先地位。

3、惠普服务事业部(HPS)。为客户提供定制信息系统及维护服务。包括为客户提供咨询、设计、培训、调试、升级、维修等等一整套高端服务。这些服务有赖于高效率、低成本的全球配件供应链的支撑。

4、个人系统事业部(PSG)。主要是开发制造低成本、可靠耐用的个人计算机设备。如桌面个人计算机、笔记本、小型掌上用机等。该事业部中的制造部分已被高度外包,导致对供应链协调合作的要求大幅提高。

这四大事业部,在运作、利润目标、成本结构、制造流程和供应链特性等方面都截然不同,但客户却存在重叠的状况。因此惠普按客户需求,又划分出四种模式。

1、不接触式(直销模式):客户在指定网站订购惠普产品,从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销,核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂,在中国启动直销模式。

2、接触式(解决方案模式):通过提供整体方案来增值。比如:根据客户的具体订单,专门制造一台或多台电脑。客户可自己决定用多大的硬盘、哪种处理器。这样就能强化产品的当地化,有针对性地渗透市场。其核心竞争力来自于细分市场及产品当地化。

3、客户定制式(合同制造模式):产品组合完全根据客户需求而定。惠普在已有的模块式零部件基础上,为客户重新配置。虽然每个客户定制的量可能不大,但客户所获价值却大大提高。核心竞争力是产品用户化。

4、超值式(纵向整合高速供应链模式):主要针对独家高端产品,从设计、制造到销售全由惠普完成,比如惠普为证券交易所提供大型高端计算机,竞争对手不生产,是惠普的独家产品。这类客户多为技术导向型企业。惠普的核心竞争力是差异化及领先技术。

惠普的创新,在于把这四种模式横向复制到四个垂直供应链上,这一整合体就是惠普的“复合供应链模式”。

与传统的单一模式相比,“复合供应链模式”能使每一个“垂直供应链(事业部)”应对不同的市场需求。也就是说,每一个“垂直供应链”都能横向再生出四种供应链运作和管理流程,而且它们之间不是孤立的。同样的运作模式可以在不同的“垂直供应链”之间互联、协调,实现共享资源。

比如,“图形及打印事业部”要为某企业设计制造小批量的专业打印系统,同时另一些客户需要标准化的批量小型打印机。一种供应链模式,无法同时应付这两种情况。而惠普对于标准要求的客户用“直销模式”,对于定制化要求,就并行采用“超值式”和“不接触式直销”。

重要的是,横向的四种供应链模式在运作过程中,可以实现各种资源的跨事业部共享。客户市场的数据、企业内部的技术和产品数据等,可以共享。人力资源也可以在事业部内甚至跨事业部灵活共享。信息和设备也具有高度的通用性。这都大大降低了成本,提高了服务效率。

至于每种模式在运作中所占份额,以“企业系统事业部”为例,不接触式占销售额的25%,接触式占33%,客户定制式占29%,超值式占13%。

常规的供应链模式是以“垂直整合”为核心,对“横向整合”的考虑较少,因而不适合过于复杂的供应链,但其有效性已被确认无疑。惠普开创的“复合模式”并不能取代它,而是一个重要的补充。

复合模式的适用性也是有条件的。从惠普来看,实现这一模式的大前提,是企业的规模。其次是成熟的基本功能构架(四大事业部),这样才能为多重供应链的“横向复合模式”奠定基础。

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