【案例】便利店WOWO是怎么从西南地区起步发展的?
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【案例】便利店WOWO是怎么从西南地区起步发展的?

一般便利店是在营业后7至8年才开始盈利, WOWO则仅用了五年就正式盈利了。i黑马观察到,中国不少便利店输家都输在对7-11的完全效仿上,为何在创立之初便开始学习7-11的WOWO能成功?原因是接地气。

        【导读】自2005年11月开出第一家便利店以来,WOWO已有300多家连锁便利店,基本保持年均开店50家。由于抢占了市场先机,WOWO已成为当前成都地区数量最多、发展最为迅速的便利店之一。一般便利店是在营业后7至8年才开始盈利, WOWO则仅用了五年就正式盈利了。i黑马观察到,中国不少便利店都想学习7-11,但很多都输在了对7-11的完全效仿上。为何在创立之初便开始学习7-11的WOWO能成功?原因是接地气。

  在成都的大街小巷,不到几百步你就会看到印着蓝红白三色条纹,高挂“WOWO”Logo24小时营业的便利商店。自2005年11月开出第一家便利店以来,WOWO已有300多家连锁便利店,基本保持年均开店50家。由于抢占了市场先机,WOWO已成为当前成都地区数量最多、发展最为迅速的便利店之一。一般便利店是在营业后7至8年才开始盈利, WOWO则仅用了五年就正式盈利了。
 
  今天,在中国WOWO已经卓有声望——宁夏新华百货连锁的董事长就曾对下属说,你们要考察便利店,不用去日本、韩国,去成都,看一看WOWO吧。这一奇迹的创造者是做了近30年零售的上海人——汤耀华。汤耀华曾在百联集团、港企协和量贩等多个连锁零售企业任职,现在的身份是WOWO(中国)便利连锁管理有限公司董事长。
 
  学习7-11
 
  2006年,汤耀华时常在成都与北京之间奔波。因为汤要把WOWO做成中国的7-11,向7-11学习便是捷径。
 
  这一年,汤耀华经常去到北京,连夜、逐个去看7-11的店铺,在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料,店堂与中央厨房的面积比例,就像自家装修一样,把7-11的硬件与配备过了一遍,回到成都现学现卖,但在成都找不到系统的施工便利店队伍。
 
  WOWO采取的方式是自己购买材料,邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板,价格较高的吸顶空调,货架选择了山东某厂家的迷你型货架,高度更适合顾客便于挑选,因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状,这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商,生产的一米店招只有两根灯管,而其他公司的产品中需要五根,耗电量相当大。这些供应商多数是7-11在中国的合作伙伴或者主要出口商。
 
  在商品选择上,汤耀华要求进口食品的比重要高一些,同时要推出自有品牌的产品,此外都得是小剂量包装,减少家庭装——店越小越要注意单品,才能保证店铺的盈亏平衡点,做到最优产品组合。在系统分析后,WOWO会归纳出各种产品的销售成绩,最后几名会毫不留情被淘汰掉,这对于中型超市则不算什么,但汤耀华却连包装的方便面都很少进,主要做杯装的,目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多,寸土寸金,细分到每一个货架也都是寸土寸金。”
 
  从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万,第三年的9000万,汤耀华的生意连年翻倍,晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50%~60%,这意味着,WOWO与其他零售店打了个时间差,人们逐渐对这个白天稍贵,夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收。潜移默化中,WOWO在改变着成都人的消费习惯,在对24小时便利店认知程度极低的成都市场上,走出了一条新路。
 
  为便利店造魂
 
  在零售行业,抢个好位置绝对是永恒的事业。成都的商铺租价一般会占到启动资金的一半左右,但便利店又是个城市中心论的生意,WOWO必须从市中心、二环内开始往外辐射拿位置,忽略近郊市场,把市中心的主要消费区域先做起来。为了迅速找店址,汤耀华发动了所有员工,有空就骑着车在成都角角落落里面晃,甚至还在社会上有奖征集线索。
 
  做足类似7-11的表面功夫之后,汤耀华也想过,仿效7-11等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑:每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎的7-11,但其中不少便利店输家都输在对7-11的完全效仿上面——想克隆7-11的庞大后台,绝对得挥金如土。
 
  “我记得7-11在2003年注册资金是几千万美金,到账上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-11的发展史,“7-11的前几年也是在摸索,甚至差点倒掉。如今他们已经规模上百亿,他们的配置我们学不了。”
 
  以库房为例,7-11进入中国时就带来巨资后台,而WOWO则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关,出货额增加又需要添加人力成本,在第一年时,几家店每日销售额仅几万块,多余的面积又没有货可发,还需要监管,汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时,便扩充为2000平方米,之后又到了6000平方米,现在已达到10000平方米,每一步都是不够用时才想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系,需要匹配,一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”
 
  一般而言,便利店的商品分为三类:传统商品、鲜食产品、服务性商品。服务性商品是指与第三方合作,在专用设备上,为消费者提供还房贷、手机冲值等服务。“服务性商品基本不盈利,但每天由此增加5%左右的客流量。”汤耀华说。
 
  与京东商城的合作标志着WOWO在服务性商品上迈出的一大步,汤告诉记者:“今后,京东商城的客户在购物后,可将送货地址选在附近的WOWO便利店,方便的时候自行取货。”
 
  对这一合作的前景京东商城成都分公司总经理郝劲刚非常看好:“与WOWO便利合作后,这些便利店就相当于京东商城的实体店。”郝劲刚透露,接下来,双方会根据不同区域的辐射情况,挑选具有代表性的门店开展这项业务。触网,进一步扩大销售半径。WOWO与京东的合作,正是基于此。
 
  WOWO提速
 
  便利店在全球有两大分支:一是加油站模式,以美欧国家为代表;二是亚太体系,即社区便利店体系。在汤耀华看来,中国必然走向亚太模式。
 
  对于亚太模式的便利店来说,鲜食是一道绕不开的坎。“7-11的中心厨房做得很好,你进入到它的店内,就会闻到‘关东煮’的香味,让人感觉很温暖舒服,同时很有食欲。”汤耀华说起7-11的便餐生意很是羡慕,“WOWO也曾经推出过像7-11类似的‘关东煮’,但是在地摊很多,冷锅串串、麻辣烫横行的成都,效果并不好。”
 
  不过,WOWO便利店砸出3000万元重金建设的3000平方米中央厨房落成以后,汤耀华的底气增加了不少:“目前WOWO的速食品主要集中在早餐,有包子、茶叶蛋、粽子等。茶叶蛋很受成都年轻白领一族的欢迎,已经形成了稳定的客户群。我们的料包都是统一配置的,所以口感和味道是一般的小店无法相比的。”
 
  记者在这个被业内解读为WOWO硬件升级,将与7-11、全家等外资便利店一样“主打”生鲜食品业务的中央厨房看到,电脑控制的生产流水线仅需45分钟就可以生产3000多盒米饭。
 
  整个中央厨房分为中餐、中式面点加工区、西餐、日餐、西式点心加工区及米饭加工区。中央厨房的通风和采暖系统,确保厨房常年温湿度恒定,空间洁净度达到50万级标准,在食品加工行业处于领先水平。WOWO中央厨房提供的食材全部来自于精选上等原料,食品选用有严格的标准,成品统一按照标准化包装,饭盒全部使用PP5材料,可承受120度高温不分解有毒物的环保材料制成。
 
  实际上,在7-11开业之前,WOWO就先发制人,开辟了不少鲜食。“国际标准的便利店有7大特征,其中之一就是必须有鲜食。要完善盈利模式,就得增加大量设备,把中餐、晚餐的鲜食品做好,这样,鲜食产品业务的营业额占比将提升至30%以上。” 汤说,“WOWO正在向这个目标快速靠近。”
 
  “我以为自己大店都开得很好,开小店应该没问题,就像研究生都读过了,再读小学课本应该是很简单。但是其实错了,便利店是整个行业最复杂的业态。未来进入到其他城市,一定要有更多资金储备,带着一个系统的工程队进入,每家店的模式和成本都相对固定,不必担心弹药问题。”谈起自己和WOWO走过的路汤在无限感慨中充满了自信,“我在路口占了好的位置,7-11进来只能在我旁边。成都人已经有WOWO了,没觉得它有什么新鲜,更没像北京,7-11曾局部引起轰动。”
 
  “有的店是做广告用途,有的是为抢占当地市场,有的则是拖住竞争对手步伐。”汤耀华自豪地告诉记者,“WOWO做到了。”
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