【案例】海底捞掌门人张勇自述:我的愉快管理学
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【案例】海底捞掌门人张勇自述:我的愉快管理学

我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。。管理也需要服务思维,把对员工的服务做好了,员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客。

“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。。管理也需要服务思维,把对员工的服务做好了,员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考,而i黑马认为,一个的组织应该具备自动力,所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为,只是有单纯的精神激励是不够的,必须有物质激励的协调。

服务就是差异化

我18岁进工厂,成为拖拉机厂一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年, 1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年,我决定将“海底捞”的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明,没有“餐饮服务”的定见:什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一,起因是我在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了:受到“非典”的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:客人不愿进店就餐,可以给客人送上门去,她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店:沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性:在大城市做好了,小地方一样也能做好,成功模式是可以直接复制的。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。

绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。

我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说那哪是笑啊,简直比哭还难受,那些僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,激情+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理,但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法,实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点:海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度,以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗,而不是一个萝卜一个坑,这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上,我充分授权,没有资金需要我审批,财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用,这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去,平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲,会累死的。在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工,也有一定权限:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单。

管理层级上,也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会,每个月开一次会,没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定:这7个人当中如果有谁要离开,将得到800万元的补贴,800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万,他们出去单干,能力是绝对没问题的,如果他们自己去开一家火锅店,一年肯定不止赚一百万,但他们都不愿意走,觉得留在海底捞发展挺好。

三年前我弟弟从部队转业后找到我,说想自己开家餐厅,我让他来海底捞从服务员干起,三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员,两个月前他找到我,说决定享受800万的补贴,离开海底捞自己去创业,我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门,不能够独立,领导一定是有实权的人物,哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长,几大部门领导是副部长,分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说:咱们的发展是不是太慢了,我们明年要开多少家店,我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性,每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店,必须有符合要求的店长、领班和员工,如果人员不到位的话,那我们就会停店,即便新店已经装修完工,也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况,这是决策中的失误,但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段,扩张太快,还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展,也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系,以适应和保障企业的发展。

本文由21世纪商业评论的张婷采访整理

 

餐饮 火锅 海底捞。张勇
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