Supercell现在是芬兰最著名的公司，而他们现在的总部就坐落在前诺基亚研究大楼里。i黑马注意到，Supercell有一套独特的公司哲学，去官僚化，不求规模大，全面扁平化，公司创始人希望自己成为“世界上最没有权利的CEO”，把每个公司团队都看成一个具备自主能力的“细胞”。在参加于赫尔辛基举办的Slush大会上，创始人Paananen分享了自己的手游成功之道。
Supercell旗下的《Clash of Clans(部落战争)》是有史以来最赚钱的手游，i黑马从官方获悉的数据是——该游戏日收入超过25万美元。i黑马观察到，Supercell是一家“现象级”的公司，Supercell仅仅依靠不超过20个人的开发团队，开发了两款手游《Clash of Clans》和《Hay Day》，市值就达到约30亿美元，超过另一家雇员人数达2200人的社交游戏巨头公司Zynga。
Supercell现在是芬兰最著名的公司，而他们现在的总部就坐落在前诺基亚研究大楼里。i黑马注意到，Supercell有一套独特的公司哲学，去官僚化，不求规模大，全面扁平化，公司创始人希望自己成为“世界上最没有权利的CEO”，把每个公司团队都看成一个具备自主能力的“细胞”。在参加于赫尔辛基举办的Slush大会上，创始人Paananen分享了自己的手游成功之道。
以下是记者与Paananen交谈的内容。
问题：能否和我们分享你们是怎么做的?
Ilkka Paananen：到现在我们还保持着属于自己独特的文化。我们已经将其融入到这些小型且独立的团队中，也就是我们所谓的“细胞”。这也是“Supercell”这个名字的由来。我们认为有关游戏的决策制定权利应该下放到玩家手上。因此，独立开发者应该能够决定与自己的工作以及任何可能影响玩家的内容有关的决定。如果你这么做，你便能够优化速度，并在致力于同一款游戏中的团队成员间创造一种归属感。
我们还为此推崇“小型”这一理念。小型团队能够更快速地发展。这里存在较少的管理，官僚主义以及处理过程。最终便能让开发者们变得更加轻松并因此创造出更出色的游戏。再一次地，在Supercell，我们的游戏都是属于整个团队。
如你所知，在游戏产业中，公司经常会经历一个许可过程。我们却没有，因为我们并不需要。在Supercell，两个实体进行着把关。一个便是团队本身。在开发过程中，唯一一个能够推翻制作的便是团队自己。甚至连我都不能这么做。当一个团队将其游戏推向测试市场时，这一权利便从团队手上转向玩家。这时候，他们将变成以参数或数据为中心。为了实现全球发行，他们拥有游戏必须到达的一定参数。
简单地来说，在Supercell，两个实体拥有控制权。在开发过程中是团队，而在开发结束后，也就是在测试过程中则是玩家。这真的很简单。所有的一切都是由此展开。我们已经尝试着创造一个零官僚主义的环境。这里只有真正有天赋的人。我们只有极少数管理者的角色。我们的主要目标只是为了创造环境，然后保持这种方式，让人们可以真正专注于他们的工作。
作为一个组织我们还具有很大的透明度。每天早晨，整个组织都会收到一封电子邮件—-不管是实习生还是首席执行官，这是对于每一款游戏的主要表现指标。每个人都能同时获得同样的信息。我们相信如果你能提供给人们正确的信息，你便不需要告诉他们该做什么。他们可以自己想出答案。
此外，我们也会去庆祝任何一次的失败。这并不是因为我们想要假装失败是有趣的。当我们需要终止一款游戏的制作时—-想象一个由5，6个人组成的团队连续好几个月夜以继日地致力于这款游戏中。也许游戏并未成功。也许出现了一个糟糕的焦点小组结果。也许团队进行了测试但是用户却并不喜欢游戏。当然，在这种情况下当我们想要终止一款游戏便是因为它并不有趣。但我们认为值得庆祝的理由在于，我们可以从失败中吸取教训。当我们不得不终止一款游戏时，我们总是会为此举办一场聚会。游戏负责团队会走上台与我们分享哪些东西做得好，哪些做得不好，以及他们从中学到了什么。然后我们便会递给他们一瓶香槟去庆祝他们的收获。
实际上，作为一家公司，比起成功，我们经历过更多失败。去年我们便至少终止了5款游戏。最终我们只发行了2款游戏。我们将许多游戏带到测试阶段，但是许多游戏却并未如我们期待的那样顺利。这便是商业的本性。但是我们相信如果你不主动冒险，你便不可能创造出真正受欢迎的游戏。如果你想要做一些富有创造性的尝试，你就必须承担风险。承担风险的自然结果当然有可能面临失败。但这也是推动一家公司继续向前发展的关键。
问题：你们的任务是什么?
Paananen：我们的任务是成为第一间实至名归的全球性游戏公司。对于我们来说，真正的全球性游戏公司便是同时在广阔的西方市场(包括北美和欧洲)和每个大型东方市场(包括日本，韩国和中国)拥有一款热门游戏。我们的目标是创造能够联合世界各地玩家的游戏。尽管离这一目标我们还有很长的一段路要走，但是至少我们已经收获了一些可喜的结果。
我们面向iOS平台发行了两款游戏。《Clash of Clans》已经成为了139个国家的iPad畅销游戏排行榜上的冠军。《Hay Day》也在102个国家中取得了同样的结果。对于《Clash of Clans》，我们在年初将其带到了日本市场。人们都觉得我们疯了。因为他们认为日本是西方游戏公司的巨大坟场。但是我们认为必须试看看。并且对于结果我们也感到非常满意。《Clash of Clans》在这里取得的最好成绩是iPhone畅销游戏榜单中的第3位，并且直到现在仍停留在第5位或第6位。最近我们将它带到了Android平台，并进入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。
人们会问我，秘诀是什么?我想可能是因为我们认为这些游戏都是与众不同的吧。许多公司都是基于“即发即弃”模式推出游戏。推出游戏，它不断发展，然而在几个月后它便会迅速衰败。我们的游戏已经在排行榜前列维持了1年多的时间。《Hay Day》是在去年6月面向全世界发行，从那时起它就一直待在前5名内。《Clash of Clans》是在去年8月发行，而现在它仍是美国排名第2的游戏，仅次于《Candy Crush》。它们都有很强的持久力。
为什么呢?第一个原因便是当我们创建公司时，我们最初的目标便是创造人们愿意玩好几年的游戏，而不只是几周或几个月便舍弃的游戏。Supercell中许多富有创造性的人都曾是MMO游戏的开发者或用户。我们玩过许多像《魔兽世界》或《英雄联盟》这样的游戏。这类型游戏都具有很长的保质期。我们的梦想便是创造出像那样的游戏，但却是面向大众市场和手机平台。当然这是我们在早期时候的想法，但很庆幸我们能够拥有这样的结果。
这一切都是源自我们将游戏当成一种服务，而非产品的心态。我们一个最明确的任务便是每一周，我们都想要创造出更适合用户的游戏。而它们也都会变得更出色。
问题：你们是否仍处于领先位置?
Paananen：我最近都没看更新了。我想在9月份的时候我们还是排在第1位。但我想现在应该也是如此，因为自从进入了日本市场，我们便取得了进一步的发展。但这仅限于iOS平台。
另外一件让我们兴奋的事便是最近面向Android发行了《Clash of Clans》。有两件事带给我们很大的鼓励。一件是来自玩家的反应。我们获得了超过25万的评论，以及4.7的星级。这表示用户真的在接纳我们的游戏。同时我们在2周时间里便进入了前10的排行榜单，不管是在美国还是日本。上次浏览时发现，我们在美国Android畅销游戏榜单中的排名是第3，而在日本是第6。在不久后《Hay Day》将紧随其后。
接下来我将说说我们近来与Softbank 和Gung Ho的交易。从根本上看，之所以会出现这笔交易是因为我们在芬兰建立了这家具有特殊目的的公司。该公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者拥有80%的股份，后者是20%。该公司拥有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的创始人之一)都是公司的董事会成员。所以这与传统的收购并不相同。这更像是来自合作伙伴的支持，一种策略性投资。就像你所了解的，他们已经为这些股份的获得支付了大约15亿美元，并将我们公司估值30亿美元。
（i黑马注：Supercell最近把公司的51%股份以15.3亿美元的价格出售给日本的软银和GungHo Entertainment）
问题：为什么你们要达成这一协议?
Paananen：主要有四个原因。最重要的原因是，我们认为现在仍是这一公司的发展初期。我们喜欢自己所做的事，并希望Supercell能够继续作为一家独立公司运行下去。而这一协议能够保证公司的独立，这点非常重要。关于这一份协议中一个很大的部分便是公司的创始人对于业务仍具有表决控制权以及决策权。可以说签订了这份协议后的我们比之前更加独立，因为创始人对于我们想要做的事有实际的控制权。我们将继续完全第独立运行。所有有关策略，产品，规划图，平台，市场营销等内容都处于创始人的完全掌控中。这是协议所明确规定的。
这也将我带到了第二个原因。在签订协议前，以及在与Softbank的创始人见面前—-投资界的人在说到“长期”时往往意味着5至10年的期限。而当你接触了Softbank的创始人Masayoshi Son时，你会发现在他眼中的长期期限是30年计划以及300年的愿景。他与我之前遇到的其它商业主管(特别是来自西方国家的商业主管)都不同。如果你将他们的模式与传统的风险资本家进行比较，你会发现这些人可能永远将Supercell的股份握在手中，只要他们愿意这么做的话，这便是他们所追求的目标。
第三个原因便是，我之前曾说过我们想要成为一家名副其实的全球性游戏公司。显然Softbank能够帮助我们更快第朝着这一目标前进。他们在日本拥有很强大的占有率，并与中国和韩国市场也维持着很好的关系。他们最近收购了美国的Sprint，在全球范围内更加活跃了。这也不是一种短期发展。在中期到长期的过程中，我们相信让他们担任股东将是一种有益的决定。
第四个原因是，我们与Son都认为生活和商业生活并不是一种零和游戏。我们都认为自己拥有同样的意识形态，所以公司所创造的所有经济价值也是由所有参与人员所享有的，包括所有雇员。Supercell便证实了这点。而这一协议也是另外一个案例。对于我们来说，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一个参与者还是创始人或者只是一名普通雇员，这种条款都是一样的。再向前发展的话我们将进行股利分配。这是Supercell文化的一大重要组成部分，我们也很高兴Softbank也具有许多相同的看法。
问题：什么是长期观点?
Paananen：我们相信自己处在一个全新的游戏时代。这与一些内容相关。其中一点是游戏作为一种大众市场现象将朝着手机和平板电脑走去。下一代的主机将找到一个新的落脚点，并且再一次的它也不会是一款零和游戏—因为即使手机表现得很好也不意味着主机就表现得很糟糕。但是我们相信这一设备是大众市场娱乐消费的超级设备。我们认为当提到大众市场的消费者时，免费游戏模式便是赢家。我们相信这些游戏正变成一种服务。这不只是关于发行了某些内容并转向下一个新内容。当你发行了游戏时，你的工作才算真正开始。我们相信自己能够创造出足以持续好几年的游戏服务。我们也相信自己可以创造出真正具有世界吸引力的游戏。
这是我们所相信的有可能改变这一产业的驱动力。为了支持这些改变，我们认为必须创造一家全新类型的游戏公司。我们的目标是创造一家深受雇员喜欢，并受到玩家长达好几十年追捧的公司。也就是我们希望即使20年，40年或者50年过去了，你也仍会想起Supercell。到了那时候，Supercell的存在才真正具有意义。想想任天堂。我们很难找到有人不喜欢他们所创造的角色，品牌和游戏。而我希望在30或40年后Supercell也能做到这点。
我们想要成为游戏历史的组成部分，即创造一家足以改变我们对游戏看法的公司。但这显然需要花费一定的时间。这不是1年，5年甚至是10年内就能做到的。这也是我们想要签订这一协议的最大原因。我们希望找到一个可以与我们分享同样愿景的合作伙伴，更重要的是，他们有足够的耐心能够等到那天的到来。如果你想要尝试着做类似这样的事，那么你需要的最重要的资产便是时间。
问题：我想要知道你是如何看待这里所存在的所有矛盾。你筹集了资金，但是你却不需要它。你是以小型和快速为目标组建了团队，但是你却以缓慢的速度在制作游戏。你愿意与所有员工共享收益，但如此他们有可能会选择离开而创建自己的公司。拥有如此的成功可能会引出各种奇怪的事。
Paananen：这也是我与许多其它公司拥有不同想法的地方。我们面对着许多这样的问题。人们会问我或其他人：“为什么你们会在清晨早早起床?你们已经不需要在为了赚钱而工作了啊。”我的答案始终是，我从来不是为了赚钱而工作。这听起来可能很奇怪。因为我们已经取得了成功，所有人都想要谈论我们昨天赚到了多少收益。这本身就是一个主题—-Supercell的每日收益是多少?这对我们来说很尴尬，因为我们创造这些游戏并不是为了赚钱。我们只是对制作游戏充满热情罢了。我们只是想要创造有趣且优秀的游戏。
所以对此我的答案便是，因为我从未想过以创造游戏去赚钱，所以我不认为事情会因此发生改变。同时，我们想要在Supercell中创造最好的环境去制作游戏。这是我们作为公司的第一个目标。这也是我们公司的创建理念。为什么人们会想要去创建自己的公司呢?如果在某些时候我们未能呈现出最适当的游戏制作环境，他们便会选择离开而创建自己的公司。但就像我所说的，这是我们所思考的一大部分内容。我们想要为最优秀的人呈现最舒适的工作环境。
问题：你是否认为芬兰是寻找工作人员的最佳场所?
Paananen：是的。这对我们来说很重要—-在这方面我们同意Softbank以及其它股东的看法，所以公司的总部将继续保持在芬兰。这是我们的家。不过话虽如此，我们也有30名来自不同国家的工作人员。粗略算来我们有一半芬兰员工以及一半来自外国的员工。可以说这是一个多元化的群组。
拥有这种多文化环境让我们的工作变得更有趣。但这也拥有一个明确的商业利益。如果你尝试着成为名副其实的世界性游戏公司，它将帮助你在办公室拥有自己的“迷你地球”。不管我们谈论的是哪个市场，我们都有来自当地的成员能够进行交谈。
问题：你是主要面向iOS发行游戏，然后才转向Android。你是否认为随着Android市场的发展，这种模式会发生变化，或者你仍会主要专注于iOS?
Paananen：我认为这要结合所有的情况。我们在iOS平台上面临较少的分裂。是的，这是众所周知的事，但是从市场利益来看它也略胜一筹。但就像我所说的，这是到目前为止可行的方法。而今后我们将会继续思考怎样才是最适合自己的。
问题：《愤怒的小鸟》在撞击到最高点后开始在畅销游戏榜单上下滑了。你将如何处理未来可能出现的这种情况?
Paananen：这归根究底就是我们如何设计一跨优秀游戏的原理。就像我所说的，我们的目标是设计出人们愿意玩好几年的游戏。我们的游戏已经做到了这点，就像《Hay Day》便在排行榜前列维持了18个月。我们还未看到任何下降的痕迹。但再一次，我们必须清楚这是游戏产业。我们很难在此预测未来。我们也谦逊地意识到这种情况也会出现在自己身上。我们尝试着去专注的唯一一件事便是确保在每一周这些游戏能够变得更好，更适合玩家，即不断发行更新内容和新内容，并听取玩家的反馈。我们尽所能地做好这些事。这也是我们唯一能够做到的。
但我认为像我们的游戏这样的游戏是属于新游戏文化的组成部分。游戏几乎成为我们日常生活的一部分了。我们的许多《Hay Day》玩家便表示自己会在每天吃早饭和睡觉前检查农场的状况。这些游戏成为了他们日常生活众多一部分。平均我们的每个玩家一天会玩9次游戏(即包含这两款游戏)。这是一个平均值。更活跃的玩家一天会玩10次。这些游戏就像Facebook一样，即你每天都会检查多次的一种服务。只要你能够将这些游戏真正融入玩家的生活中，它们便能长久地存在着。
让人们愿意回到这些游戏的另外一个元素便是游戏的社交属性。《Clash of Clans》便在这方面表现突出。人们愿意回头玩这款游戏的一大原因便不是因为游戏本身。而是因为他们在游戏中遇到的其他人。这听起来可能很奇怪，但的确是别人吸引你回到游戏中。
因为这两点原因—-人们如何消费这些游戏和他们如何设计这些游戏，以及最重要的它们如何具有社交性，我们才相信这些游戏将拥有很长的寿命。
问题：为什么你们优先选择一个跨国跨文化的劳动力?
Paananen：这主要有两个原因。首先，在这样的环境下工作会更有趣，即这里有许多来自不同背景的人。其次，这创造了较强的商业意识。当你尝试着面向全球市场开发游戏时，来自不同文化的成员能够提供给你有关游戏的合理反馈。当你在对游戏进行本土化时，你们可以更好地分享看法。这很有意义。
问题：以《Clash of Clans》为例，你们平均中每个玩家身上获取多少利益?
Paananen：我们并未真正公开这种收益KPI。就像我之前所提到的，对于我们以及其它免费游戏来说，大多数玩家都是非付费玩家。只有少部分玩家愿意为游戏掏钱。这是一种很棒的模式，因为只要我们做得合理，这对于所有人来说都是双赢的。那些不想花钱的人可以不必花钱，并且可以免费玩高质量的游戏。当然，那些愿意花钱的玩家也可以选择想要支付多少费用。如果执行得当，我想免费游戏便是一种制胜模式—-不管是从开发者角度来看还是从消费者角度来看。
问题：在亚洲，似乎“付钱玩一轮”模式非常受欢迎。你是否会面向不同的市场创造一款完全不同的游戏?
Paananen：这是人们所建议的。我们很愚蠢地开始为本土市场改变游戏。但是不管如何改变，他们都不如本土的游戏出色。所以我们开始思考其它方法。除了本土化游戏，我们不再改变任何内容。这便是我们的游戏，是游戏的灵魂定义了它们。如果你开始改变游戏的灵魂，它便不可能成为任何人的选择。所以我们保持游戏不变，只是对其进行本土化。这就是我们所遵循的方法，也符合我们想要成为一家名副其实的全球性游戏公司的愿景。
问：我们什么时候能看到Supercell的下一款游戏?
Paananen(以下简称P)：(笑)当它准备好的时候。在Supercell，开发团队有控制权。我们一直坚守的一条原则是：尽早测试游戏是合理的。你可能已经知道我们现在正在加拿大的应用商店测试游戏《Boom Beach》。我们的模式是管用的，正如我所说的，先由团队做决定，再于由玩家做决定。对于《Boom Beach》，如果玩家喜欢它，我们就全球发行;否则我们就放弃它。就这么简单。我们公司还有其他团队在做其他游戏，也采用了相同的原则。那些团队也快有一些东西要测试了。如果可行，那就太好了。他们就会把产品正式发布;如果测试结果不好，那就放弃然后转向下一个产品。
问：你是连续创业者吗?你管过多少公司?
P：我想我可以自称是连续创业者吧。2000年时我和我的朋友一起创办了我们的第一家游戏公司Sumea。2004年，雇员达到40人时我们把公司卖给了Digital Chocolate，我于2010年时离开公司。我休息了几个月后很幸运地成为后来的Supercell的创始人之一。
问：从一个公司转向另一个公司，从一种环境转向另一个环境，你学习到的最重要的经验是什么?
P：首先，人才是关键，我说的是创意人才。人才才是最重要的。如果你有了最优秀的人才，那么做出好游戏是迟早的事。
我的另一个教训是，尽量减少官僚主义。许多公司都有游戏审核会，也就是让团队把他们的游戏摆在委员会面前，然后由委员会反馈意见。这是很费时间的活儿。这可能导致恶梦般的情况——团队游说委员会和准备游说的时间比做游戏还多。而在Supercell是不会发生这种事的。那就是为什么甚至连我都不能叫停一款游戏。我的目标之一是，我要把自己变成世界上最没权力的CEO。我对自己以及管理层的定位是促成者，其作用是保证最优秀的人才能专注于他们的工作。我们努力为他们创造最好的环境。
游戏是一个看重人才的行业，人是关键。这是我学习到的最重要的一课。第二个重要的教训是保持“小”的价值。与我们的许多竞争者相比，我们仍然是一家非常小的公司，并且我们希望继续保持“小”。在小公司工作更有趣得多。当工作成为一件有趣的事时，你做出来的游戏就会更有趣。就是这么简单的道理。“小”的附加优势是，当公司很小时，你就不需要管理层、官僚主义和走程序这类人人都讨厌的东西。
问：你认为理想的团队规模是多少?你是如何计划和管理那些团队以及他们所做的游戏?
P：《Clash of Clans》的开发团队一开始是5个人。我们尽量保持团队小——大约5到7、8人吧。至于运营团队，因为我们每天服务于百万玩家，所以人数要多一些，但规模仍然控制在约10到15人之间。
问：对于小公司，芬兰的经济环境算是友好的吗?
P：是的，非常好。现在这里有非常适合小公司的生态系统。在芬兰，创立公司是很容易的。我们的企业税率非常有竞争力。从明年起，这个税率应该只有20%，是欧洲最低的税率之一了。从这一方面来说，芬兰的经济环境是非常有竞争力的，很容易吸引国外的创业者到这里来。另外，这里的官僚主义氛围很淡，治安好，非常适合居住。我们还有世界上最好的教育体系。在过去几年，芬兰在这些方面一直是榜样。总之，优势非常多。
我们有一个很大的优势是，政府提供财政支持。Supercell就是这么成立起来的：我们6个人组成团队，投了几千欧元创立了公司;然后我们向政府贷了大约40万欧元。如果没有这笔钱，Supercell可能不会存在了。政府给创业者提供这些贷款。即使你失败了，你个人也不会破产。这是一种非常好的模式。除了这些贷款，你还可以得到补助金。这一路走来我们已经拿了几百万的补助金了，这些钱帮助很大。在芬兰还很容易从国外融资。大风投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投资芬兰的公司。
选择芬兰我还有一个个人原因，那就是，我坚信总有一天赫尔辛基会成为游戏业枢纽——欧洲的硅谷，你可以这么叫它。许多其他地区也在竞争这个地位，比如柏林、伦敦等，但我认为我们的环境好。我们有优势，至少在游戏方面。这里已经有很多很强的游戏公司了。
问：你刚提到，你们拿了创业贷款后又得到补助金。你能不能具体解释一下?
P：政府可以提供两种资助。第一种就是贷款。他们可以支助你最多70%的项目总成本。你最终是要偿还这些贷款的，但利息率很低，可能1%吧，还贷的时限是5年或7年。
第二种资助是补助金，是不需要你偿还的。最好的情况下，他们可能会提供占你的开支的50%的补助金。我们很早就拿到那笔资助了。
基本上，如果你投资商或者风投的角度看，这是一件好事。假设我是一个风投商，我投了100万欧元。除了那100万欧元，我已经知道那家公司会从政府那里拿到另一个100万欧元。资本没有被冲淡，所以不会消弱我的所有权。政府贷款使芬兰成为一个非常有吸引力的投资圣地。
问：我理解那对你们来说是一件天大的好事，但我很好奇这对芬兰的纳税人来说，意味着什么(笑)?
P：仅这一年，Supercell——我想创始人和公司一起支付了约2.7亿欧元的税吧。在此之前，纳税人在我们身上花了约500或600万欧元。所以我觉得从芬兰政府的角度来说，这是一笔很划算的投资。有人计算，仅Supercell一家公司就返还了政府投给其他小公司所有的钱。因为Supercell的成功，我们回报的比得到的更多。
在诺基亚崩溃之后，这个国家得重新改造自己了。我们需要新的公司，光有Rovio和Supercell还不够。我们需要更多更多公司。在这里的每个人都意识到这一点。从政府的角度看，这是一笔长远的投资。
问：你对整个游戏产业有什么看法?你希望它变得更像Supercell吗?你认为大发行商正在失去影响力吗?
P：我希望在这整个游戏行业中，更多的力量回归到创意人才手中。我玩过老LucasArts工作室的游戏和《模拟城市》，那都是好游戏，但都不是大团队开发的。那些游戏受硬盘空间等条件的限制，所以更专注于玩法，毕竟不可能靠图像吸引玩家。那些游戏就是有趣，正是当时的创意天才们留下的宝贵遗产。我希望游戏行业回到那个游戏的黄金时代—-充满创意能量和热情的小团队具有更多的控制权。
现在的游戏产为好像由营销人员掌管了。出于某些原因，游戏开始把电影当作它们的学习榜样。突然之间，你得花大量钱做游戏了。一切都是第一周的销量为指标，就像电影一样。游戏公司在发行前造势，这也像电影。我不确定这对游戏来说是否是正确的模式。
问：你能为什么是创新的关键因素?你们打算什么时候开发新游戏?
P：关键因素有二。第一，把权力交给创意人才。以这种方式组织公司，使创意人才成为前沿和中心。尽可能让他们自由。允许他们失败。你得消除失败的后顾之忧，否则。那些人才就不敢冒险。没有冒险，哪来的创新?没有创新，哪来的好游戏?你必须给这些创意人才创造一个友好的、温情的环境。
问：有没有一个决定什么是成功和什么是失败的规则或标准?
P：是的，有的。有时候人们会误解我们的文化。有些人认为我们的公司文化就是，团队可以爱干什么就干什么，结果不重要。这是弥天大误。在我们的团队开始做什么项目以前，我们要花相当的时间制定他们的项目测试时必须达到的指标。我们对那些目标是很严格的。如果他们达不到那些目标，那么项目就作废。就是这样。
我不会详细说明那些目标，但基本与留存率和沉浸感有关。30天后有多少人返回游戏?他们每天上线多少次?等等。我们很仔细地定义这些目标。那是团队和公司之间的约定。只要团队达到那些目标，就可以搞发布。否则，项目作废。
因为团队规模小，Supercell可能有比较高压的游戏开发环境。这并不适合每一个人。你必须非常积极主动，对游戏和自己的工作充满激情。否则，你就不能适应这里。但对于对的人，这就是一个理想的工作环境。
问：有人认为现在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎么管理那些有家室的人或者必须弹性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10点吗?
P：我们当然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5点半来我们办公室，你会发现这里基本上空了。我没开玩笑。我们的工作时间是很灵活的。再者，我们信任我们自己的人。我们不用告诉他们什么时间工作。我们不用记录他们的工作小时。我们完全不管他们。我们只是信任他们。
我们只有一条简单的原则——做对团队和游戏最好的事。有些人有时候在办公室上班，有时候在家里工作，那也是允许的。我们关心的只有结果。我们不关心你到底花了多少小时工作。
游戏行业一直以从业人员过度劳累而招徕骂名。加班几乎是惯例。有些团队一整年都在加班赶进度。首先，这本来就是错误的。它是扼杀生命。但从商业的角度看，我也不认为是合理的。谁能够全年每天工作18个小时还保持高效率的?在这种情况下，你不可能有什么效率和创造力的。这对公司来说也不划算。我们坚持正常的工作日。但当我们工作时，我们就要非常努力非常专注地工作。
如果你想做出世界上最好的游戏，那当然需要付出更多努力和时间。但多付出的时间是有补偿的，你可以休假。我们对这方面非常重视。如果你在三年内就把你的人都累垮了，那你还谈什么“创造历史”?正如我说的，创造历史是要花几十年的时间的。
问：你们在理念上是否与GungHo合拍?
P：我们最大的共通之处是，我们对游戏的整体看法。GungHo的人可是运营着这个星球上最赚钱的游戏——《Puzzle & Dragons》。然而，你几乎听不到他们谈论赢利的事。他们认为游戏就应该有趣，如果你做的游戏有趣，你就能赚钱。这就是他们的理念。据我所知，他们也非常尊重创意人才。
在我看来，他们是这个行业中最好的人。有意思的是，我们与他们当中的大部分人甚至语言不通，但无论何时我们一起出去，我们总是玩得很开心。芬兰文化和日本文化居然有一些相当令人惊喜的共性。比如说，我们去别人家作客都要脱鞋才能进门。(笑)我们都知道怎么办好聚会。很多地方都很像。
我真的非常欣赏他们。所以我们很高兴他们决定与我们合作。那对我们来说意义重大。即使就投资的总金额来看，他们只占了20%。
问：你认为诺基亚的衰弱是必然的吗?还是说它做了一些错误的选择?
P：我不是诺基亚的分析师，但它显然是有一些失误的。说其他什么话都是说谎。他们没有抓住一些相当重要的趋势。那些后来者消灭了诺基亚。所以，我认为确实是有失误。但那也是商业生命的一部分。听起来有些可笑，但我认为它会好起来的——特别是与微软的最近合作，我想它会好好努力的。正如我所说的，它迫使这个国家改造自己。我们可以放下过去，继续做一些新的东西。
问：你所说的模式出自你的游戏行业经验，那么你认为公司可以把它运用于其他方面吗?
P：也许吧，但我也不肯定，因为除了游戏，我在其他行业都没有经验。给建议是危险的，特别是如果你曾经成功过的话。(笑)成功竟然会改变人们对你的看法，真有意思。两年以前我在游戏开发者大会上说过同样的事。当时大约有30个人在听我的演讲，其中有约25个人是我叫得出名字的。(笑)没有人是真的对我说的东西感兴趣。然而我现在仍然讲相同的故事相同的文化相同的价值观，却人人爱听。唯一的不同就是，现在我们成功了，而那时我们还没有成功。
我真的认为让我们成功的就是那种模式，但那并不意味着我们以同样的方法让别人也成功。大家应该找到最适合自己的模式。但作为经验法则，这种模式把更多的自主权交给真正干活的人。这通常来说是有益的。
匿名用户
