【案例】王健林:顺势而为,万达地产的成功源于四次关键转型!
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【案例】王健林:顺势而为,万达地产的成功源于四次关键转型!

万达地产是中国地产业的翘楚,而王健林也借此登上过中国富豪榜首富的位置。但是,i黑马观察到这位首富却并不“安于现状”,他总是积极的寻求企业转型方向。

万达地产是中国地产业的翘楚,而王健林也借此登上过中国富豪榜首富的位置。但是,i黑马观察到这位首富却并不“安于现状”,他总是积极的寻求企业转型方向。

因为王健林是一个善于把握趋势的人,他说:“有人问我,你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准,老是踩着这个点。这不是蒙的,这来自于企业对形势的判断和转型的动力。”

而在最近的公开演讲中,王健林讲述了万达的四次转型发展历程。i黑马认为,正是由于这种不怕折腾,踩准趋势持续创新的劲头,才使得企业保持持续的核心竞争力,万达才有现在的速度和规模。
 

以下为王健林演讲整理:
 

两次转型造就商业地产之王

我简单讲一下万达的四次转型。

现在很多人问我,万达为什么发展那么快,我们连续6年保持35%以上的环比递增,去年经济下滑这么严重,我们依然是34.8%,今年应该也在35%左右。原来我担心,过了一千亿会不会速度下来,现在保持这个速度。

有人问我,你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准,老是踩着这个点。这不是蒙的,这来自于企业对形势的判断和转型的动力。

万达发展到今天有4次转型。第一次转型,我们从一个区域公司,大连公司,变成一个全国性的公司,那是在1993年,我们88年成立以后,前几年发展还是非常快的,我记得在92年的时候,我们收入就已经接近20亿了,占那个时候大连房地产市场份额四分之一左右,已经很大了。

为什么我们那时候想要去跨区域发展?就是一个追求,想把企业规模做大。一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿,200亿,你占一半企业也是很小的。出于这个追求,我们93年跨区域,成为中国第一家跨区域发展的行业企业,那时候没有这个概念。

我到广州去,说要做一个项目,跟人家谈好了,我就去注册公司,到工商局不给注册,你是东北公司,怎么可以到这里注册,不可以,必须企业注册当地,跨区域没有这个先例,还不能注册。

一般人是不是就缩回去了?没有。我们找当时的一个华侨房地产公司,谈好,每年给你100几十万,给我注册一个账户,叫第几分公司,但是由我来管理,风险责任由我来承担,就把这个事情做起来了。

因为那次转型,尽管没有取得很大的成绩,赚钱不是太多,但是为什么去广东呢?那时候广东是房地产的高地,而且全国的形势,财富,都往广东集中。这是我们第一次转型,踏出这一步,但是没有获得很大的成功。

紧接着我们开始逐渐逐渐,从97年开始大规模的跨区域发展,我们到今天接近100个,成为全国跨区域发展最多的一个企业,这就是我们第一次转型。

这次转型带来的结果,就是从一个区域的品牌变成全国性的品牌,从几十亿的公司,变成百亿级的公司,这就是我们第一次的转型。而且这种连锁经营,给企业文化带来的变化,那是不可估量的。你一个公司怎么管理,很容易,就几十个人,一百多个人,变成几十个城市的公司怎么管理?那个时候不像现在互联网这么发达,信息手段这么发达,给我们管控提出了很大的难题。

但是就是这种要把企业规模做大这种决心,这次转型获得了基本成功。

我们第二次转型,就是从住宅房地产装向商业地产,这是始于2000年。这个转型的动力来自于非常原始,非常单纯的,就是我们在这之前我们有两个员工得了重病,一个是肝病,一个是癌症,花了公司300多万,一个100多万,一个200万,那个年代没有保证的,民营企业没有任何社会保障,有钱就报销,没钱就等死。90年代,私营企业不像现在,社会地位不像现在。

考虑到两个都是我们的老员工,我们尽管财力不像现在这样,有什么药就用什么药,延续了他们几年的生命。我们公司员工也不多,几千人而已,如果我们一旦发展几万人,一旦我们企业步入了中年,我们员工步入到老年,如果每个人都得这样的病,每个人退休了以后工资怎么发呢?上哪这么稳定的现金流呢?觉得房地产不靠谱。所以我们自己反复讨论三天,做了一个非常重要的决定,就是向不动产转型,我们觉得不动产建完以后,它的资产是在不断升值的,今年建完了值一个亿,过了5年就值两个亿了。还有它有稳定现金流。分析来分析去,我们决定向商业地产转型。

这次转型过程是非常艰苦的。我们被当了222次被告,我们在沈阳建了一个店,实在经营不下去,又拆了重建,付出代价9亿多,10亿左右。人不是神,都是在摸索当中前进的。但正因为这种执着,最初的这种坚定的信念的推动,我们现在商业地产可以说转型成功了。什么标志呢?

第一,从规模上现在全球第二,到明年四季度,我们将成为全球最大的不动产公司。按照现在的速度,不再增加,就是保持现在匀速,每年500万平方米竣工这种规模的话,2020年我们可以大概达到55000万平米以上,是世界上排名第二,第三,第四。不动产是很大的行业,它占了全球资金总量大概10%以上,规模很大。这个行业里做全球第一,应该说是转型成功了,这是我们第二次转型。

这次转型成功带来的变化,就是企业的文化有了根本性的变化,我们口号,我们企业文化,一直是两句话,8个字。最早我提出来的口号,88年,89年初提出的口号:老实做人,精明做事,那个时候都是市场经济骗子很多,也没有什么规矩,什么都可以来,监管也少。当时我想我们企业起码正规一点,给自己提口号,老老实实做人,我们90年代中期提的口号是“贡献财富,贡献社会”。2005年左右,我们有了一定的规模,模式也走出来了,我们提出国际万达百年企业,就是有把企业做长久,做长寿企业的想法,这也带来了我们一个新的商业模式就是广场,就是城市综合体的概念,使万达获得了长足的发展,超速的发展。现在连续6年保持35%,这就是商业模式带来的。这个模式至少10年,20年,还可以保持相当的核心竞争力。

居安思危进军旅游文化

第三次转型,就是我们向文化旅游转型,我们始于2006年,当时企业决定进度,08年决定旅游行业,做旅游度假区。为什么我们做得风声水起,而且利润很好,现金流好,我们要提出向文化旅游转型呢?这是源于在发展当中对这个行业做的系统分析。

我们看到一个什么现象,你看我们分析了差不多10个国家的历史,美国,英国,法国等等像这些发达国家,房地产产业成熟期基本上都是50年,就是大规模的发展,供不应求,供需两旺逐渐走向萎缩,行业还有,但是规模下来了,工业人员下来了,基本上就是半个世纪,好一点5、60年,差一点40年,这是一个规矩。

中国真正的房地产市场就是20年,真正改革是1998年朱镕基总理提出的改革,才有真正的市场。那时候有分配房,还有商品房,98年以后就没有了,也就是15年,20年。

还能发展多少年呢?我自己判断,高速成长的时期就是10年左右,可能还维持一个匀速的这么一个平衡发展的阶段,我估计从现在算起15到20年,这个市场就倒了。全国人75%变成市民,农民大概只有20%左右,这个时候城市化进程基本完成,我们中国的工业化也基本完成。这个时候房地产市场一定规模就下来,大幅度衰减,不会像现在几千万从业人员,不会的,可能全国几百万人,甚至再少点,100万人可能就够了。不像现在这么多的房地产企业,几百家就够了。

因为这个行业不是一个万岁行业,不动产也是一样的,不动产虽然建完以后可以维持几百年,建完以后可以重建,成本也很低,还可以接着搞,但是你的发展规模不像现在一年竣工500万,明年可以竣工600万,这个规模是找不到的。美国前5家的不动产公司每一年都在衰减,人口流动,180万人变成170万人,有的50万变成20万,往更舒适的地方去流动,很多购物公司就长期亏损,关掉,他们处于逐渐关店的过程中。

出于这种分析,要想企业追求更加长远,当然每个企业追求是不一样的,你赚几个亿潇洒,就不是这种想法了。但是我们是想成为更长远,更长寿的企业,我们想找一个更稳定的模式,我们觉得找来找去做文化和旅游,其实文化旅游是结合在一起的,我们做万达文化旅游城,就是文化旅游做核心,也搀和着一些商业进去,比如我们开业的度假区都是这个模式,向文化旅游在转型。

文化旅游就是长寿行业了,一个故宫600多年,一个长城千年以上。我开玩笑,文化和旅游资源被占领上,至少几百年,开个玩笑现在故宫长城是哪个企业自己的,你还愁吗?现在是国家重点景点,涨价要国家文物局,旅游局两个部门,40块钱的门票十几年不能调整,因为它具有社会公益的功能。如果是企业,现在早涨到400块钱了,你这种资源独有嘛。就像我们长白山占了,以后再批这种大型的滑雪场很难。

还有我们逐渐在一些知名景点周边,现在没有这种模式出现,政府很欢迎,一些开发区,一些度假区做完了,他欢迎你去投资。一旦有了这种模式出来,第二家,第三家就不一定再有这个机会了。

还有另外一层意思,文化和旅游口碑,品牌传统力最强。最好的品牌营销就是旅游平台。比如桂林山水甲天下,传承几百年,人们都要去,一个最好的品牌营销就是旅游景点。

所以我们第三次转型,现在叫进行时,还没完成。虽然有两个产品已经开业,但是大家还没有看到我们真正的文化产业的创新产品。什么时候出现呢?明年四年度,我们万达集我们智慧,集大成的产品,2014年四季度会在武汉推出来,一个是大型舞台剧,不是传统那种靠人力,做人体极限,翻多少个跟头,做多高难动作,不是,主要靠特种设备,靠电脑的变化产生的效果。

还有我们自己创新的一个产品,叫做电影娱乐科技效果,就是高科技的设备,就是电影3D技术的出现产生的这种产品,美国最早有这种模式。但是我们在这个基础上完全创新了,给我们创造这几个产品的设计者还是美国几个大师,但是完全根据我们的创意来创作的。比如做了很好玩儿的东西,比如3D的影像设备,再加上过山车,你坐在车上一走,都是立体形象。我们做了一个活动叫西游斗魔,它的两侧全部是立体的这种人物形象,轨道车走到哪一段,西游记里的魔鬼就出来,你拿着手上的武器,就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反击你,这个形象一出现以后,你两秒钟没把他射掉,他的武器就出来了,车上4个人,谁射到你就完了,你的武器就射不出去了。如果你运气不好,上来第二仗就被它灭掉,你这个钱就白花了,人家在山上打枪你打不着。这是完全创新的,花了5年多的时间,花了很大的代价,算上明年就6年了。这些东西的出现,我相信对中国的文化产业是革命性的东西。这个在进行时。

这个转型给万达带来的,我觉得不仅是生意上的,现金流获得好的收益,更主要是文化品牌的树立。我们正在和国外两个公司谈,要把万达文化旅游城输出,可能明年上半年就会有一个结果。

我们的想法,我们用知识产权,而且在世界上没有出现的,像迪斯尼,就是做一个主题公园,各种各样的过山车,我们现在有主题公园,有我们创新中国故事的电影乐园,还有万达里面有各种各样的玩儿的东西,我们叫万达梦,里面有水公园,儿童乐园,我们正在创作一个产品,叫室内的儿童乐园,这是全世界第一个开业出来,大概会在青岛,大概在16年会第一个开出来,全世界第一个室内儿童乐园,就是以儿童的职业体验、互动为主题的一种游乐,高科技的东西。比如一个消防车,这个消防车很慢的,是在轨道上跑的,小孩上去开消防车,然后就跑,旁边火就起来了,水泡是固定的,小孩去灭火,很好玩儿的,还有很多这样的儿童乐园的东西。

我们的决心目标很大,要把万达文化旅游城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界,国人两三年以后会很快认识,对世界来讲可能需要时间,10年,20年,可能才能竖起起这个品牌。

新还要能产生效益才是好

第四个转型,是我们向跨国企业转型,从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。两年前并购美国的电影院线,并购英国的游艇,在英国投资酒店,包括每年都有我们自己有计划的并购。这种转型,当然参照系不能都跟我们相比,可能没到那个规模,不一定有这个追求,我们到了这个规模,也有26年的历史,我们希望成为百年企业,我们希望为中国企业争光,树立国际性品牌,所以我们想成为一个跨国企业,而且是世界一流的跨国企业,按照我们现在每年环比35%,我们从2015年以后,我们假设速度降到15%,速度降低一半,每年保持15%,2020年大概资产可能会接近一万亿,收入至少会超过6000亿。这时候这个企业仅仅是一个中国的本土企业,这是不够的。所以我们那时候希望给自己定的目标,至少20%的收入来自海外,实际上应该是30,按照国际跨国企业的定律是30%来自海外,才真正成为跨国企业,但是我们不敢提那么高的目标,因为摸着石头过河嘛,所以我们希望那个时候至少20%,以后逐渐逐渐成长起来,可能更高的比重来自海外。

现在企业文化已经有了一点变化,我们公司经常可以看到很多外国人,特别我们的文化集团,特别我们的文化旅游院,特别我们的投资部门,我们很多部门都是相当部分是老外,各种语言,各种地区的民族,这种交流,对文化是有启迪作用的,第四次转型万达才刚刚开始,这四次转型,前两次已经成功,第三次正在进行当中,第四次转型才刚刚开始。

正是由于我们这种不怕折腾,持续折腾这种劲头,才使得这个企业保持一种持续的核心竞争力,万达才有现在的速度和规模。我用万达四次转型的发展历史告诉大家,你的企业真正想成为一个大型企业,或者成为一个核心竞争力的企业,就不能满足于现状。第一要创新,敢于创新,持续不断的创新。这四次转型,就是四次大的创新,小的创新,技术层面的创新也是可以的。

我始终在讲,商业模式的创新要源于它的作用和产生的效益,远远大于基础层面,管理层面的创新,商业模式转变了,产生的威力大得不得了。所以说就是要不断的创新,同时在创新当中要提炼核心竞争力,不是新就是好,新还要适度,新还要能产生效益才是好的东西。

我就用简短的时间,用万达的发展历程,来简单解释万达为什么发展得这么快,也发展得比较好的原因,就是四次转型的结果,和持续创新的结果。

提问:我是做零售连锁的,零售行业进入三高一低的时代,这里面核心的问题是高房租的持续上涨,您是做商业地产的,您认为这种高房租持续上升的趋势,什么时候能够缓解?如果我们做零售的话,有什么办法能够把不利的因素能够化解?

王健林:高房租的趋势解决不了,而且还是一个持续的趋势。

提问:多长时间?

王健林:持续至少几百年。为什么呢?大家想一个道理,20年前的租金一个月给10块钱,高房租,现在100块钱租不到。但是你要到英国,你到法国,日本,香港去看看,香港前两天刚刚有一个报告,20多平米一个小店,当然是个例,在铜锣湾20多平米,年租金200多万港币,他能承受吗?他居然就是卖一般的东西,饮品,他每天卖几万份,他能承受。

我们中国好的城市里,商业步行街,一平米2000块钱有得是。不动产价格在升格,投资人,过去一万块钱一平米,过了10年5万块钱一平米,他一定要有一个基本的回报率,比如5%才能承受,所以造成了资金不断的上涨。你指望我要做零售,租金下来我才能成,这个企业一定要死掉。

我觉得零售要解决,就是提高自己的竞争力。零售企业,所有的企业,都要电商化,互联网化,要有电子商务的思维,线上线下结合,同时可能要从自己的行业,我不知道你做哪个零售企业,可能要创新,来提高核心竞争力。

比如同样卖服装,你是买了服装再来卖,就不如自己创立一个品牌,提高附加值。零售企业肯定是非常困难的,在所有国家都是这样的,越来越困难,可能完全的买卖的,比如说将来相当一部分要转移到电商上去,比如服装,电器,家具,真正在实物店的大量的是体验性的,文化类的,娱乐类的可能还会生存得好一点。

提问:是不是未来马云做的线上的业务,是为实体店打工?

王健林:包括双十一你去看,实体店在线上成交比重也占一半,甚至更多,排在前面几十名都是实体公司,不是做淘宝店的那些人。你实体店要降低房租,可能有一些能够时刻在网上买卖的东西,还是要去店铺化,但是能在店铺上的,更多的转向那种没有办法电商的,没有办法网络的这种行业,万达现在自己的广场,我们自己内部都从五年前,我们定的体验业态占50%,我们去年定的口号,2015年底之前,体验业态占60%。可能以后要进一步挤压这种行业,更多增加体验的吃喝玩乐。

提问:您还是坚信马云这样的会赢?

王健林:不是这样,网络真占50%~70%,也是零售店当中占了大部分,实体行业也没死掉。这个49%就他输了,51%就我赢了,不一定,我是说这个趋势,所有的行业都要和现在的互联网技术结合来思考,完全的按照传统思维再做零售,我估计前途很困难。

提问:万达经济高速的增长,是做出来的,还是随着中国大环境涨出来的?

王健林:两方面,首先你是一个大平台,如果我的公司假如诞生在新加坡,或者是马来西亚,不可能有这个业绩。国家就那么小,你增长几十,50%,盘子也很小。中国过去连续20年环比递增9.5,你如果和国家经济保持同步扩张,就每年增长9.5%,这已经很高的速度了。我们在大趋势发展的基础上,我们有新的商业模式,再加上我们核心竞争力,比如企业管理水平再高一点,可能就保持30%几的增长速度,所以这两个原因都有。前提是中国经济在大跨度的发展。

我经常跟公司讲我们非常有幸,我们早上30年没这个机会,晚生30年,也没有这个机会。除非你想创造新的模式,来一个搜索,来一个Facebook,才真的有机会,其他的真的很难,这是基础原因。

为什么有的做得好?有的做得差?主要还是内因,还是企业自身的原因,说穿了商业模式先定,执行能力再强,管理水平再高一点,就冒出来了。决定性一句话,企业的原因是最主要的。

提问:先念一个比较轻松的问题,我也是军队转业来的干部,转业干部创新如何突出自己的优势。

王健林:我给你讲一个例子,哈佛曾经做了一次统计,世界500强副总裁以上的人员,董事长,首席执行官,总裁这个层面,副总裁,这个层面的,全世界大概不到6000人,这些人来自哪个学校最多?你们可能想不到,其中比例最高的是美国西点军校毕业生,在所有的比例当中,3倍于哈佛和其他的著名商学院。大家觉得很奇怪吗?

中国活跃在一线上的企业家有王石、我,华为的等等等等,都是军人出身,这说明什么呢?一个过去那个年代不当兵,就上山下乡,可能当兵是最好的选择,精英更多进入了军队,随着改革开放又进入到商业上来。再加上军队的执行力,组织能力,可能也是一个锻炼。

不是说大家觉得很奇怪,不是说读的商学院,不是哪个学校就能成功,这个例子说明,为什么西点军校的毕业生在500强高位的人最多,西点军校选人很严格的,西点军校选择标准是非常高的,进去的都是优秀的苗子。这是一个现象。

军队怎么能够成功呢?最主要还是看自己,不在于来自于军队,来自于学校,来自于哪里,关键是看自己。怎么成功是大课题,不是一两句话就能讲成功的,成功的因素是很多很多的。聪明这是一个因素,你比别人聪明。

第二,你比别人勤奋。

再一个机遇,你就是运气好,你就成功,别人运气差就不成,这也是很重要的。这就是成功学上的三个要素。如果你三者具备其中一点,有可能成功,三点都具备,你肯定成功。

提问:我是来自新加坡的,从事环境水处理的专家。我注意到北京的雾霾特别严重,已经遍布东部很多地方。中国饮用水的标准,2006年出了一个标准,要在2007年7月1号要执行新的水标准,但是推了5年仍然没有执行,再推2015年。

我想问王总,万达作为一个社会企业,在中国有这么多的物业,但是实际上自来水是不安全的,从环保,饮水安全的方面有没有思考?能不能让万达的物业实现饮用水的安全,达到国家规定的标准?

王健林:这个说实话,我们真是很难带头做到。比方说你要说饮用水,现在中国饮用水已经趋势在改变,稍微富有一点家庭的人,现在已经开始饮用矿泉水了,确实很多人,饮用水最高的层次就是饮用饮矿泉水,再矿物质水,纯净水,完全饮用自来水没有办法。

国外都是自来水打开直接饮用,标准就是直接饮用,咱们国家能达到直接饮用的城市目前还没有一个。这个是我们发展当中的一个阶段,中国经济现在虽然总量第二,人均还在百名以后,真的还是发展中国家,不要用过高的标准要求自己。

万达在环保只是努力带头,尽量做得更好。国家2009年推出绿色建筑评价体系,到现在我们一个公司拿到这个评价体系的认证占全国一半份额以上。它分两种,一个叫设计评价,一个叫运行评价,设计很容易拿到,但是运行一年以后再去申请,再看你的水电气消耗指标,再来获得一个运行认证,我们已经拿的是最多的,只能努力在这方面做带头吧,但是我们以一个企业之力,改变中国饮用水的品质,我觉得课题对我来讲太沉重了,做不到。

提问:有一位来自硅谷的朋友,这个问题很大,请王总谈一谈创新领域对企业发展和社会发展的意义。关于万达怎么样看移动互联网对传统产业冲击的?

王健林:互联网对传统行业的冲击这是趋势,可能今后所有行业都要互联网化,这是趋势,我已经有一个认识,今后所有行业必须互联网化。但是不以为着互联网消灭所有行业,这是两个概念。因为互联网技术的出现,特别是最近这些年,还有电子商务,电子商务也是互联网的一个方面,确实改变了人们的生活,改变了人们传统的运营方式和经商模式,这是一个趋势。

在这个冲击之下,有些企业不能适应,就消灭了,就消亡了。比如说现在很多纸质媒体,很多书店,凡是能标准件生产的行业,家具、电器、标准服装等等,鞋帽等等,标准件生产的,都受到了冲击。

这可能就是一个洗牌的过程,但是传统行业和新兴行业是一个转化的过程,你这个行业产生几年,过10几、20年就成传统行业了。怎么应对这个冲击呢?就是做互联网化改造的过程当中适应它,运用它。

美国前10大电商公司,都是实体企业,那些公司更高的认识到它的作用,大的百货店,大的电器店等等,美国前10大电商公司,都是互联网企业,他的实体企业进行互联网化改造,能够在网上营销搬到上面去,企业一样活得很好。

再一个通过互联网技术,对传统的进行升级,各个行业有不同的办法。总而言之,做什么行业,我认为没有任何一个行业是必然要消亡的,关键看企业自身。再好的行业都有再大的企业,再烂的行业也有好的企业,就看你自己怎么样去运作,怎么样去转变,这就是一个很空的话题,就看你自己怎么把握了。

如果做销售,都等着,你做百货店,或者做电器店就这么等着,等着别人冲击,可能时间不长就垮掉了。如果你早一点和互联网结合,改变模式,你可能活得很好。我觉得如何应对冲击,不要看自己处在哪个行业,关键看自己怎么样的方式来应对这个冲击。

提问:公司做大时如何分配股权?如何处理元老和职业经理人的关系?

王健林:公司做大以后,怎么处理股权,这个没有标准答案。我在多少年前演讲就提出一个疑问,优秀企业从来没有标准答案,我从来就不相信企业经营一百招等等这些不好使。如果有标准答案,那就标准企业了,所有的优秀企业都是不同的答案,都是不同的打法。所以我经常讲,成就优秀企业从来没有标准答案。

在如何处理股权方面,也是有不同的做法的。万达是我们自己的做法,很简单,这个企业是我自己创立的,我是创业家,股权原来就是我自己百分之百,后来企业做得大了,我们想把它做上市,重新要进行股份化改造,大概是09、10年。我自己说了算,我就拿出了相当一部分股权,当时私募价格,那时候我们委托中经还有银河两家投行帮我们做的私募,引进了10家8家企业,同时我按照私募价格拿出相当于50亿股权,无偿给了我的核心高管。我是这么做的。

但是他没这个能力怎么办?所以这个模式是不一样的,我是把自己股权拿出来分给大家,过去不是有一句名言,财善人聚,财尽人散。你留下来的股权虽然减少一点比例,可能实际价值会变得更大,我是这样做的。

第二个关于处理元老,这也是不一样的。万达是在不断发展当中,不断不断有新人才进来。元老可以保留,不一定担任重要位置。我们现在万达总裁、副总裁当中,有来自海外的,有从迪斯尼挖过来的副总裁,有其他的跨国企业招聘过来的,也有从超大型国有企业请过来的高管,什么样的人都有。

我是本着一个原则,谁对企业贡献大,他带领这个公司做得好就谁来干,绝对不看他的资力或者是他的年龄。但是元老你可以在公司干,可以给你工资标准高一点,比如我们在分股权的时候,我们就有区别,十年以上的,不管什么职务,都给他一点。再一个原来老的创业人,都享受副总裁的股权,但是权利不给他这么大。

提问:我是来自贵州的地产商,今天很荣幸在这里能见到我们地产界的神。我们一直是传统型的住宅地产商,我们逐步往商业在过渡,在过渡的过程当中就觉得很困难。我们怎么样从传统的住宅地产过渡到商业地产上?过渡的时候有什么关键节点要注意?哪些细节是我们在处理当中更特别关注的?

王健林:住宅地产向商业地产转型是比较困难的,现在全国转型的比较多,成功的比较少。关键的点是很多,第一学习,不会做看别人。中国古人有一句名言,傻子过年看邻居,你不会做,看邻居怎么做,就是学习,向优秀企业学习。有兴趣可以来万达学习。

第二点,前期的设计定位是非常重要的,如果你设计得不好,一开始的毛病后期怎么改都不好。设计是最关键的。

第三点商业资源,不是建起来就可以经营好,商业地产最大的风险就是建起来可能没有人租。最大问题就是要有商业资源,这是一个累计的过程,主要是招商,招商不行就委托招商,现在国内有招商公司,专门从事招商的公司,提一点成。

提问:有一位大连的朋友问,养老地产有没有前景?高尔夫地产有没有前景?

王健林:其实这些包当中最有前途就是养老地产,我们也在琢磨,我们万达做是喜欢研究透了,有把握了才开始走。养老地产一定是地产业今后突围转型的一个主要方向。中国老龄化而且越来越严重,老龄化以后,这种养老地产必然需求量非常大,要不然国家为什么凡是养老地产可以协议出让,这多么大的突破,只要你做养老地产就可以协议出让,不用招牌挂,而且还有税收优惠。谁更早进入这个行业,将来机会更大。

现在觉得盈利不高,那是没有找对模式,养老地产不是说盖一个房子,把大家弄到这里面来出租就行了,你要想老年人需要什么,他的生活,他的娱乐,他的配套服务做全了,做圆了就会有人来了,实在不行还可以做销售。所有地产当中最有前途的就是养老地产。

提问:现在大家商业地产非常热,我们想做商业地产。我们做的话会遇到什么问题?怎么样少走弯路?像你们注重公益的企业,能不能对我们边疆企业进行一些帮助?

王健林:怎么样少走弯路,简单说,我们把我们十几年从事商业地产的经验,我们内部的教材,我去年做了一个决定,把它整理加上案例,准备今年底或明年初出书,《商业地产投资建设,第二本叫《商业地产运营管理》完全是案例教学,怎么做,而且是可以操作流程的。比如运营管理,怎么样招商,怎么样组织开店,怎么组织管理,怎么样调整商家等等,我们把这两本书,已经编辑出来了,明年过了春节以后社会上发行,可能1月份就准备发行。你看完这两本书,认真读完,肯定少走弯路。

第二个怎么帮助你,就看具体情况了,我们新疆乌鲁木齐已经有公司了,你找我们总经理吧,具体讨论吧。

提问:这里有一个问题,在三线城市,四线城市,在房地产开发有没有机会?

王健林:三四线城市的机会越来越小。中国调控除了北上广深杭这几个成为需要调控,其他成事不需要调控。真正做房地产都知道,三线城市,四线城市,卖房子已经很困难了,供大于求,政府就是土地财政,没钱就卖地,超市场需求在供地。三线城市、四线城市的地是卖不出去的。可以肯定的说,系统性风险也许有产生的可能,所以我觉得要慎重,在三四线城市投资要慎重。

提问:关于人才和商业模式王总更看中哪一点?

王健林:人才和模式,所有所有一切人才是最重要,我在公司里经常讲一句话,人就是钱,有人事业就可以出来,有人可以有一切。我们自己就是最明显的例子,我创业50万块钱,借50万,每年25%的利息借5年还本,不也起来了。所以我特别重视人才,我在98年就开始全国招聘人才,以后学会公开招聘,很难招到特别优秀,特别优秀的人才都是在当地工程比较稳定的,也不愿意参加公开招聘,猎头,我们现在超过50个猎头公司在合作,国际上还有5、60家猎头公司,人才就是一切。

提问:我们是房地产代理行业,我们是来自安徽的企业,也是合肥万达的分销商之一。面对越来越激烈的房地产市场,传统的房地产代理竞争越来越激烈,非常难做。在这样一个市场环境里,请您对我们房地产代理行业的转型提一些建议。谢谢。

王健林:房地产代理行业,我个人认为转型越早越好。从香港和新加坡、日本、韩国多次房地产波动来看,最早就是代理行业先倒掉,这个行业风险非常大。如果你从事代理行业我给你一个建议,还不如现在能找到好的转型方式更早的转型,随着房地产市场三四线市场的饱和,房地产好日子就是10年,也许更短,到那个时候可能代理行业更难过了。因为代理行业没有核心竞争力,你靠什么?最好的办法,选一个别的行业尽早转型。真的,我是这么想的。

王健林 万达 地产 转型
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