【经典案例】经营之神王永庆的台朔集团:管理的“诀窍组合”
周放生 周放生

【经典案例】经营之神王永庆的台朔集团:管理的“诀窍组合”

什么是企业的核心竞争力?我曾和一位工学博士出身的企业老总探讨过这个问题,他的观点我很认同:企业的核心竞争力就是企业一连串的“knowhow”(诀窍)集合。企业管理的诀窍看不见摸不着,它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上,是别人夺不走的优势。我曾先后三次陪中央企业到台塑考察学习,以下,我就从几方面来梳理台塑管理的“诀窍”。

i黑马认为管理是企业的第一要素。没有管理的企业无法称之为真正的企业。而在管理中,i黑马认为制度是管理的基石,文化是管理的灵魂,而执行是管理的血液,三者互相渗透,缺一不可。而来自周放生这篇在台朔考察归来后的感悟令人震撼,不得不对经营之神王永庆的经营之道由衷佩服,下文为节选

什么是企业的核心竞争力?我曾和一位工学博士出身的企业老总探讨过这个问题,他的观点我很认同:企业的核心竞争力就是企业一连串的“knowhow”(诀窍)集合。企业管理的诀窍看不见摸不着,它依附在每一位管理人员、工程技术人员和员工的身上,是别人夺不走的优势。我曾先后三次陪中央企业到台塑考察学习,以下,我就从几方面来梳理台塑管理的“诀窍”。

管理结构:双层设计

台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制,总部下面是各个职能部门,母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于,企业各种制度均由各职能部门自己制定,比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度,每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且,每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益,结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突,这是目前大陆企业的通病。

况且,职能部门之上还有分管副总,于是副总之间打架,最终还要一把手出面协调,因为一把手没屁股,其他人都有屁股。但当一把手协调完之后,后面还得出事儿,因为根本上是企业内部关系不顺,也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。

第一层叫总经理室,由15个机构组成,叫做专业事务幕僚,第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门,也是15个,叫共同事务幕僚。

为什么要设双层架构?它是这么考虑的,总管理处内设总经理室,下设15个职能部门,负责企业制度的制定和制度执行的监督,以及制度的改善和完善,称为“后台”;而总管理处下设15个部门,负责制度的执行,相当于大陆企业的各个职能部门,可称“前台”。两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开,裁判员与运动员分开;立法与执法分开。统一制订制度,对制度的整理合理性负责,对整体目标负责,避免部门立规、利益冲突,减少内耗和管理成本,前台和后台的职责分工非常明确,这是台塑管理架构的最大意义。

大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题,而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗?就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题,弄得一个月也解决不了,这不就是成本吗?

我曾经给中央企业提出建议,借鉴台塑做法,如果双层架构的组织结构调整太大,至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢?一定要归一把手管,不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订,其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。

有人问我,“后台”这些人不执行制度,他们知道怎么制订制度吗?我说不存在这个问题,我问过台塑的人,后台制定制度的人都是些什么人?他们说都是集团各个领域的“老油条”!姜还是老的辣,所以不存在不懂行的问题。

我建议,如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”,“企业管理部”实质上就建成了。

权力分配:条条与块块的软硬关系

我们看台塑,麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品,但它们的事业部是垂直管理的,统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算,所以不存在内部竞争。这又在另一层面上体现了其双层架构的优势:集权与分权。

台塑虽然没有母公司,但像大陆企业集团一样,执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策,具体投资管理由各公司事业部负责,而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理,比如说水电气运输等,不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地,这是一个超大型的石化基地,有47座工厂,但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理:台塑公司12座,南亚公司15座,太化公司9座,台塑石化6座,其他企业5座。

归纳起来其实就是:“条条”管投资、管生产、管经营;“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同,下面那些“块块”都是实体,里面所有的生产单位都由它管,因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。

流程管理:不达标,卫生间都出不去

日本饮料企业的车间,卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题:进得去,出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后,按照国内的习惯洗手、烘干,可是出不来,电话也没找到,有日本员工给他指示墙上贴着的流程图,一共四张:洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍,还是出不去,为什么?不是门坏了,是消毒环节时间不够,必须10秒以上。

故事很简单,但是把企业内控的四要素都包括了:

一是管理准则,车间是GMP标准,因此卫生间要有相应配置,不能是随便的卫生间,这就叫做管理准则。二是业务流程,这个顺序是不能变的,不能说我先烘干后洗手,那你还出不去,这人家有要求。三是关键风险控制标准,这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化,你想投机、想不按流程执行,那你就永远在厕所里待着。那么,台塑做到什么程度了呢?

1968年,台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来,就是管理制度化、制度表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”,就是一个非常重要的体现。

什么叫异常?计算机里面设有标准值,标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机,没有消毒是异常,消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的,左右都是偏差,超过和不及都是偏差。

我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设,都会请设计院设计,比如说12月31号竣工,这就是标准值(这里假设没有弹性)。那么拖期一天算异常;提前一天也叫异常,这才叫真正科学的理念。但我们不是,我们现在普遍的做法是:1月1号肯定不行,越早越好,最好头一年的1月1号就完工。好家伙!这种理念是违反科学的,在台塑是不允许的!在台塑,异常一旦发现,就有人跟踪,主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限,如果没有按时完成电脑系统就跟催,如果逾期再没办理,系统会自动向高一级主管发出跟催报警,一直到任务完成。

财务管理:“剥五层皮”,追根究底

财务、采购管理之所以深受重视,是因为最后的效益得从这里体现。

台塑总管理处有一个财务部门,负责整个台塑的集中管理,开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务,并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处,只设会计处。会计处干什么呢?负责财务会计信息的收集、核算,参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点:

一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前,前一月(前一年)全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入,全显示在王永庆的电脑里了,而数字截止日期是头天夜里24点,中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天,达到4天就很不错了。

在台塑,不是国内通行的合并会计报表,一层层往上报,而是上面统一出报表,整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道,我们的企业极少能达到这个标准和效率。

很难想象,在1997年,台塑的结算周期还是9天!当年,王永庆把CFO找来,问他能不能做到一日结算,CFO摇头。王永庆说:“好吧,我给你一年时间,你提前一天行不行?今年9天,明年8天?”总会计师哪敢说不行,谁知王永庆紧跟着就说:“一年一天,给你8年时间,第9年总能做到吧?”实际上只用了三年,台塑就做到了一日结算。

在王永庆看来,财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算,是一个公司管理制度是否上轨道,各环节是否全部计算机化,管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。

二是设置成本中心和利润中心,也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位,全集团有1000多个利润中心,利润中心分几级,包括上百个一级利润中心,利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组;全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工,意味着100个人就是一个利润中心,10个人就是一个成本中心。

台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份,但台塑要看一个对象能够成为利润中心,还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心,就要给这台堆垛机下达每月的费用和每年费用,包括人工费、燃料和各种消耗等等,而且分解到无法分解为止。

三是成本管理。包括目标成本管理:将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心,并与绩效管理结合;以及单元成本分析:根据目标成本,逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异,对成本差异形成原因,追根究底并找出主要矛盾。

台塑采取“剥五层皮”的办法,来开展层层成本分析:第一层是总成本分析;第二层是各公司层面的成本分析与控制;第三层是事业部层面的成本分析与控制;第四层是单个产品的单位成本分析与控制;第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”,用王永庆的话说,“我们台塑就是靠这一点吃饭”。

这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。

采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标,台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用,但使用方只负责60%的费用,积压库存方需承担40%的费用。这样一来,采购的申请就变得精打细算。

四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户,这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应,台塑非常强调集中采购,集中采购比例达到95%,且非常有特色,分为“前台”、“中台”和“后台”。

“前台”是生产第一线的需求方,要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间,将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部,所有的需求都报到采购部,由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后,采购部在确定采购商并草签采购合同后,送“后台”资材审核组审核,审核完以后,整个采购计划报到行政中心,由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部,采购部这个时候才能实行采购。

这样一个流程是互相制衡的,任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业,一个部门,甚至一个人就能决定这一件事情,这确实值得我们深思。

企业文化:宁拙勿巧,“甘蔗没有两头甜”

早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑,冲进了股市、金融衍生品和房地产市场,刚开始也挣了钱,但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花,实际结果却捡了芝麻丢了西瓜,王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”,于是很早就给台塑制定了三条戒律:不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。

戒律保证了台塑到今天是稳定的,没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么?做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学,但非常低调,很少宣传。

他做慈善也跟一般人不一样,确定项目之后,从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做,希望小学建好之后才交给当地政府,也不去剪彩。

当然,企业总得赚钱,而台塑的理念是:追求合理化利润,而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。在台湾,台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说:“如果下游没有合理的利润,他们死了我们就活不了。”

台塑自己消化涨价的成本对策有二:降低成本;削减自己的利润,只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。

王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村,类似我们的养老院,其结构合理,设计人性化,深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。

一是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐下去舒服,但坐两个小时后就不舒服了,逼着人一定要站起来。为什么?担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动,影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的,这是台塑的专利。

二是老人在卫生间洗澡突然晕倒后,怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助?解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板,只有服务员知道。

大家都知道文化是最高层次的体现,决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢?四个字:勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的,勤劳就是勤于用脑,朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。

王永庆请人吃饭,对招待所所长的要求是:客人要吃好、吃饱,但是不能剩,剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭,你当时吃饭的所有信息电脑里全有了,下次你再来,喜欢吃什么,不喜欢吃什么,饭量多大,全知道。

台塑很多年前投资了一家保健品公司,产品做好以后,王永庆先吃半年,台塑员工免费再吃半年,最后才能给台湾老百姓吃。

我接触了不同层次的台塑员工,其行为方式特别像一个模子里刻出来的,用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎,随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳,可都非常朴实,看不出来傲慢的东西。

为什么能做到这一点?我详细调查过,是因为台湾人选择职业的理念中首要条件就是文化、价值观。个人的性格跟哪个企业接近,就去哪个企业,而非仅仅考虑薪酬因素。相对应,企业选员工最重要的标准也是文化、是价值观。

这就容易理解了,因为留下的人都被既定的企业文化熏陶得越来越相近。因为价值观相近,沟通成本就低了;沟通成本低,管理成本、交易成本也都大幅度降低。这种文化是发自内心的、内生的,不是一个标语或口号。

王永庆在总结台塑企业发展时曾说,如果台湾不是幅员如此狭窄,发展经济深为资源所苦,如果不必这样艰辛地经营就能求得生存及发展的话,台塑是否能做到今天这样还是个疑问。但无论如何,台塑就是做到了。“合理化”的进一步发展正是止于至善,我们都该心向往之。

台朔 王永庆 管理
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