【方法论】偷学海底捞,不如先从学新川做服务开始!
丛龙峰 丛龙峰

【方法论】偷学海底捞,不如先从学新川做服务开始!

新川义弘,被称作“Global式服务的创立者”,他在2002年日美首脑会谈时被任命接待美国总统和日本首相,被称为“服务之神”。2005年以打造“百年品质餐厅”为理念,创立了HUGE股份有限公司。如今他在日本拥有众多餐厅,由于其出众的服务技巧,国外的众多名人也纷纷慕名而来。同时,新川义弘很重视员工的培养工作,很多他手下的员工之后都成功独立创业。《新川服务圣经》是新川义弘从业三十多年的经验之谈,他以自己多年从事餐饮服务业的经验,总结出了52条待客之道。书中以作者的实践及具体案例,结合理论知识,对如何向客人提供

 

 

新川义弘,被称作Global式服务的创立者,他在2002年日美首脑会谈时被任命接待美国总统和日本首相,被称为服务之神。2005年以打造百年品质餐厅,为理念,创立了HUGE股份有限公司。如今他在日本拥有众多餐厅,由于其出众的服务技巧,国外的众多名人也纷纷慕名而来。同时,新川义弘很重视员工的培养工作,很多他手下的员工之后都成功独立创业。《新川服务圣经》是新川义弘从业三十多年的经验之谈,他以自己多年从事餐饮服务业的经验,总结出了52条待客之道。书中以作者的实践及具体案例,结合理论知识,对如何向客人提供最好的服务做出了精准的阐释。本书通过作者自己总结的三条规则,即客户认知、事前考察、积极行动把服务理论化,简单易懂,条理分明。本文作者丛龙峰为南开大学商学院在读博士,和君咨询集团组织与人力资源团队成员,多家培训机构兼职培训师。他根据自己对《新川服务圣经》的理解,写就了本文,i黑马将本文分享给大家。

新川服务你学得会吗?

如果说《海底捞学不会》倾向于道,的层面,更倾向于组织行为学,《新川服务圣经》则倾向于术,的层面,更倾向于人力资源管理,像是一本员工培训手册。借用中欧商学院杨国安教授的观点,选育用留,只是人力资源管理的实施步骤和顺序,是手段,而非目的,,人力资源管理的靶向性体现在解决三个核心问题:员工会不会?员工愿不愿意?员工行为被不被允许?即员工的工作能力、工作意愿和工作环境。

培育工作能力

想必你我都有这样的经历:跟朋友在咖啡厅聊天,一个人点了红茶,另一个点了咖啡,稍后,服务人员送餐的时候会这样问:请问哪位点了咖啡?,表面上看来,这似乎无可厚非,而在新川看来,却觉得非常失望作为服务人员,说出这样的话是应该感到十分愧疚的。这张桌子只坐了两位客人,服务员却连哪位点了什么都记不住。作者的这段话令我顿悟:什么才是餐饮服务人员的胜任力?是记菜名、端盘子送碗这么简单吗?

新川给出了答案。他认同的服务包括三个原则:顾客认知、事前感知和基础运营,前两点尤为重要,也更针对于前台服务人员。毕竟前台是餐厅的窗口,顾客不是跟老板和后台大厨打交道的,顾客是跟前台打交道的,其服务的能力决定餐厅的水平。

顾客认知指的是,要将顾客作为个体,来加强认识、加深了解,把他就当做他自己,而非顾客,这个笼统的团体,,或可称为白马非马,。作为服务人员,要把初次来店的顾客姓名和特征记在心中,了解他们的性格和喜好,并在待客时加以活用。例如:今天还是要您常点的饮料吗?,上次您品尝的是△△,这次试试□□如何?,新川认为,将顾客作为个体来认识是顾客认知,的基本,也是服务的基本;待客重要的是建立信赖关系,;而待客的乐趣就在于得到顾客的认可和自己在心中品味这份喜悦,

事前感知被新川认为是服务的本质,即要在顾客说话之前洞察到他的需求并有所行动,,也就是说,要做到察言观色,并且站在顾客的角度去考虑,需要的时候无处不在,不需要的时候无影无踪。为此,新川对他的员工提出要求,要多反思自己作为顾客时的消费体验,要将自己所受到的不愉快的服务当做反面教材,。例如,你是否会在点菜的时候局促不安,不知如何是好?所以,服务人员的工作不是干等着顾客下单,看着顾客干着急,而是作为专业人士,为顾客提供用餐建议,同时,服务人员也要担当餐厅代言人,角色,将厨师的料理理念传达给顾客,使餐饮店不仅具有产品力,,还具有说服力,,而且,服务人员也不能像背课文那样口若悬河和照本宣科,真正重要的是要用自己的语言,说出一些自己的意见和感受,,毕竟,服务是一种人对人、面对面、心对心的工作。

基础运营是回归根本,回到基本面,用新川的话说,叫做基础体力,。新川谈到,在记住顾客的姓名前首先要做好端盘子,,我们服务员其实就是一辈子端盘子的,要将餐碟稳稳地端到顾客面前,不能弄错顾客点的菜,也不能让顾客久等,,只有将这些基础打好,我们的心才会从容下来,我们才会很自然地挺胸抬头地行走,视野也会变得开阔起来,。但是,如何才能将服务做到自然而然呢?就像训练和比赛的关系,新川给出的建议是功夫下在平时,常做角色扮演,,让店员们分别扮演顾客和店员,然后让扮演顾客的人谈一谈他对刚才的服务的感想,关键在于询问服务中让他感到不快的地方,而且,也要模拟和演练店里最忙不过来的高峰时段,因为在这个时候,往往最容易暴露隐藏着的缺点。

新川认为,理想型的服务就是让人感动的服务,他谈到,如果被顾客主动说请来一下的话就输了,而能否实现如此,取决于员工的能力,也取决于员工的意愿。

激发工作意愿

首先是把好用人关,最重要的考虑因素是兴趣,每年的三、四月份是新进员工和临时工入职的时间,面对新人,新川总是首先要问:您喜欢这份工作吗?您真的喜欢餐饮业吗?,如果您没有关于餐饮方面的应聘理由,那是不能在我们这里工作的,。新川谈到,多年的经验让我明白了一个道理:必须选择热爱餐饮业的人。如果没有热爱,是吃不了这么多苦的,。为此,新川会大胆地让新人们先看到工作中辛苦的一面,然后找到热爱服务,、喜欢料理,的员工,唯有这样,员工才愿意在公司打拼,而不仅仅是完成作业。

其次是用心做好培训,并且在日常指导中循循善诱。新川指出,管理者要带有爱心地对新人予以支持,,这样的话,员工就会对店铺产生信赖感,在培训结束后成长为发挥巨大能量的人才,。同时,新川在日常的工作中更强调柔性管理,他认为,不是发出指示和命令、而是通过对话给予关心促其自发成长,。新川管理员工的时候,不会给出具体的办法,而是明确必须完成的目标,然后,调动起每个人的主动性,自己思考、自己做决定。新川谈到,为了取得最好的效果,不是用规则来束缚,而是要培养员工的精神。毕竟即使你让员工照着手册做,他们也不会全听你的,,新川非常认同日本足球队前教练冈田先生的观点,在用规则去约束团队之前,首先要让成员们在精神上得到自由,

最后是要大胆放权,明确工作中的责任主体。新川认为,人在被委以责任时心情会发生很大变化,,只要你试着交出权限,你会发现员工的干劲会明显提高,。体现在最细微的地方便是,新川建议员工将自己的名牌别在顾客容易看见的地方,允许服务人员向顾客展示自我,因为新川相信,最好的服务建立在顾客和店员是个体对个体的对等关系,之上;同时,新川也建议员工们要注意得体和分寸,不能过冷也不能过热,有时候过于殷勤的话语反而疏远了顾客;也不能对一些顾客冷,对一些顾客热,他做出规定:不要和特定的顾客长时间交谈,和顾客的对话要限于1分钟以内,对看上去难以沟通的顾客要努力沟通。

营造工作环境

招待顾客并不是服务的全部,只有店铺整体作为一个团队能够提供高水准的服务,那才是真正的服务。为此,管理者必须为全体员工营造很好的工作环境,员工的工作能力需要在合适的环境下得到发挥,员工的工作意愿需要在合适的环境下得到呵护。

几乎每个餐饮店的服务人员都是由正式工和临时工构成的,新川敏锐的指出,如果这些临时工以正式工来称呼店里的员工的话,经营者就应该注意了。临时工与员工之间的鸿沟会导致临时工工作热情的下降,,从而使整个店铺不能成为一个整体,但是顾客并不会对临时工和正式工做出区分。为此,新川提出,对店员和临时工一视同仁,采取同等的信息公开度;同时,每两个月就会给临时工们提升工资的机会,公司制度规定:每个人都可以在店里贴一张申请表,宣称:因为我做了这些工作,所以请给我这样的工资,,如果其余的员工有超过半数都认可他的话,他的工资就可以提高,而且,通过这样的方式,也能让大家把该说的话都说出来,否则,当事人就意识不到自己的弱点,也就无法成长。

除了制度环境,新川还对员工工作的物理环境十分在意。新川认为,店员在不忙的时候闲聊都是管理者的错。新川的做法是,以30分钟为单位来排班,比如,上午11点开店,10点时来了第一个店员,10点半时来了第二个,11点时来了第三个店员的到来和离开都像淅淅沥沥的小雨,这样就不会出现店中只需要三个人的时候却会有五六个店员都在场的情况。新川尤其对店长指出,空闲时间的出现是管理者的责任。当你在斥责店员发什么呆呢之前,首先要做到不让店里出现空闲的时间,

同时,为了使全体店员抱团打天下。新川也想出各种办法,令不同岗位的员工之间增进对彼此的了解,例如,让非待客店员也来体验接电话的工作;让厨房和大堂意识到,虽然分工不同,但大家都是为顾客服务的,服务员也要拼命学习料理知识,厨师也可以来传菜;再比如,不同时段的员工轮岗,让早班人员体会到闭店后清扫工作的繁重、核算当日收入发现钱数合不上时的惊慌、还有顾客不离店时的无奈,也让晚班人员体会到为顾客点餐应接不暇时的难处。而这所有的努力都最终指向无论什么时候都提供统一水准的服务。

我们常常说环境造就人,新川在书的序言中也谈到了自己对营造员工工作环境的重视,想让HUGE成为能最大限度地激发员工创造力和工作能力的公司,,打造能够提升员工能力的工作环境,激发他们无尽的创造力,,他将这种理性型的工作环境称为能动3.0,。新川要做的,就是坚定地朝着能动3.0,而努力,使餐厅成为顾客的社区、员工的社区,使公司造就人、成就人。

能动1.0:奉行终身雇佣制,和大公无私,的忠诚心时代,

能动2.0:引入美国式实绩主义,、赏罚分明,和责任承诺,带来的成果主义时代,

能动3.0:实现共同成长的环境,、引以为豪的企业文化,、自立,和专业,的联系的时代,,又被称为全新的能动形态,

衡量餐饮业的服务水准,可以有很多指标,但最简单也最深刻的指标就是,你是否足够用心,用心到让人感动?例如,如果顾客的孩子在用餐过程中哭闹起来了怎么办?新川在书中写道,所谓服务,就是要站在对方的立场去思考问题。当孩子哭闹时,最烦恼的莫过于他的父母了。体会到这一点,然后上前询问顾客我可以为您做些什么吗?并且替孩子的父母向周围的客人道歉。这种态度非常重要。,所以你看,无论是技法还是心法,我国的餐饮企业都还有很长的路要走。

 

 


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