【败局】索尼公司前常务董事:绩效主义毁了索尼
天外伺郎 天外伺郎

【败局】索尼公司前常务董事:绩效主义毁了索尼

所不管是大公司,还是刚刚入门的创业者,都必须学会不断开发和培育自己的“激情集团”,不要指望那些循规蹈矩的职业经理人会关心这些事。

i黑马观察到,曾经被传“破产”的索尼秋季以来接连发布新品,昔日传言似乎已经不攻自破。但是,日本传统电子厂商的衰落确实是一个不争的事实。日系品牌为何会走入如此的境地?i黑马给大家分享一篇2007年的文章,原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊,作者天外伺郎,索尼公司前常务董事、作家。看看这位索尼的高管是如何看待索尼的衰落的。时过六年,本文的观点非但没有过时,反而愈发值得从业者思考。不管是大公司,还是刚刚入门的创业者,都必须学会不断开发和培育自己的“激情集团”,不要指望那些循规蹈矩的职业经理人会关心这些事。

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品,生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计,2007年3月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布,一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

激情集团

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及,索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。

我46岁就当上了索尼公司的董事,后来成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?

首先,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指我参与开发CD技术时期,公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。当这些人不在了,索尼也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。

挑战精神

今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

涌流理论

2004年2月底,我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。“建立公司的目的:建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。

没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

“合理的”方针

不单索尼,现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘。即便如此,井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好,一上市就大受好评。其后30年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工。但是,从长期角度看,索尼公司积累了技术,培养了技术人员。此外,人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是,这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感,他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源,是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情,不断对技术进行改良。

具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上,井深大曾说过:“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

如今,索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术,而是同三星公司合作,建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销,从而使索尼公司暂时摆脱了困境。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

长老型经营

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史。

一味地左顾右盼,无法走在时代的前头。在我开发“爱宝”机器狗的时候,索尼的实力已经开始衰落了,公司不得不采取冒险一搏的做法,但是出现亏损后,又遭到公司内部的批评,结果又不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”,同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行这样的说法:“如果你真的有了新点子,来。”也就是说那就背着上司把它搞出,与其口头上说说,不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己,恐怕没有人愿意背着上司干事情。

所以,能否让职工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩,也正是因为有井深大。但是,井深大的经营理念没有系统化,也没有被继承下来。

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化,出版了《经营革命》一书。在这本书中,我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,充满斗志地向目标迈进。

在今天的日本企业中,患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼。

不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由,豁达,愉快”。

过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是,进入21世纪后,索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。


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