【百度进化】并购加速度
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【百度进化】并购加速度

& 8203;在PC战场,百度凭借中间页战略打下去哪儿、爱奇艺等漂亮战役。在向移动互联急行军时,从PPS到91无线再到糯米网,百度出手快、准、狠,又一举占领移动互联市场的高地。其中,简单可依赖的并购加速器,功不可没

在PC战场,百度凭借中间页战略打下去哪儿、爱奇艺等漂亮战役。在向移动互联急行军时,从PPS到91无线再到糯米网,百度出手快、准、狠,又一举占领移动互联市场的高地。其中,简单可依赖的并购加速器,功不可没



口述/百度副总裁 汤和松

任何公司开始都是以自生长为主,到了一定阶段,就要以战略投资并购作为重要补充。百度投资并购有一揽子规划,但是,关键在于加强核心业务以及生态系统建设,要跟随百度业务发展和行业格局变化来执行与摸索。我们开始难免进行一些摸索,做得也不多,大项目也没有,只投了两个小的社区网站试试水,慢慢找感觉。后来投齐家网近2亿元,这是第一个大项目。我们还是比较倾斜中间页。

寻找最大的树枝

怎么来看待和理解中间页?就是树枝和树干的关系。(百度)大搜索就是大的树干,中间页就是挂在上面的树枝。一定要明确哪些是大的树枝,要跟树干有机地整合,用户体验要好,要变现商业价值。我们几乎所有行业都看过,最后选的是旅游和视频。

视频我们切入的时间点对。开始很多家,万马奔腾,百度切入以后,市场集中度越来越高,这时百度就大量收购和整合。去年年底百度花了几亿美元把Providence(对爱奇艺的股权买断)很明智。它原来投了一亿多美元,跟百度成立爱奇艺合资公司。另外,(3.7亿美元)收购PPS的价格和时间点,节奏和卡位都不错。

旅游的集中度已经很高了,它是一个大中间页。我们支持去哪儿,今天在战略上看是非常正确的,财务上也非常好,结构上大家都很称赞,是一个标杆。

去哪儿的业务一边要流量,一边要资源。资源主要是机票和酒店,尤其是酒店这块,携程是牢牢控制的;流量这边主要是百度。去哪儿,其实当时夹在携程和百度的中间,往左靠还是往右靠?当时携程出的价格远远比我们高,也承诺了很多其他东西。但最后还是百度拿下了,一方面百度有自己的优势,另一方面百度做了一个创造性的共赢结构:百度控股,同时信任创业者,继续让他带着公司独立上市。

事实上,参股是很容易的,就像VC似的;收购相对比较难,难在后面的整合;控股是最难的。控股本质上就是你控制,但是又要让对方独立运营。控制和独立,哲学上是一对矛盾体,其中关系非常复杂。所谓创造性的共赢结构,就是保底不封顶。百度按5亿多美元(的估值)控股了去哪儿。机构投的时候才3000万美元的估值,赚了十几倍,作为基金来讲已经很好了,但是不封顶。它留下的股权,假如是5%,按照去哪儿上市(今年11月1日去哪儿在美国上市)后30亿美元的市值,就是1.5亿美元。另外,百度是有契约精神的一个公司,Robin是有契约精神的老板,我是忠实于契约精神的谈判人。去哪儿的项目,当时我们签了很多协议,约定哪些百度该做,哪些不该做,哪些相互不竞争。无论中间有多少困难,但我们在执行的时候,还是以原来的合同为基准,在此基础上相互商讨,而不是撕毁合同单方面蛮干。

再比如,魔图精灵团队被收进来了以后,由于整体规划、产品线等的战略调整,按原来的协议无法执行,但百度还是按原来的激励承诺兑现给他们了,这都是契约精神。

转型移动互联

2011年下半年,百度就有意发力无线。但船大掉头不容易,我们做了一个战略分析:硬件,系统,系统优化,核心应用,一层一层的,每一层当中有哪些小家和大家在玩,哪些弱哪些强,哪些是百度关注的重点等,全部都在我们的雷达范围了。

2012年年中,我们在非常活跃地看(移动项目)了,但并没显现出来。

今年年初,百度大的项目几乎没做,外界什么评论都有。其实,我们有自己的节奏。

当阿里巴巴战略入股新浪微博的时候,有人质疑为什么不是百度?大家都觉得社交+搜索这个概念太棒了。事实上,百度跟新浪微博也谈得很深入,但最后主动撤退了。为什么?(新浪微博)是媒体,它有用户数据,信息上我们也需要合作,但它不是百度第一战略需求,尤其在那种估值的情况下。百度的第一战略需求是移动分发,是入口,不是信息的简单获取。就好比我有一盘蔬菜,新鲜瓜果维生素很丰富,再花三百块钱去买瓶维生素补一下,那不值得。

我们的投资哲学是,一方面做定量的模型分析,另一方面要在战略概念上进行判断,两者之间综合权衡,最高水准在这个地方。完全靠概念埋单,那是极左、冒进;完全靠数据模型来下手,那是极右、保守,因为很多东西的数据在短时间体现不出来。

百度的战略投资并购风格是快、准、狠,不撒胡椒粉,只要在战略上有价值,同时在合理的市场价格下,我们一旦上就非常快。我们就是十天之内突然搞定91无线的,百度内部也只有几个人知道。PC上,搜索框分发70%的数据,30%的数据通过其他应用分发。但是到了移动上,倒过来了。从PC过渡到移动,要跨过一条河。怎么渡过这条河?有人在河上架座桥,比较宽的桥是浏览器;有人是坐船过的,船就是不同的应用商店,APP跟着应用商店走到了河的对面,然后供用户使用,91无线就是搭载APP过河的航空母舰。91的价值就是分发生态和前向收费。

从2011年的去哪儿,到去年的Providence,再到今年的PPS和91无线,以及糯米,大家都感觉到,这么多大项目(都是上亿美元),有时候容易踩空一两个,完全不踩空不容易。有一次,我们和雷军一起吃饭,他开玩笑说(买91无线花)19亿美元,当时大家感觉怪怪的,不过这个19亿美元赚了90亿美元(带动百度市值上涨),还是很好的。

抢食LBS新菜

我经常讲PC互联网是四盘菜,第一盘是以谷歌和百度(包括Hao123)为代表的信息的菜;第二盘就是人与人之间关系的,交互的菜,以Facebook和腾讯为代表;第三盘是交易的菜,以亚马逊、eBay和淘宝为代表;第四盘是娱乐的菜,以YouTube、爱奇艺、优酷土豆、游戏音乐公司为代表。

这四盘菜当中的人,有的是炒菜的,有的是端盘子的,有的是做桌子椅子的。四盘菜里面的赢家就是几大巨头。技术、数据平台,百度在中国绝对是最强的;用户的人际关系运营,绝对是腾讯最强;电商生态系统建设的厚度,绝对是阿里巴巴最强。这些巨头的核心优势在新的平台上(移动上)不太容易被颠覆。

所以这几道菜的形态、技术、产品都会改变,但需求的基本面没有变,它会迁移,原来的几大家大部分还站得住。我经常讲,从PC到移动,是迁移,很多人不同意,说都是颠覆。颠覆的是产品和技术形态。社会的进步是解决人的需求,不要说你的技术牛,你就是颠覆。你可能颠覆了某一个公司,但不可能颠覆整个商业形态,颠覆人性需求。

移动互联网加了一道新的菜—LBS,它把手机、人和位置商业三位一体了。这是最大的一盘菜。这一盘菜是独立的,还是几大巨头抢过去?腾讯是通过微信做整合,百度通过地图(加上控股糯米),阿里巴巴是战略投资高德地图,不同的布局还会继续,各家还会用不同的方式来抢LBS这盘菜,值得期待。

(根据采访与汤和松11月18日在创业家五周年庆典上的演讲综合整理)

战略并购怎么搞定相关人?

我认为永远是掌握两点:第一,做人要有信用。对外可信,对内也是。第二,对业务和战略形势的理解必须到位和深刻。就是老实和精明结合在一起。要想做到你讲的东西确实有深度的,最后证明大部分是对的,要做很多基础功课。问对方一个人是不够的,问它的股东,问业内其他人,问底下的工程师,格局应该怎么看,百度处于什么位置,我们应该考虑收购还是控股……这个时候你得出了综合结论。

—汤和松

百度19亿美元收购91无线的意义

第一,91无线的分发能力跟百度自己的分发能力(百度手机助手)加起来,占据的市场份额超过50%,保证了百度自己的产品能分发下去,相当于拓宽了过路桥。

第二,百度收购91无线对百度整个App生态系统有很深的影响。百度一直在主推基于HTML5技术的网页App体系(轻应用),但是,只有在移动端有了强入口才能改变不温不火的局面,网页App开发者才会积极主动跟百度结盟。

第三,加快推动百度在前向收费业务上的探索。现在移动互联网最有变现能力的就是手机游戏。这是前向收费业务,有别于百度广告模式的全新业务模式。百度今年成立了新的前向收费业务群,买了91无线后,百度有了一个新的游戏平台(91无线旗下的18183手游平台),再整合百度原有的游戏平台,可以尝试做前向收费模式。


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