【小败局】酷运动:“高富帅”也逃离不了死亡厄运
曹卓君 曹卓君

【小败局】酷运动:“高富帅”也逃离不了死亡厄运

i黑马观察到,在即将过去的2013年,垂直电商行业触目惊心,维棉、酷运动倒下了,好乐买、乐淘在生病,红孩子、凡客转向开放平台。步履维艰的垂直电商能撑到2014年吗?

2013年就要过去了,i黑马很怀念他,因为很多创业公司离我们远去了,特别是竞争激烈的电商领域。在即将过去的2013年,垂直电商行业触目惊心,维棉、酷运动倒下了,好乐买、乐淘在生病,红孩子、凡客转向开放平台。

新年即将来临,步履维艰的垂直电商能撑到2014年吗?



先从一个人和他的故事讲起:

他曾经在国内知名B2B电商平台——慧聪网,打拼5年,从无名小弟做到区域总监;然后,又转战红孩子任职网络总监。在红孩子,他将公司从DM销售模式完成了向互联网B2C的转型;接着,又在2010年3月,他从职业经理人变身为垂直体育用品电商——酷运动的老板,他仅用6个月,就将酷运动打造成B2C行业里的一匹黑马:日均1000单、峰值超过1500单、客单价300元、销售额突破5000万、毛利超过20%。除此,他在酷运动上线不到1年的时间内,就闪电般的完成了第一轮千万美元的融资。正是由于酷运动火箭式崛起,让业界知道了他的名字:朱启功。

繁华落尽,这个一心要做全品类多款式的体育用品综合网站,却在3年之后的2013年8月悄然关闭,而创始人朱启功则摇身一变,成了亿玛公司的营销副总裁,这让酷运动的投资人情何以堪?

酷运动在体育用品电商之路的黯然退场,不是简单的个案,其实还是整个垂直电商行业目前大衰败的一个缩影。

“高富帅”范儿!

垂直电商的高峰可追溯到2010年,那是垂直电商的黄金时代。淘宝、京东、当当、亚马逊等几家平台商在价格战中打得不可开交,在大资本的电商平台战中,垂直小品类电商开启出了自己的蓝海,立足在细分品类精耕细作,挖掘细分产业的线上消费潜能,培养消费者的购物习惯。

当时,体育用品行业也在试水电子商务,阿迪达斯、李宁等一些实力雄厚的体育用品公司开始自建电子商务,还有众多运动品牌进驻到大的电商平台,除了单一的运动鞋服商城,国内聚焦和定位于体育用品综合网上商城的网站几乎没有。朱启功正是看准了如此顺势而为的先机,与各品牌合作、整合商家,立足打造一个全系列的体育用品销售平台,既解决了企业电子商务流通渠道的问题,又为消费者提供了更多选择的机会。

创业团队的人员配备可谓奢华阵容,以朱启功为首的创业团队成员,分别出身于红孩子和当当网等知名电商,有丰富的行业背景、营销经验、技术能力,在知识杂交中实现优势互补,体现出强大的团队竞争力。

此外,朱启功还拉来具有大型运动品代理资格的大股东,出资酷运动最初的启动资金,在货源上具有他人难以企及的优势。在之后两轮融资中,领投方——美国数字营销公司Acquity Group有着领先的多渠道电子商务和数字营销经验,2000万美元的投资让酷运动在资金链上保障充足。

图:酷运动发展时间轴

与很多垂直电商“屌丝”相比,酷运动在行业中算得上是“高富帅”,没有供应链烦恼,也没有来自货源的压力,在运营推广上还有巨大的专业优势。但是,既然酷运动生来就是“高富帅”,为何还是逃离不了死亡的厄运?

败局寻因

和所有垂直电商一样,酷运动也迫切在短期内把市场规模做大,朱启功甚至希望在5年内将销售额突破20亿,但其奉行的垂直购销商业模式的本质就是代销,而在当今B2C竞争趋势中,代销将越来越被边缘化,另外,正是因为代销,对公司的商品、服务和营销等管理细节都带来严峻挑战,而酷运动却始终无法根除这些问题,最终酿成兵败。

败局一:产品同质性

既是垂直,就要有独特的商品,市场上无可替代,而酷运动为什么没有展现这方面能力?因为酷运动没有自己的生产,它所做的,就是向耐克、阿迪达斯等运动商进行采购,然后通过自己的平台网销,因此,酷运动不可能有自己独特的商品。

像酷运动这样的垂直购销商业模式,不具可持续,是在赚快钱,其商业模式软肋有三点:

首先,垂直电商只做到商品品类的垂直,比如只卖鞋、包或只卖体育用品,如果是外部采购来的商品,很容易受到淘宝、京东等大平台的竞争。

其次,商品没有个性,对于某一单品,既无买断又无包销。消费者在垂直电商上可以买到的,在淘宝、京东等大平台一样能买到,那么就不会舍近求远的去垂直电商处购买。

最后,在价格上,垂直电商面临二八理论的尴尬,前20%的畅销品创造80%的利润,而又不可能只卖这20%的畅销品。对于定位于做全品类、多款式的酷运动来说,它的商品除按男士、女士、儿童、健身、户外分类之外,最重要的一点是按运动项目分类,保证每个运动项目下的用品品类都齐全,且款式多样。因此,利润率就会被80%的滞销品给吃掉。如果砍掉这80%的品类,品类优势将不复存在。如果保留着这80%的品类,不仅会造成库存积压,而且少量采购,会降低供应商的议价能力,采购成本居高不下,直接影响其销售价格,垂直电商只能寻找垂直和规模的契合点。

败局二:服务滞后性

服务的专业化应表现在用户体验和产品的供应上。酷运动提出,要为用户提供最好的服务,但体现却不明显。作为专业体育用品销售平台,如果在用户购买前,能提供专业意见指导,至少能解决用户的体验问题。但,酷运动没有做到,甚至缺乏对客服的培训。

另外,垂直电商销售的货物多为代销,供应链的运营水平直接影响着其服务水平。酷运动过去一直奉行的零库存策略,看似“香艳”,但实际却是乌托邦:没有库存,虽然可以控制成本风险,但当购买订单出现时,就需要再采购、运输等待、入库登记、发货处理等等多个环节,而这些环节耗费的是消费者的时间。后来,酷运动在北京自己建了库房,希望通过建立一个低库房警戒线,以保证用户的体验,但对货物疏于控制,发货太慢、缺货等问题却没有花费精力去解决。对垂直电商来说,即使有大量用户,要达到全国建仓库的区域销售规模还是很难,这直接导致配送成本居高不下、送货速度难以提升。

败局三:营销低效性

电商的营销就是经营用户。酷运动的用户是一些低年龄人群,这些人的特点是,购买频率低,多为一次性顾客。要激发这些人的购买欲,酷运动就要不停推广、加大营销力度,这等同于每次都是开拓新用户,因此营销费用很高。

更重要的是,酷运动的用户群对价格非常敏感,喜欢在购买前比价。而采购量不大,以及坚持零库存策略,酷运动在价格上,缺乏综合电商那样低成本优势带来的价格竞争力,这就难培育用户的忠诚度。同时,从用户习惯上,用户都希望一站式购物,解决所有的需求,这一点大型电商比之更有先天优势。

图:体育用品垂直电商的模式比较

在营销打法上,酷运动沿用垂直电商普遍“打广告、换流量”的策略,先后取得的2000万美元的投融资,支持着酷运动高举高打的大手笔,在2011年,酷运动的广告投放排名全国第10位,支付的营销成本显然不低。然而,直到酷运动倒下,巨大的营销投入也未能帮助酷运动完成这个标准动作。

正是因为垂直电商在产品、服务、营销上没有形成竞争优势,无法有效进行市场规模扩张,较长时间的巨大亏损带来的资金危机,最终使企业走向衰落。

酷运动的败局,给其他垂直电商敲响了警钟。要避免被淘汰,垂直电商就需要重新思考自己的垂直购销模式,以及围绕这一模式下的商品、服务、营销的策略。商业模式是生意成败第一关键,单一的垂直是否向多元化垂直转变?简单的购销,是否可以向局部自行生产和定制战略转变?在产品上,首先争取对某些单品的买断和包销,然后逐步向大类产品拓展;在服务和营销上,可以发挥大数据营销的作用,进行大数据渠道优化,精准营销信息推送,线上与线下营销的连接,甚至可以借助综合电商平台和移动互联工具推广产品销量,找到自己的生态链。

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