互联网时代,家电业的未来O2O模式
舒颜 舒颜

互联网时代,家电业的未来O2O模式

家电业的O2O模式成为趋势。但是家电业的产业背景或时代条件成熟了吗?厂家又要做怎样的准备和转变?关键的环节问题有哪些?

i黑马观察到,未来几年家电网购规模将持续快速成长,家电销售渠道将向网购转移,家电电商发展也日益繁荣,快速、便捷、可靠的电子商务崛起,而据有关统计,预计2020年家电网购规模将突破1万亿元。如此看来,家电业的O2O模式成为趋势。但是家电业的产业背景或时代条件成熟了吗?厂家又要做怎样的准备和转变?关键的环节问题有哪些?


如果你是一个家电业的销售员,受厂家委派在卖场柜台上班,经验丰富、谈吐靠谱、神情诚恳,干得很不错。你能力仅止于此,所以志向有限,只想过得更好些,同时也能多些自由时间,然而现实是升职空间或意义不大,创业风险不小。有一天你看到一个广告:“一个世界级品牌招募经销商,仅需10万押金,免除加盟费、管理费,免终端VI、展台费,免装修费,免样品费,不仅如此,你还无需租用仓库,无需购置库存,无需负责送货,无需花精力安装服务,你仅需物色好合适的店面,你只要做好客户体验的环节,其他一切都由厂家直接完成。你唯一的成本是房租,万一最后创业失败,10万押金还可以退回。”于是,你马上意识到,机会来了。

你很想给乡下的老父母买一台洗衣机,但是看过所有的电商,他们都不配送。于是在难得一次的回乡之前,做了一番功课,在网上挑选了最为中意的几款产品,大品牌、操作简易、功能实在、价格合理,然后还下载了APP,保存了型号。回到家,拿出手机,调出资料,很轻易地做通了老人思想工作,于是就向镇上或县城进发了。你开着车,一家人都很高兴。但是现实让你傻了眼,在有限的电器店里,不仅型号大不一样,价格还至少高了50%,除非选择从没有听说过的专攻县域市场的白牌,他们功能花哨,价格便宜。于是,这件事搞砸了。

你很想在网络上买手机或电视机,但是看了一圈后,所有产品都有不少差评。有的抱怨开机黑屏,有的抱怨没有拿到礼品,有的发现屏幕有亮点,有的说系统有点卡,退换货还说要先去维修站打证明,妈呀。有的产品看起来还可以,但是却总没货;有的价格有吸引力,但它总是渲染粉丝文化,你一把年纪了,粉个妹呀。去苏宁一看,发现其号称的“线上线下一个价”有很大水分,因为网上的很多型号网下并没有,而网下的很多型号标价极高,55寸以上的屏幕动辄上万,得和营业员讨价还价,不仅如此,赠送的礼品也需要磨一番功夫才能获得,而你感觉这样太不透明,都什么年代了。还有是,苏宁网上网下都有的产品,价格却明显不如京东,但京东却没有实体店可以体验或提货……

现在你是一个厂家。在苏宁实体店上摆摊,需要向他交钱,样品是你提供的,营业员是你派出的。除此之外,你还要负责落实营销、物流、仓储、库存、送货、安装、服务,这都是要你自己干的。你干了这么多,但是你的毛利率还不如给苏宁的多。苏宁的确提供了一个场地,也提供了一定的流量,但是拿的也太多了些。更不爽的是,当电商时代来临以后,其实很多流量是你公司自己带来的:一个重磅产品,隆重的搞了发布会,大张旗鼓的做了广告,人们在网上已经考察了产品,也比较了价格,甚至去泡了发烧友论坛。费事费钱也就算了,更不妙的是,新的电商品牌不断涌现,小米乐视之类成大患。你意识到老玩法不行了,得改,但你要玩纯电商又不可能……

把上面的四段话,组合起来,就是未来家电厂家的可能O2O模型:有厂家自己的电商网站,并进驻所有重要的电商平台;有一二级市场体验销售店,有三四级市场体验销售店,合计上万家加盟店(厂家仅直接负责大客户销售或运营商渠道);厂家打造强大的运营能力,负责一切后台运作,加盟的销售体验店仅负责体验和销售服务,只收取小比例返点;网上网下价格一体化。

用直白的话说:电商是要搞的,大城市是要稳固的,小城镇也要占领的,大客户当然是重要的;已经拥有的强大后台运营能力是要发挥的,这是核心竞争力;经销商是需要的,但只需要他们的销售服务,也只给他们合适的激励。

之前,家电企业的渠道模式,主要有二个阶段,一是传统代理经销商阶段,二是商业地产阶段。

在第一个阶段里,厂家把货卖给代理经销商就基本结束了,而后者则需要处理非常多的环节,不仅要负责商品的采购、经营、仓储、物流、配送、售后、营销、管理、IT等多方面事宜,还需要承担相应的样品阵列、资金周转、人力资源、库存处理,跌价风险等。这个模式对部分强势经销商有利,厂家比较省事但也容易导致缺乏话语权等不足,品牌管理更是个大问题。

第二阶段里,以苏宁国美等家电大卖场为代表,还有百货商店或大型超市也很多采用类似做法。在这种模式里,比如国美,它只是一个入口,核心价值在于提供人群流量,厂家租用该“商业地产”的面积,需要自己提供样品以及派人经营销售,并负责销售链全环节。这个模式看上去苏宁国美啥也不用干,却非常强势和高利润,厂家则很苦逼,啥都干,多义务少权利还少利润,但这个模式对厂家来说也有个好处是培养了超强的后台能力。

在互联网时代下,情况会有什么变化吗?

如果要仔细分析,那么从行业背景和时代条件看,不可不察的是,的确有很多方面出现了显著的变化。

1、家电产品的价格和人们收入之比,出现了明显的此消彼长的变化。05年时一台42寸的平板价格接近2万,而西门子的三门零度冰箱的广告在当年深获人心,价格要7千。和当时一般中产的收入比起来,这些产品仍然是价值上的大件。八年过去,如今的电视冰箱洗衣机价格都有明显的下降,而收入则快速上升,现在的人们购买这些大件的审慎度可能已经不如购买一个包包或一件衣服。这种变化在未来仍将趋势性强化。

2、国产工业能力出现很大进步。05年,讲点品质的人家,买空调可能首选还是三菱,冰箱一般是西门子和伊莱克斯,彩电仍然是要日本货的,手机则诺基亚摩托罗拉松下索爱。现在随着国产工业能力大提升,国际市场家电版图已经重划,国产家电龙头品牌物美价廉,人们不但充分认知到了这一点,在实际购买使用中也习以为常。另外在购买行为中,以前国产品牌纷争,的确需要消费者费时费力比较,但现在集中度已经大幅提高,领头羊易于辨识。

3、产业模式改变。现在的工业企业,尤其是消费电子类,其战略大多是“构建基于市场洞察的产品驱动型组织”。以前的营销是“有什么卖什么”,现在则是“市场需要什么,企业做什么”。产品优劣,比营销重要,比渠道重要,有时甚至能快速决定品牌存亡。所以优秀企业的产品开发,很多采用迭代式,比如苹果三星小米。这样的格局下,其产品的受人瞩目的程度或重要性已经超越渠道和营销本身。

4、电商的普及。从获知、研究、比较产品信息以及价格信息的途径、方式看,已经很少再有人为了获取第一手资料去通过实体店查看,而在网络上整理,显然更为方便和有效。不仅如此,电商价格更有竞争力,也已经形成共识。现在的人们去实体店,只是在做足了功课后,为确认一下产品和价格而已,相当于履行最后一道手续。也只有某些顶真的人会这样做了。——可能有人质疑这一条,说现在很多人是先网下看好,再到网上订购,就像书店行业在发生的一样。但是这可能仍然是过去的印象,事实是现在的人们买书前也不一定会先去实地书店查看了,因为获取书籍信息的渠道主要还是网络。要是真的去逛书店看中几本书,估计也就买了,再回家去网络定购,多扫兴啊。

5、生活方式的改变。八年前,去苏宁逛逛是一种正常的休闲方式,和没事干去家乐福走走一样。随着物资的充足,现在则少有人会觉得这样的散步方式有啥乐趣。

6、……

所以,我们可以看到,各方面确实都出现了显著的变化。从客户角度,在05年或更早的时候,人们购买大件,是在支出上是比较慎重的,购买行为是比较认真的,在行为特征上几乎有点类似现在人们买汽车。从技术角度,互联网和电商已经深度影响了购买行为或习惯。而从产业角度看,领先企业是否还非常依赖“集中式商业地产”的入口和流量,有必要重新评估。

其实无需过多分析,只要问一下自己:以前买大件是不是首选国美苏宁,就像条件反射一样确定?而现在还这样吗?更简单的是:你如果要买苹果三星小米,甚至海尔的冰空洗,还很在意购买渠道吗?——对大多数人来说,只要价格统一合理,购买方便,服务有保障,其实就OK了。

从上可见,在不同的行业对比里可以看到,家电企业的渠道模式,和其他行业有很大不同。比如服装鞋帽行业,普遍性的仍然是经销商代理商模式,食品饮料行业也如是,工业类产品更不要说了。其实,即便是消费电子类,比如手机,很多也有采用这一类模式的。当然,家电里,包括格力的空调,或者二三线小品牌的冰空洗在三四线城市卖,也有采用类似模式。

总体看,似乎只有一线家电厂家在一二级市场的彩电冰箱空调洗衣机等品类(包括手机),是采用第二种模式。过去十年在一二级市场,在强势的苏宁国美胁迫下,家电巨头们都接受了“商业地产”模式,干起了全部的活计,并只得到少量的利润。

然而,很有趣的是,如今情势似乎变了。由此,领先家电企业过去十年憋屈苦逼培养的“后台”能力,可能非常难得,或将发挥重要价值,并创建新的渠道模式。


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