【年度创业家】一零世代硅谷式创业家之庄辰超:一切依据理论行动
徐利君 徐利君

【年度创业家】一零世代硅谷式创业家之庄辰超:一切依据理论行动

在每一个时代,都会有一群人,奔着不同的目的投入创业浪潮之中,为生活,或为理想,无论如何,商业的世界都在悄然被他们改变。

在每一个时代,都会有一群人,奔着不同的目的投入创业浪潮之中,为生活,或为理想,无论如何,商业的世界都在悄然被他们改变。

时代在进步,传统行业、互联网、移动互联网、VC/PE等种种因素不断交织与发展,打破了原有的商业格局:巨头不再拥有绝对的话语权,摩擦愈发频繁与激烈;创业者觅得更多的生存空间,大小公司从敌对走向合作,形成共生关系;新产品、新技术、新模式不断涌现。

这是一个人人自危、人人有机会的时代。在这样的世界里,有一群创业者,把握住了自己的命运,脱颖而出。

今天,他们中间有人已经开花结果、功成名就,如姚劲波,如庄辰超;有人能左右行业格局,举足轻重,如王小川,如俞永福;有人重新颠覆行业,拓荒正忙,如陈绍鹏,如贾跃亭;有人却一如既往,十年如一日做一件事,如赵浦,如郝鸿峰,如陆正耀;还有人一直在战斗,守得云开见日出,如陈昊芝。他们是这一代创业家的翘楚。他们有梦想,有担当,有为公司前程抛开个人利益的觉悟,也有建造一个平台系统的决心。他们保留着上一代的稳重,又迫不及待沾染下一代的激情;他们似乎不想名垂青史,他们仅仅是想为时代的进步略尽绵力。而今天先推出系列第一篇关于去哪儿庄辰超,这个刚上市的“金童”到底是如何“一切依靠理论行动”


去哪儿的发展“从来没有惊喜,所有的事情都是计划中的”

去哪儿从在线旅游行业异军突起,挑战携程地位,并最终上市,靠的是TTS、百度、庄辰超。

最初,去哪儿的搜索比价模式为诸多中小在线旅行社提供了销售出口,大家一起抢夺携程、艺龙的市场,正如“群狼战大象”。TTS更是让去哪儿形成一个完整的、很难被竞争对手撬开的商业闭环。

去哪儿的机票在线交易平台TTS(Total Solution,后改称SaaS),类似于淘宝后台的交易系统,所有与去哪儿合作的机票代理商都必须使用。这样一来,交易速度保证了,消费者是否跟某个代理商进行交易,交易后代理商是否出票,每个代理商每天有多少交易量和交易额,每个交易达成需要的点击次数等,在后台都看得一清二楚。后来,去哪儿又推出类似支付宝的资金保障功能。

按照庄辰超的说法,去哪儿的发展“从来没有惊喜,所有的事情都是计划中的”,包括百度投资这件事。戴福瑞当初和他一起讨论创业计划时,设想的场景之一就是获得百度投资。

不过,庄辰超说,与去哪儿临近的两个大公司,一个是百度,一个是携程。携程与去哪儿针对同一批消费者,提供完全不同的价值曲线,彼此有完全不同的解决方案。“去哪儿与百度商业解决方案的理念是一致的,与携程的理念是不一致的,我不认可携程的理念。”

去哪儿最在乎的是如何做到在线旅游市场的第一,其市场压力不小。在竞争对手的虎视眈眈中,去哪儿最好背靠一家巨头来实现自己的理想。百度无疑是不错的选择:现金充足,在流量导入、技术支持等方面都会带来极大的价值。最终,百度以3.06亿美元现金获得去哪儿62%的股份。

此时面对媒体的去哪儿CEO已经不再是精神领袖戴福瑞,而是庄辰超。一位了解内情的人士说,去哪儿就此从戴福瑞时代步入庄辰超时代。

而百度入股之后,去哪儿迅速扩张。一位熟悉内情的人士说,去哪儿员工数从百度入股时的600人左右飙升至2012年年底的1300多人,其中仅酒店事业部就有400人左右。

2012年酒店预订营收占到去哪儿总营收的30%,增速超过100%,但庄辰超觉得还不够。2012年11月,去哪儿调整组织架构,将公司分为机票、酒店、无线和新业务等几个大事业部,划定期权池,让各大事业部靠业绩去抢期权。庄辰超亲自抓无线和新业务部门。

戴福瑞告诉《创业家》,庄辰超一开始就有个雄心勃勃的预期:旅游业占据GDP的10%,去哪儿在旅游行业里做到10%,即GDP的1%。要完成这一目标,首先取决于庄辰超未来是否真正掌控去哪儿,以及他在去哪儿待多久。

栖身于巨头百度的羽翼之下,去哪儿享受到的好处之一是:百度带来了更加巨大的流量。当然,业内也有人担心,去哪儿尚未变成大公司之前,或许就会因为靠近巨头而染上大公司病。前述知情人士说,去哪儿已经有些臃肿,员工或许用不着1000多人,不如保持创业公司本性,给一个员工相当于两个人的薪水,干三个人的活。

庄辰超是程序员出身,长期负责去哪儿的技术、产品和运营,擅长把一切都“流程化”和“数量化”。“比如说什么叫服务好?一定是把它建模,设计成数量化的指标,然后监控指标,我们看到数量指标,显示出优势或劣势,这是服务。”庄辰超告诉《创业家》,这种管理风格会让投资人和股东有“稳健”的感觉,但也让一些原来惯于出奇制胜的团队成员感到不适。

庄辰超对狼性却有自己独到的理解:狼捕食绝对不是没有流程的,它们往往作为一个团体捕食,哪只狼冲上去,哪只狼在外面望风,第一步、第二步怎么做,一定是经过长期训练。最有狼性的人是最遵循流程的人。

2013年年初,在接受《创业家》采访时,庄辰超表态不会在上市后离开:“我希望去哪儿的业务保持健康的独立性,也就是说,我的进入可以给机构带来正面的帮助,我的退出不会对机构产生太负面的影响,哪怕有一天我因为车祸或者空难无法来公司了,公司依然能健康有序地发展。”

事实也正是如此。

以下为庄辰超对《创业家》透露的、去哪儿在发展过程中的三个特点。

第一,一切依据理论行动。我以前在北大就听过张维迎老师的讲课(在《创业家》11月19日五周年庆典上,张维迎的演讲——见后文,让庄辰超有所感触)。我们创始人团队完全不了解旅游,大家对旅游唯一的理解就是我们都坐过飞机,都住过酒店。我们完全通过宏观经济、产业和市场变革的分析,最后决定做旅游搜索。我有个信念,理论在100年内很少有变化。高速变化的世界中,我们需要寻找不变的东西作为依托。

第二,接地气。旅游产业里最传统的是航空公司、酒店、旅行社。我们进入这个行业的时候,全球所有上市的旅游公司加起来有几千亿元的市值。这个产业中,有非常多的IT企业,有很多行业规则。但我认为,但凡它们成功的手法我们再学习一回,成功的几率不大。

我们所有业务线负责人有一个基本的选拔标准,那就是不懂。一般工程背景的负责人,需要很快从完全理性的角度解构这个行业,哪些链条创造价值。只有不懂的人,才有不同的视野。

第三,看格局。去哪儿接受投资或接受控股,做出决策的决定性因素是:向前看未来有多少机会、内心要的欢乐到底是什么。去哪儿是一家追求本心的公司。

——文/本刊记者徐利君


年度 创业家 热点
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布