【i黑马榜】这五年被颠覆的大公司
杨硕 杨硕

【i黑马榜】这五年被颠覆的大公司

巨头很强大,但巨头也很脆弱。看看下面这十家在最近五年被颠覆的大公司吧,它们曾经辉煌一时,成为各自领域的霸主,但当互联网的颠覆浪潮袭来,它们几乎彻底丧失了应变能力,只能“无可奈何花落去”。这些案例深刻地说明:巨头们是多么地害怕革命,它们自我革命是找死,不革命是等死,而胜利者属于善于运用新技术与新模式的颠覆者。自我思考一下,你是不是这样的颠覆者?


巨头很强大,但巨头也很脆弱。看看下面这十家在最近五年被颠覆的大公司吧,它们曾经辉煌一时,成为各自领域的霸主,但当互联网的颠覆浪潮袭来,它们几乎彻底丧失了应变能力,只能“无可奈何花落去”。这些案例深刻地说明:巨头们是多么地害怕革命,它们自我革命是找死,不革命是等死,而胜利者属于善于运用新技术与新模式的颠覆者。自我思考一下,你是不是这样的颠覆者?

柯达

颠覆指数:★★★★★

颠覆原因:不愿放弃既有市场,寄望通过专利保护来阻挡新技术,但终究被数码技术的洪流颠覆。

柯达曾经是世界上最大的影像产品公司,占有全球2/3的胶卷市场。柯达从来都不缺少技术储备,它曾经站在照相技术的巅峰,拥有一万多项专利技术,世界上第一台数码相机正是柯达于1975年发明的。

然而,柯达在发明出第一台数码相机后没有重视继续研发,而是妄图通过专利保护把数字影像技术雪藏起来,以保护现有产品。殊不知,一些企业在充分借鉴柯达专利技术的同时,巧妙地绕开了专利保护的障碍,开发出更廉价的数码产品。柯达没有想到,在申请专利保护的范围之外,大量数字技术扑面而来,当意识到问题的严重性时,为时已晚。柯达最终于2012年1月申请破产保护。

NOKIA

颠覆指数:★★★★★

颠覆原因:当革命性的智能

手机技术出现后,依然固守传统思维与产品,终于错失良机而江河日下。

曾几何时,NOKIA几乎就是手机的代名词。它曾经连续14年占据市场份额第一,是当之无愧的移动老大。诺基亚最早提出了智能手机概念,并宣称自己不再是一个手机制造厂,而是一家互联网公司。但是它在理念上照搬了电脑和传统互联网的概念,想要把智能手机做成像电脑一样强大,于是想尽办法要把键盘、鼠标、桌面管理方法都搬到智能机上。

2007年,苹果iPhone出现了,它用手指替代了实体键盘,独创了平铺桌面,通过App Store拉拢了无数开发者,彻底颠覆了旧有的智能手机概念。在认识到自己的问题后,诺基亚本可以学习iOS的UI,重新构建塞班系统,甚至可以全面转向Android,以它的技术积累,很快将在Android阵营里占据一席之地。但是,诺基亚的贵族精神作怪了,它不愿意抄小兄弟苹果的UI,也不愿意投入Android的怀抱,而是选择与难兄难弟微软合作。微软的WP系统相比iOS、Android不具优势,再加上缺少第三方应用,消费者不得不选择其他产品。诺基亚最终无力回天,把自己以72亿美元的价格卖给了微软。

《读者文摘》

颠覆指数:★★★★★

颠覆原因:面对互联网的冲击,无法突破原有的商业模式,因此无力应对产业的变革。

《读者文摘》曾经风行60多个国家,拥有1.3亿读者。然而从2008年开始,它的发行量和广告收入大幅下滑,最终于2009年8月在美国申请破产保护。

它的破产,一方面是因为杂志定位老化,忠诚的老读者不断仙去,而年轻人的阅读习惯更依托于互联网和移动端。另一方面,它的产品结构过于单一,拥有90多份杂志,可以看出它的产业都集中在传统媒体领域,无法突破原有的单纯依靠发行和广告收入的商业模式。当杂志的发行量和广告收入大幅下滑时,《读者文摘》无力承担巨额负债而倒闭。面对互联网的冲击,平面媒体如果不积极利用新的传播方式,主动探索新的商业模式,只有死路一条。

摩托罗拉

颠覆指数:★★★★

颠覆原因:注重以技术推动创新,却忽视消费者的驱动力,未能根据市场变化调整产品研发和营销方式。

摩托罗拉曾经发明了第一部寻呼机、第一部手机、第一部车载电话。它以技术推动创新,却忽视了消费者的需求。随着社交网络时代的来临,消费者掌握了信息传播权,完全可以根据自己的需求找到最适合自己的产品。这个时代的成功者是那些能认识到消费者的力量,并构建系统来帮助消费者使用信息技术的企业,比如苹果、美国运通、亚马逊。反观摩托罗拉的做法就有很大的问题了:一味在自己认为正确的产品上投入过多资源。过去的辉煌没能挽救摩托罗拉今日的衰落,2011年8月15日,摩托罗拉被谷歌收购。

百代唱片

颠覆指数:★★★★

颠覆原因:面对数字音乐冲击,未能突破传统的盈利模式,唱片逐渐沦为艺人的“豪华大名片”。

百代唱片(EMI)成立于1897年,是真正的百年老店。在留声机、黑胶唱片、卡带以及CD时代,百代一直走在行业前列,是全球五大唱片公司之一。在20世纪90年代末期,百代在中国内地的影响力达到巅峰,之后便开始走下坡路。其主要的商业模式是通过发行唱片、销售歌曲来盈利。

但在互联网的数字音乐模式出现后,百代的传统优势一去不复返。在过去,唱片公司就是艺人的老板,但是现在唱片公司的宣传效果可能还不如名人的一条微博转发。历史残酷得没有给这个曾经先后捧出披头士、滚石乐队、王菲、那英的“音乐帝国”一点颜面。2011年2月,百代唱片被花旗集团收购。

瑞星

颠覆指数:★★★★

颠覆原因:传统的销售杀毒软件和收费升级模式,被互联网免费杀毒模式颠覆,它不愿自己革命,只能被人革命。

瑞星曾靠成功的营销方式连续9年蝉联杀毒市场第一,占有率曾超60%。作为收费杀毒市场最大的受益者,瑞星的盈利模式主要是出售软件、升级收费。当360免费杀毒袭来时,它既没动力推动免费,也没想到会如此致命。

根据公开信息,2007年,瑞星卖杀毒软件赚了8亿元,是历史最高点;2008年,受360免费杀毒的影响,收入减半;2009年再次减半,甚至出现亏损;2010年年末,360杀毒市场份额高达70%,而瑞星仅剩20%不到。2011年3月,瑞星迫于压力宣布软件免费,但360在免费杀毒市场已经“一家独大”,瑞星至今无法恢复元气。

任天堂

颠覆指数:★★★★

颠覆原因:家用游戏机被网游和手游取代,往昔的游戏巨头未能跟上时代前进的脚步。

相信“红白机”、“超级玛丽”、“Game Boy”是不少80后对游戏机的最初印象,任天堂曾经就是电子游戏机的代名词,它的游戏机和游戏曾经席卷全球,现在却连续两年亏损超过300亿日元。

PC时代并没能终结任天堂的辉煌,它推出的世界上第一台体感游戏机Wii、触控掌机NDS都在那个时代傲视群雄,然而网游和手游的兴起却宣告着任天堂时代的终结。

手机的计算功能越来越强大,3G甚至4G移动网络正在加速普及,手机又是更符合人们使用习惯的全能型设备,导致手游的崛起成为必然。目前为止,任天堂的主要产品还是家用游戏机WiiU、掌上游戏机3DS以及相关游戏软件。另外,任天堂的经典游戏系列如“超级玛丽”、“塞尔达传说”等也存在着形象老化的危险。昔日的游戏巨头,如今可谓四面楚歌。

天涯

颠覆指数:★★★★

颠覆原因:传统BBS难以找到商业模式,流量变现困难,正在被微博、微信等新兴社交工具取代。

天涯曾被视为创业板首批上市公司的最大热门,但最近几年,天涯正面临用户活跃度低、创新和转型不佳等难题,在与SNS、微博等社交网络平台的竞争中逐渐被边缘化。

天涯从社区起家发展成BBS知名品牌,但一直没能找到好的商业模式,如何将流量变现是其迫切需要解决的问题。2012年,天涯宣布重构其社区产品,涵盖手机和PC端,融合轻博客、微博、LBS等互联网产品元素,以应对微博等产品的冲击,同时对社区营销方面也加速整合,但是这一系列举动没有带来太大的转机。从去年起,天涯决定“押宝”旅游电子商务,推出了“天涯客”旅游电子商务平台,这将直面来自携程、艺龙等在线旅游企业的竞争。更重要的是,在微博、微信的“围剿”下,留给天涯的时间已经越来越少了。

微软

颠覆指数:★★★

颠覆原因:当Windows占据了全球绝大多数电脑桌面后,微软已难以转身,甚至不愿创新,它只能眼睁睁看着自己的模式被颠覆。

如果有一天苹果必须放弃iPhone才能挽救自己,它会吗?2011年,全球电脑销量开始下滑,微软也在2012年出现1986年以来的首次亏损。微软是桌面时代的霸主,虽然没有破产或倒闭,但其软件授权收费的商业模式已经被颠覆。随着云计算技术的快速演进,消费者开始使用移动设备来处理任务,他们已不再需要最新的PC电脑了。

对微软来说,Windows和Office这样的核心产品,以及软件授权收费的商业模式,就是它庞大帝国的根基,一切不符合它们利益的创意和产品都会被砍掉。微软前员工史蒂夫·斯通曾这样评价:“Windows就是上帝,对于一些权势人物来说,拥有比PC机更清爽的用户体验的移动设备项目并不重要,他们扼杀了这种努力。”正是这种思想,阻碍了微软的创新。

苏宁

颠覆指数:★★★

颠覆原因:零售业的店面模式正在被电商取代,苏宁感到威胁后,选择了自我颠覆。

电商的发展速度远远超过人们的想象,家电这种标准化产品,越来越成为京东等电商巨头的口中物。苏宁2012年的财报显示,当年苏宁在海内外置换/关闭连锁店182家,可比店面销售收入同比下降12.38%。即便是进驻中国的外资品牌美国百思买、日本山田电机、德国万得城,以将产品定位高端,通过提升购物环境的差异化方式来吸引消费者,也难以逃脱撤离中国市场的命运。

危机当前,苏宁选择了自我颠覆,从苏宁易购上线的那天起,它的左右手互搏就未曾停止。如今,苏宁终于下定决心,彻底转向线上,把名字也改为苏宁云商。“现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务,而是一家互联网公司。”苏宁总裁孙为民在接受媒体采访时称。虽然外界认为,苏宁的转型仍未完全成功,但苏宁正试图摆脱传统零售商的本质。这种勇气,值得钦佩。


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