【案例】小坚果如何做到在“双十一”日销3562万?
章燎原 章燎原

【案例】小坚果如何做到在“双十一”日销3562万?

一家2012年成立的网上零食销售公司,如何做到在双十一日销3562万?请跟着i黑马来看一下创始人章燎原的口述。

一家2012年成立的网上零食销售公司,如何做到在双十一日销3562万?请跟着i黑马来看一下创始人章燎原的口述。他认为线下好一点的企业,在网上评分反而最低,它们不受欢迎是因为根本不了解用户,这是传统企业被颠覆的原因,但不要低估这些对手,2014年会出现传统企业的集体上线,这会对纯粹的互联网品牌会形成真正的挑战。


1. 品牌

三只松鼠这个品牌名字,我觉得已经过渡到具有互联网为出发点的想法。互联网这个销售行为和销售方式,对一个品牌产生了一定的变化,更要求这个品牌有记忆性和互动性。在互联网时代,每天接触信息太多了,一闪而过,记不住。而互联网主流群体是85后,非常年轻。所以互联网化的品牌,要好记忆,并且好玩些。这两者合为一体,我们就想到动物,这就是三只松鼠名称的由来。

一开始的时候,三只松鼠形象也是通过网络,找到一些漫画的爱好者,来帮我们完成的。而现在我们已经有专门团队,并且在创作动漫,已拍到第六集。在第五集的时候,我们又否定前四集(原画设定)。互联网快速发展变化,是一个持续创新,不断变化的东西。但有一些核心的东西还是不会去改变它。三只松鼠的主品牌主要是定位于坚果。通过坚果这个项目的操作,获得各方面的资源以后,会延生出以松鼠形象为代表的若干个子品牌。

我们做传统企业,在创立伊始一切问题都考虑得很清楚,而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错,就怕不做。错了我们可以改,不做我们就没有机会。互联网很多时候是一个时间差的东西。因为它是一个新的竞技体系,新的销售形势和行为。往往对新的东西,比别人更早了解一点,明你抓住了一个机会。目前来讲,互联网是带有机会型的,这也警醒我们去反思,2013年三只松鼠做到3个亿,所有的团队都知道,这并不是一个终点,这也并不是什么令人兴奋的事情。压根儿就不能去兴奋,这仅仅是一个开始和起点。因为互联网来得快,去得也快。目前三只松鼠基本能做到盈亏平衡。

一个品牌,一个形象如果深入人心之后,如果供应链能跟得上的话,消费者是会爱屋及乌的,因为互联网跟传统最大的不同是,互联网只要你能做得出来,顾客喜欢你,就有无限化的可能。而一个互联网的品牌,用户是具有粘度的,2次购买率是较高的。我们2次购买率超过30%。我们有一个子品牌叫松鼠口袋。专门做衍生品的品牌。我们给它定位为,围绕我们消费者年轻一代的生活半径,去做那些小玩意。小玩意不会太大。比如说我可以为你做一个拖鞋,也可以为你做一个口罩。也可以为你做一个收纳盒,一个玩具,一个手机套。你的办公桌上面,小家里头,床头摆的东西。用营销的话语来说,就是我要包围消费者的生活半径。这个商标品牌,我们会采取零利润的模式。就是我通过规模化的采购,通过我的设计。把我的松鼠形象融入进去。但是我卖给你,这个东西5块钱买来的,我只买你5块钱。而且一分钱不赚。就是零利润模式。我们是买零食的,买学生食品的。在这个地方是有利润的。但是我们这个衍生品,我是没有利润的,我没有任何利润。顾客一个是很爱我们品牌。另一个它身边这些东西每一个都有需求。这些东西我会根据你的需求,帮你造出来,并且以极低的价格,成本价的方式。提供给你。那么你的生活圈都是松鼠,在未来可以替代一个什么费用呢?广告费用。

2. 目标客户

互联网发生的变化,就是不是你想让它怎么样就怎么样,消费者有很强的话语权。我们现在到处说,我们萌。我们卖萌卖坚果,这个萌不是我们自己去定位出来的。所以互联网我认为很大一个跟传统企业不同的地方,是话语权发生转移,不再是企业说了算,而是消费者说了算。

这就导致企业在互联网发展过程中,没有办法把很多东西做一个定义型和标准型,而是根据用户的需求适时调整去迎合他们。

以前我们过去做一个品牌,一看某某企业定位哪个群体,我们也去定位。我觉得这是一种错误的思维。为什么非要这样呢?人也是一个更新迭代的过程,下一代人迟早会来。所以你为何不服侍好下一代人呢?我们就这么想问题,所以我们将客户群体定位在85到90,这个年龄阶段,我们只要服务好这一群人,陪伴他们一起成长,再过五年,他们将是消费能力最强的个群体。

我们公司的人很年轻。我们年轻也是基于我们互联网的一种行为,因为我们的群体很年轻,我们了解用户。谁最了解用户,我们的年轻人最了解。

老一代人要吃坚果,难道新一代人不吃坚果吗?但是新一代人他有一个特点就是他之前可能并没有吃坚果的欲望,或者并不知道坚果为何物。其实很多学生开始并不吃坚果。所以某种角度讲,这是一个蓝海市场。只不过这个蓝海,是一个零消费市场。你不去想的时候,你想不到,是这样一个逻辑。

3. 供应链

相对于传统企业,我们会控制得更好一点。因为我们的反馈系统很实时,供应链响应很快速。举一个例子来讲,你到超市去买一袋坚果。肯定生产日期是3、4个月以前的,甚至更长。因为传统的模式,这个产品,我要买给你,要通过代理商,通过这个仓库,那个仓库。通过商超,积压,各方面,等等。它的货龄会比较长。第二个在整个物体的运输过程当中,它会失去一定的控制。

所以我们的产品,相对传统企业,它会更新鲜。因为互联网,都知道是直销模式。是我的仓库发给你。而且我的仓库,夏天的时候,我们会有空调。可以起到保鲜作用。这是一个先进性。第二个,对上游供应商的管控,我们能够实现快速的响应。这个快速的响应是指,我的数据是实时发的。每个消费者买过之后,好不好他会做出评价。

那么对于这个品质的好坏,我们相对传统企业,我们的反应是迅速型的。有人说咸了,有人说淡了,买过之后它立刻写评价。你的产品好不好,4.9分,4.8分。马上出来。我们会实时改进。以前叫持续改进计划。

同时,我们现在开始试点。为上游的供应商提供金融担保,应该叫互联网金融。通过我们做电子商务良好的现金流水。银行对于我们这个授信分析,基于我们的基础上,提供的一种类似于应付账款的担保贷款。银行看的是我们的现金流水,因为现金流水每天都会回到它那个账户上,它能看得到,所以它很放心的。以一定额度,在我们的基础上贷给我们上游的供应商。银行收取供应商利息。

4. 食品安全&口味

我们通过这些数据的打通,可以掌握到上游供应商一系列制造的信息。当然,现在没有完全做到位。但是我们现在已经在进行信息化技术的开发。也就是在不久的将来,供应商的一举一动我们一清二楚。

从模式上来讲,在中国有几种模式,一种就是恰恰模式。它自己收购瓜子的原料,然后自己进行加工。通过超市销售。来伊份的模式,它自己不加工。它制定要求和标准。让它的供应商,帮它包裹最后送到仓库销售。我们的模式是这两者之间,综合。我们不做上游的初加工。上游加工我们不做,但是我们会制定要求和标准。然后送到我们芜湖的分装工厂。分装工厂会对它进行品质的检测。合格还是不合格。合格之后,我们自己包装。自己分装。我们有理由相信,这个坚果是通过我们自己的工人包装出来的。我的食品的安全度,肯定比来伊份那种完全的外包模式更好。应该这样讲,我们是核心环节自主完成,非核心环节以外包的方式。这样做的结果跟好处就是能够支撑我们快速的发展。

恰恰与消费者是断层的。恰恰一年卖30个亿,它卖给谁他知道吗?他肯定不知道。超市又不是它家开的,顾客在买过之后又不会登一个记,我在你这里买了。互联网呢?我们做3个亿的产值,有将近160、175万的客户。160万人买过多少次,是男是女,家住在什么地方,在我们这里评价过什么,我都知道。

如果一个产品在网上一放,咸了。顾客马上会说啊,他们写评价。所以这个其实是对于我们这个产业,最大的一种改变。就是人们可以购买这个产品,并且对这个产品提出意见和改善。

而企业获取这个数据之后,对你的品质和服务,实时的进行调整。所以我们说,打造一个互联网时代的新农业生态链。其实这个新就新在这个地方。是以互联网这个主线为主。来改变了过去这个产业的构成。刚刚我将一个改变的方式,更加新鲜的产品。

口味和品质,实时改进的,这是传统企业做不到的。

还有更好的一种服务。我们的服务是一对一的。传统的销售方式不可能一对一。更有杀伤力是更低的价格。传统坚果行业毛利在45%-50%。线上毛利在30%。平均降低了15%到20%。线下看什么地方,专卖店是这样的。如果商超的话,定价可能更高。专卖店直销模式是这样一个毛利,如果你到商超去买。商超的毛利基本上会突破55%。传统企业到沃尔玛、家乐福要交进场费,或者找中间商有中间商的费用,开专卖店有专卖店的费用,我们这里都没有。所以我们的产品比传统模式下,要便宜20%。就是它实际成本是40多块钱,到超市可能100块钱。在我们这里可能70块就卖给你。

5.核心竞争力

系统的竞争力。电子商务我觉得没有什么核心不核心,真正的核心就是你应该看不到短板。

你就是一个系统化的东西来组成你的核心,举个例子来讲,过去我们推荐式产品,推荐式营销,在互联网不行,你两头都要好。首先在互联网上,你产品不好,就不要做互联网了,顾客希望反馈出来。过去你在超市买个东西不好,你没有办法去告诉别人。互联网,你要买的东西不好,他马上会评价。这个不好那个不好,你还能卖吗?所以产品好是个标配,是个基础,基础性的工作。现在超市那些坚果,要放到互联网上去卖要给骂死。你有没有注意像洽洽,来伊份等线下好一点的企业,在网上天猫的评分最低?证明它们互联网上根本不受欢迎。这就是我们觉得传统企业被颠覆的原因。他们不了解用户。所以我们认为目前为止我们的核心是形成了一个相对来讲因为电子商务,互联网的体系。稍具健全的产品的开发,工厂,物流体系,信息化系统。

我认为我们现在做到了60分。因为我的信息化系统开发还不是很健全,这是追求极致的过程。但已经比传统线下企业领先了一两年。我们的60分,对别人来讲已经是一百多分了啊,因为别人还没有做,我们这个行业连ERP系统,还是去买标准化的产品,而我们是自己开发的。我们对客户的购买,一次两次,我们会对行为进行分析的。而且我们在中国已经有三个物流发货仓,很多企业没有做到这些的。一个顾客在我这里买了多少次,什么评价,我们一清二楚啊。这套系统构建了我们一个核心的竞争力,那么一个企业互联网真正的核心竞争力,不是你今天看到了什么,他应该是一个内在的竞争力,就是一种持续创新的能力。一招鲜,吃遍天。在传统企业有用,但在电子商务里面无效,模仿太快。全网的包装都跟我们一样了。都是两层的包装,带芯都是一样大,全网都是动物为名字的品牌,所以这个我们不是靠一两个点来取胜,而是持续的创新。

再过两年,我们的信息系统能够监控上游的情况,然后我们物流仓持续的建设,送货的速度更快,然后我们物流周转速度更好,成本控制价格更低,我们还有松鼠口袋这种衍生品,以及松鼠动画片。假如两三年以后我们把这些都做成熟以后,就是一个壁垒。现在很多企业,在包裹里放一袋湿巾,一个袋子,一个开箱器,所有厂商都在放,互联网有个什么概念呢,你今天做的什么事情,明天就被模仿了,而且被标准化了,大家都在做。以前创新,一年一次够了,现在互联网不得了,你每个星期都要创新。你每个星期都要变化。有个创新的基因在,这是我们的竞争力。

跟目前在互联网上卖坚果的其他企业相比,首先在硬件上,肯定是有差异的。信息化建设、仓库、健全的物流体系,现在没有哪一家能做到跟我们一样的。第二,在品牌和用户理解上,我们比他们强。而我认为,真正的竞争应该是2014年,在应对传统企业集体的上线。因为传统企业的这些企业家们比较可爱。以前不是几个阶段?一开始看不见,后来是看不起,电子商务小打小闹,看不起,最后是看不到,我认为现在是第四阶段,坐不住了。传统大佬坐不住了,一天看到三只松鼠在报道,他们疯了,所以在2014年他们会到互联网上来。真正的竞争是跟传统的这些大佬竞争,因为他们有实力,有供应链,有钱,这会是我们面临的更大竞争。

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