天使投资心得:我们看好什么样的创业者?
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天使投资心得:我们看好什么样的创业者?

许多创业者不能说他们不优秀,思路不清晰,但最终没有达成合作,这一定程度上与投资人对创业、天使投资的定位有关系。那么他们的选择标准是什么?创业者可以从中得到哪些启发?

i黑马分享的这篇文章,是抱团科技在做天使投资这一年中,跟很多创业的朋友接触下来得到的总结和分享。许多创业者不能说他们不优秀,思路不清晰,但最终没有达成合作,这一定程度上与投资人对创业、天使投资的定位有关。那么他们的选择标准是什么?创业者可以从中得到哪些启发?


阶段——

天使投资本身不必再多解释,不过在国内现阶段,很多的手游天使投资人喜欢等到创业团队的产品做得差不多,甚至有测试数据了再进入。而我们是反其道而为之,最好这个时候,只有团队、只有想法,双方充分沟通后就快速合作,然后用足够的时间大家坐下来一起商量,用沉淀下来的方法论,再结合市场实际,讨论到底做什么方向、该怎么做。把这个定好后,团队就迅速扑进,研发过程我们一概不干预,因为投资合作的也大都是制作能力很强的团队。除非在研发过程中,团队遇到一些问题障碍,这时就动用自身游戏母公司的力量全力帮他们解决。

假如是已经进入到研发后期的团队,就两种情况:1,已经看到成品,整体状况不尽理想;2,成品非常优秀,但这时团队对自身的期望已经提高,小额的天使投资匹配度降低。所以,我们对天使投资就坚持定位在研发前期或中前期。

结构——

这是指团队的组成结构。现在的手游创业团队经常是原来的三五位同事、同学或朋友,凑在一起就开工,在权益和决策上,碍于情面大家都商量着来,权重比较平均。但在我们看来,这样一种看似均衡民主的结构,其实是很难稳定的,最终几乎没有成功的案例。不同人之间总是会有意见分歧,对自身价值的自我认定,当每个人都希望自己成为关键人物时,那这个团队也基本该吃散伙饭了。所以,我们选择的团队一定是另一种结构,权益和决策高度集中,带头的一或两位大哥能力与气场都足够强大,兄弟们甘愿随之赴汤蹈火。兄弟们哪天因为某些原因离开了,但这位大哥不能倒下。

部分团队因为我们的建议,硬着头皮搭出这样的结构,恐怕效果也不佳。形式上是做到了,但团队成员的内心是否真的认可,存在很大的变数,于是留下了隐患。

专注——

时常还遇到这种情况,创业团队中已经有其他圈外的朋友或大佬支助了一把,钱过来了占了个友情股,反正也不干预更不会花精力;或者是团队成员中还有另一摊事业得照顾着。那只能说很遗憾,对于不能100%专注,或者有其他任何外来因素的团队,恐怕都很难合作起来。参与这件事这家公司的所有相关人,都需要全心身投入。手游创业这事,看似简单,但其中的酸甜苦辣只有走过一遭的人才会明白,假如没有所有参与者的全力以赴,想要获得成功,我们并不相信奇迹。

立项——

大部分创业团队在项目构思阶段,在选择成功参照系时无非这几个理由:玩法新鲜、营收高、题材好。但很少有人去思考过,这款参照的产品为什么成功?还有部分团队一腔热血,独创一套从未有过的游戏生态,精神可嘉,但现实往往不会乐观。我们比较提倡的是,在成熟系统结构上的玩法及美术创新,当然,如果还有合理合法的IP相助,自然是锦上添花。而系统结构看上去简单,做策划的似乎都会,但大家的选择与借鉴却往往很盲目,很少会做到从运营层面去推导这样的结构究竟好在哪里,或者说缺乏扎实的运营基础,比如我们接触的一半以上的团队都不知道LTV是什么。

有朋友肯定会说,管这些干嘛,产品做出来,交给发行商不就完了。那我们只能说,这样的手游创业只走了前面一半,甚至只是一小半。首先,在设计系统结构时,假如没有运营思维的支撑,难以抓住关键点;其次,不管今后选择代理与否,运营抓得牢,对代理商的依赖程度就能得到降低。

再从另一个层面讲,玩家对游戏的体验过程一定是这样:看见了进来,觉得有意思就留下,玩爽了就付费。那么对应的,我们与创业团队对于项目立项讨论的顺序则是:1,先是怎么解决吸量,这方面在同等产品类型下,美术与题材要发挥主要作用;2,其次是留存怎么设计,很多产品喜欢比拼一周之内的留存,对,没错,这是重要数据。但我们更关注30日、90日,甚至更长时间的留存,因为从大的宏观层面以及长期周期看,相当一部分优秀产品的ARPDAU等付费关键指标是高度趋同的,那么最后拼的其实就是长期留存;3,最后才是考虑付费的设计,付费环节假如前期设计有略微缺陷时,毕竟有可能靠后期运营拉起来。

过程——

研发的过程中,我们的参与度是比较低的。一方面是给予创业团队最大的自由度,另一方面,只提供帮助与建议,不进行干预与审核。从一年来的效果看来,与投资团队之间是能够形成高度默契的。

后续——

手游天使投资从投团队、投产品,最终还是投公司。保持一种小而美的工作室方式作为公司的存在,是一种选择,这在国外也非常普遍。但在当下的中国市场,竞争如此激烈,且创业做手游公司是在追求事业的同时,还得考虑团队每位成员的个人生活与生存。所以,与其鼓励团队继续小而美的比如一年出一款产品,不如鼓励团队稳步做大做强,抓住一个擅长的切入点,持续专研,并且在项目梯队建设、员工激励、公司管理上输出相对完善的经验,帮助他们逐步往一家大而美的公司发展。我们已经看到,行业内一部分曾经出品过优秀产品的团队,因为远景规划模糊、管理经验缺失,当过往成功产品走下坡路时,没有新的产品接上而快速陨落,这是很让人遗憾的。

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