【小败局】拉手网的团购失控史!
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【小败局】拉手网的团购失控史!

虽然团购行业已经沧海桑田,但i黑马觉得其中的种种江湖事仍然值得创业者们反思。24劵等团购网站消失,百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。

虽然团购行业已经沧海桑田,但i黑马觉得其中的种种江湖事仍然值得创业者们反思。24劵等团购网站消失,百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。

作为团购龙头的美团今年终于实现盈利,而拉手曲折的幸存了下来,不知道这会不会给团购行业创造一个新的团购开局。让i黑马来回顾一下拉手那些疯狂的岁月。


中国团购网站中没有一家命运有拉手这样跌宕起伏:成立一年多时间就能获得3轮总计1.66亿美元的融资,随后又启动轰轰烈烈的上市计划,最终功败垂成,命运急转直下。

整个2012年是拉手网一段灰暗岁月:冲刺IPO 计划彻底失败,公司减员增效、创始人吴波隐退、CFO张俭离开公司后,广告投放大幅降低,更严重的是美团、大众点评团购等对手趁机抢夺市场份额,拉手从市场领先者变成追赶者。

很长时间里,拉手都元气大伤,默默“刻骨疗伤”,在市场上沉寂。这两年团购行业发生沧海桑田般的巨变,类似24劵等团购网站消失,百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。值得庆幸的是,拉手幸存了下来,并在团购赛道上保持着行业前列。

拉手是中国互联网创业公司中的经典故事。当年火箭般成长,但缺乏精细化管理给拉手很深教训。一位拉手高层说,当前拉手应该在每个阶段,每个小周期认真复盘一遍策略,包括问题在哪里,解决什么样的问题,达到什么样目标,避免重蹈拉手早期遭遇的挫折。

经历高峰与低谷后,这两年拉手也经历一些调整,最重要的工作是将公司制度化,提升运营效率。2014年拉手将提升服务水平作为重中之重,与此相关展开管理流程优化、运营保障体系及无线产品布局,寻找弯道超车机会。

拉手过去:精细化管理缺失

曾经拉手是团购行业翘楚,短短8个月3轮融资,人员从几十人快速扩张到数千人,进驻到全国近200多个城市。

但拉手原管理层缺乏足够管理经验,加上团购早期竞争激烈,大家考虑更多是创新、往前走及方向等,对公司运营没太重视,为后续发展埋下隐患。

前拉手工作人员回忆,在最辉煌的时候,拉手设立“伯乐奖”,每成功推荐一人加入拉手,就给予给于一定现金奖励。但由于扩张需要,在很长一段时间,所有推荐几乎从未被拒,每天都有很多人在排队等待入职。一些基层管理人员就能给团队自定薪酬。

没有严格的引入完善的人事管理制度,导致一些人将自己利益凌驾在公司利益之上。而拉手管理层无暇顾及。一位前拉手人士透露,在上市之前拉手每周高管例会核心是“离IPO有多少天”,由此来制定发展计划。“最典型的就是,盈利是IPO最核心考察数据,控制成本方式是停止推广、裁员,但商家不关心公司的整个数据,导致丢失了很多客户。”

回顾过去,一位拉手高层认为,公司越大精细化越重要,时时刻刻都得调整权重、占比。拉手最大教训是,不能一门心思觉得某一件事做对了就一直跑下去,而不去真正全面考虑问题。

“这种经验教训不是说某一件事,而是一种企业经营思路,如公司发展到某个点,为什么会出现问题,这之前有没有考虑。当初拉手冲刺上市时,是不是以上市为唯一目标,如果所有其他事物都给冲刺IPO让路,围绕IPO来做,这件事就有问题。”

上述高层人士指出,当初团购发展得太快,拉手的管理层可能都来不及想精细化管理的问题,在拉手每个阶段、每个小周期没有进行系统复盘,以至于在上市关键节点,公司任何的瑕疵都可能会被无限放大,进而也影响整体上市计划,导致拉手功败垂成。

这也给创业公司很大启示,一个刚刚开始的公司,最重要的是追求市场份额,精细化不太可能,但跑到一定阶段时,精细化与规模永远是此消彼涨关系,当公司发展到一定规模时,必须每3个月或半年进行调整,一定要实时、全面看清楚方向,不能追求单一状况。

当然,当时拉手上市的时机并不成熟。整个团购行业出现时间不长,资本市场对团购理解不深,当时资本环境也比2013年下半年差很多,IPO窗口属于关闭状态。团购鼻祖Groupon 也没上市,处于烧钱状态的拉手想冲破重重障碍冲刺IPO显得生不逢时。

冲击IPO失败后急刹车

如同幸福来得太快一样,调整也来得很快。当年葛优代言拉手网,满大街的户外广告还未消散之际,拉手撤销了IPO申请。拉手开始在一个快速的车道突然“急刹车”。

这也很正常,资本趋紧情况下,拉手烧钱速度饱受诟病。拉手网2011年第二季度单季亏损1.72亿元,接近当季度营收5倍。2011年上半年,拉手网运净亏损高达3.91亿元。

有分析师开玩笑的说,拉手相当于每天烧掉246万现金,挣回28.7万现金(不到花掉的零头),每天净烧钱217.3万现金,若换成百元大钞,共计2.173万张,约32公斤。若让小孩持续烧钱玩,3秒点燃一张百元大钞速度,拉手烧的钱可昼夜不息,已经烧了一年。

疯狂的烧钱让拉手投资人和管理团队都意识到危险。知情人士表示,当时拉手“踩急刹车”不是拉手没钱,而是大家预见到这么干下去,肯定会干到有一天没钱,拉手需要求变。拉手投资人朱啸虎也说,“我们犯错最早、头脑也很快变得清醒,还有时间来改。”

此后,拉手最大变化是创业经理人取代创始人管理公司,精细化管理成为信条。如公司制度化,引入KPI考核,对销售团队进行销售行为管理,量化拜访客户、签约商家数量,监控在线单子质量,需要能反映出流水毛利等,这些拉手在2012年上半年前都很弱或没有。

拉手开始回归为一个正常公司,给每个人设定KPI,有岗位职责,有考核指标,这些清晰后,每一个人开始职责明晰,拉手也对公司流程进行梳理,拉手一些业务几乎每周都有调整。拉手希望迅速转变运营思路,在降低费用情况下提高营收,把业务做起来。

一个缝衣针公司的故事比较受推崇:这家做缝衣针的公司几乎占50%以上全世界市场份额,一个缝衣针可能只能赚0.001分钱,稍微管理上松懈一下可能就赔钱。

但就这么一个缝衣针公司,依靠精细化管理,却能很好的生存,这给团购网站尤其拉手很大启示。



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