虽然团购行业已经沧海桑田，但i黑马觉得其中的种种江湖事仍然值得创业者们反思。24劵等团购网站消失，百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。
虽然团购行业已经沧海桑田，但i黑马觉得其中的种种江湖事仍然值得创业者们反思。24劵等团购网站消失，百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。
作为团购龙头的美团今年终于实现盈利，而拉手曲折的幸存了下来，不知道这会不会给团购行业创造一个新的团购开局。让i黑马来回顾一下拉手那些疯狂的岁月。
中国团购网站中没有一家命运有拉手这样跌宕起伏：成立一年多时间就能获得3轮总计1.66亿美元的融资，随后又启动轰轰烈烈的上市计划，最终功败垂成，命运急转直下。
整个2012年是拉手网一段灰暗岁月：冲刺IPO 计划彻底失败，公司减员增效、创始人吴波隐退、CFO张俭离开公司后，广告投放大幅降低，更严重的是美团、大众点评团购等对手趁机抢夺市场份额，拉手从市场领先者变成追赶者。
很长时间里，拉手都元气大伤，默默“刻骨疗伤”，在市场上沉寂。这两年团购行业发生沧海桑田般的巨变，类似24劵等团购网站消失，百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。值得庆幸的是，拉手幸存了下来，并在团购赛道上保持着行业前列。
拉手是中国互联网创业公司中的经典故事。当年火箭般成长，但缺乏精细化管理给拉手很深教训。一位拉手高层说，当前拉手应该在每个阶段，每个小周期认真复盘一遍策略，包括问题在哪里，解决什么样的问题，达到什么样目标，避免重蹈拉手早期遭遇的挫折。
经历高峰与低谷后，这两年拉手也经历一些调整，最重要的工作是将公司制度化，提升运营效率。2014年拉手将提升服务水平作为重中之重，与此相关展开管理流程优化、运营保障体系及无线产品布局，寻找弯道超车机会。
拉手过去：精细化管理缺失
曾经拉手是团购行业翘楚，短短8个月3轮融资，人员从几十人快速扩张到数千人，进驻到全国近200多个城市。
但拉手原管理层缺乏足够管理经验，加上团购早期竞争激烈，大家考虑更多是创新、往前走及方向等，对公司运营没太重视，为后续发展埋下隐患。
前拉手工作人员回忆，在最辉煌的时候，拉手设立“伯乐奖”，每成功推荐一人加入拉手，就给予给于一定现金奖励。但由于扩张需要，在很长一段时间，所有推荐几乎从未被拒，每天都有很多人在排队等待入职。一些基层管理人员就能给团队自定薪酬。
没有严格的引入完善的人事管理制度，导致一些人将自己利益凌驾在公司利益之上。而拉手管理层无暇顾及。一位前拉手人士透露，在上市之前拉手每周高管例会核心是“离IPO有多少天”，由此来制定发展计划。“最典型的就是，盈利是IPO最核心考察数据，控制成本方式是停止推广、裁员，但商家不关心公司的整个数据，导致丢失了很多客户。”
回顾过去，一位拉手高层认为，公司越大精细化越重要，时时刻刻都得调整权重、占比。拉手最大教训是，不能一门心思觉得某一件事做对了就一直跑下去，而不去真正全面考虑问题。
“这种经验教训不是说某一件事，而是一种企业经营思路，如公司发展到某个点，为什么会出现问题，这之前有没有考虑。当初拉手冲刺上市时，是不是以上市为唯一目标，如果所有其他事物都给冲刺IPO让路，围绕IPO来做，这件事就有问题。”
上述高层人士指出，当初团购发展得太快，拉手的管理层可能都来不及想精细化管理的问题，在拉手每个阶段、每个小周期没有进行系统复盘，以至于在上市关键节点，公司任何的瑕疵都可能会被无限放大，进而也影响整体上市计划，导致拉手功败垂成。
这也给创业公司很大启示，一个刚刚开始的公司，最重要的是追求市场份额，精细化不太可能，但跑到一定阶段时，精细化与规模永远是此消彼涨关系，当公司发展到一定规模时，必须每3个月或半年进行调整，一定要实时、全面看清楚方向，不能追求单一状况。
当然，当时拉手上市的时机并不成熟。整个团购行业出现时间不长，资本市场对团购理解不深，当时资本环境也比2013年下半年差很多，IPO窗口属于关闭状态。团购鼻祖Groupon 也没上市，处于烧钱状态的拉手想冲破重重障碍冲刺IPO显得生不逢时。
冲击IPO失败后急刹车
如同幸福来得太快一样，调整也来得很快。当年葛优代言拉手网，满大街的户外广告还未消散之际，拉手撤销了IPO申请。拉手开始在一个快速的车道突然“急刹车”。
这也很正常，资本趋紧情况下，拉手烧钱速度饱受诟病。拉手网2011年第二季度单季亏损1.72亿元，接近当季度营收5倍。2011年上半年，拉手网运净亏损高达3.91亿元。
有分析师开玩笑的说，拉手相当于每天烧掉246万现金，挣回28.7万现金(不到花掉的零头)，每天净烧钱217.3万现金，若换成百元大钞，共计2.173万张，约32公斤。若让小孩持续烧钱玩，3秒点燃一张百元大钞速度，拉手烧的钱可昼夜不息，已经烧了一年。
疯狂的烧钱让拉手投资人和管理团队都意识到危险。知情人士表示，当时拉手“踩急刹车”不是拉手没钱，而是大家预见到这么干下去，肯定会干到有一天没钱，拉手需要求变。拉手投资人朱啸虎也说，“我们犯错最早、头脑也很快变得清醒，还有时间来改。”
此后，拉手最大变化是创业经理人取代创始人管理公司，精细化管理成为信条。如公司制度化，引入KPI考核，对销售团队进行销售行为管理，量化拜访客户、签约商家数量，监控在线单子质量，需要能反映出流水毛利等，这些拉手在2012年上半年前都很弱或没有。
拉手开始回归为一个正常公司，给每个人设定KPI，有岗位职责，有考核指标，这些清晰后，每一个人开始职责明晰，拉手也对公司流程进行梳理，拉手一些业务几乎每周都有调整。拉手希望迅速转变运营思路，在降低费用情况下提高营收，把业务做起来。
一个缝衣针公司的故事比较受推崇：这家做缝衣针的公司几乎占50%以上全世界市场份额，一个缝衣针可能只能赚0.001分钱，稍微管理上松懈一下可能就赔钱。
但就这么一个缝衣针公司，依靠精细化管理，却能很好的生存，这给团购网站尤其拉手很大启示。
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