【观点】巨头阴影下,大众点评的自我突围
纪云 王伟 纪云 王伟

【观点】巨头阴影下,大众点评的自我突围

过去的一年中,张涛在公司内部做了很多痛苦而扎实的调整,大众点评也用一年的时间完成了对自己的结构重塑。 从UGC业务起家的大众点评,在从事团购业务之前,它的产品形态是给用户提供点评内容,并向商家售卖本地广告。张涛意识到,大众点评身上浓重的媒体基因无力支撑进一步的扩张。 点评若想避开巨头的锋芒,必须提升服务线下商户的深度和广度,挖掘差异化市场中的潜在机会,构建自己新的竞争壁垒,而这么做的第一步就是应该坚决地把业务展开。 在浸淫团购3年后,张涛得出一个结论,“交易是一个入口,决策也是一个入口,后者才是我们最大的

过去的一年中,张涛在公司内部做了很多痛苦而扎实的调整,大众点评也用一年的时间完成了对自己的结构重塑。

从UGC业务起家的大众点评,在从事团购业务之前,它的产品形态是给用户提供点评内容,并向商家售卖本地广告。张涛意识到,大众点评身上浓重的媒体基因无力支撑进一步的扩张。

点评若想避开巨头的锋芒,必须提升服务线下商户的深度和广度,挖掘差异化市场中的潜在机会,构建自己新的竞争壁垒,而这么做的第一步就是应该坚决地把业务展开。

在浸淫团购3年后,张涛得出一个结论,“交易是一个入口,决策也是一个入口,后者才是我们最大的优势和立身之本。”

大众点评在没有预订按钮之前,对大多数人和绝大多数场合而言,需求介乎可订和不订之间。在App中增加了一个 “我要预订”的按钮,这个看似标准化的动作背后所牵涉的用户决策轨迹其实更加复杂。

大众点评网CEO张涛最近在读《伯罗奔尼撒战争史》。

这场发生在2000多年前的战争没有胜者——雅典和斯巴达两败俱伤,波斯人趁虚而入,马其顿借机崛起,这场战争也成为古希腊文明盛极而衰的转折。

身处产业变革巨浪中的人们,总能从历史中看到自己——2013年移动互联网的发展轨迹让人越来越嗅到“战争”的气息。

在本地生活领域,美团和大众点评为争夺团购市场头名拼到筋疲力竭,却不想微信、阿里、百度等巨头纷纷围绕O2O发力让这个市场变成竞争惨烈的红海。在本地市场之外,BAT、360这些巨头彼此间同样剑拔弩张,腾讯+百度联盟与阿里和360的同盟围绕移动互联网格局的战争似乎不可避免,所有人都在这个充满不确定的市场中使出浑身解数寻求未来一个确定的位置。只是没有人能知道,在多年之后的历史中,谁是雅典和斯巴达,谁又会成为趁火打劫的波斯与趁乱崛起的马其顿。

今天还处于文明萌芽的移动互联网就如同当年的希腊半岛,每个人都围绕有限的资源拼得你死我活,却忽略了外面更大的世界和视野之外的潜在的颠覆者,也正是在这样的零和思维下,流量、渠道、资金的优势被评论家们过分放大,反倒忽视了一些更重要的东西——对于未知世界的探索和研究、对于内部组织架构的梳理以及学会敬畏对手并理顺和外部商业世界的关系。

这正如很多人对于今天O2O市场的看法:微信公众号横扫整个商业世界、阿里在本地生活市场进行了航母编队般的全方位布局、发力移动互联网的百度也借助地图作为支点向线下释放其流量势能,这些外在环境的变化都让大众点评显得不如前些年那么前卫和先锋了,有人甚至质疑,在巨头们的冲击和挤压下,它的价值正在缩水,今天用大众点评那样一种苦哈哈的方式做本地生活究竟还有价值吗?

不过外界环境变化带来的巨大挑战,并没有让大众点评网CEO张涛心猿意马,过去的一年中,他在公司内部做了很多痛苦而扎实的调整,大众点评也用一年的时间完成了对自己的重塑。

结构重塑

在浸淫团购3年后,张涛得出一个结论,“交易是一个入口,决策也是一个入口,后者才是我们最大的优势和立身之本。”

2013年年初是张涛这两年最焦虑的时候。

当时美团网和大众点评在团购业务上已经僵持一年多,点评决定开辟第二战场,于是将精力放在另一块业务——本地广告推广上,然而这种多业务同时展开却让张涛感到“很无力”。只要他将重心放到一块业务上,另一块就会立刻受到影响。

当时,整个公司没有一个人真正对团购负责。结果是,当一个问题出现时,需要用两个月时间去开会、研究解决方案,上一个问题的决策还没做出时下一个问题又出现了。但在团购这个手起刀落的行业,步子慢是有生命危险的。

雪上加霜的是,在与美团近身肉搏的同时,另一个更可怕的对手在视线之外悄悄崛起了,这就是微信。

内部的纠结和外部的压力将大众点评困在其中。张涛意识到,根本原因在于这家公司身上浓重的媒体基因无力支撑进一步的扩张。

从UGC业务起家的大众点评,在从事团购业务之前,它的产品形态是给用户提供点评内容,并向商家售卖本地广告。本质上,这是一家媒体公司。

媒体的业务相对比较单一,无非是产品和销售两部分,并且整个业务相对比较静态,对执行力和部门合作的要求并不算高。然而团购则意味着数量庞大的交易,这涉及到从产品到支付到客服等多个环节,每一个环节互相耦合在一起,并且不再是媒体业务中的流水线形态,而是各个环节都实时发生,这要求部门之间高效的合作与极强的执行力。

拿团购退款这件事来说,并非产品部门决定退款就可以实行,它涉及到最前期的销售订单,到之后运营规则、产品规则制定,再到退款和最后的客服,这需要一个完整、高效的组织架构。而点评当时的情况则是,所有这些涉及到团购业务的部门都分散在公司各个角落中,他们中间的有些人甚至没有见过面。

此外,电商的每一个品类其实都是一个单独的行业,在其背后是一个产业链。这对大众点评网之前的组织架构也提出了严峻的挑战。

除了基因层面的不适应,另一个迫使大众点评必须进行结构重塑的外部原因则是环境的变化。

随着移动互联网线上的渠道格局已定,巨头纷纷挟流量和资金的优势向线下扩张,本地商户成为战火的重灾区,这让过去任何用标准化的方式帮助商户解决互联网化的生意都面临釜底抽薪,点评若想避开巨头的锋芒,必须提升服务线下商户的深度和广度,挖掘差异化市场中的潜在机会,构建自己新的竞争壁垒,而这么做的第一步就是应该坚决地把业务展开。

大概半年前,大众点评开始了内部组织架构调整,用BU化的方式根据业务成立不同的事业部,全面展开,分别是预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。

对内来说,BU化带来的好处是,一旦将各个业务线分开独立运营,新业务就可以自由生长,而不再受到老业务的阻碍。这在销售团队身上体现得最为明显。当两套业务共用一个销售团队时,就出现了此前两条业务此消彼长的奇怪现象。并且,点评此前的本地广告业务和之后的团购业务对销售人员的要求不同,这也让团购销售的招聘变得极为缓慢,直接影响了团购扩张的速度。

在事业部划分之后,点评正在进行目标拆解,清晰每个部门的责权,并明确奖惩制度,刺激团队跑起来。

例如以前的大众点评,在发放年终奖时,业绩最好的5%和最差的5%之间的差别是3个月和1个月,现在则是6个月和0个月。通过实行这种更强悍的HR制度,点评正试图将以前不太重视KPI、比较温和的企业文化改造得更有目标、更有狼性和激情。

对外来说,新的事业部条线的划分,标志着大众点评在本地生活领域从过去低调耕耘到全面展开,这家公司过去如冰山般藏在海底的部分开始浮出水面。

从交易入口到决策入口

在App中增加了一个 “我要预订”的按钮,这个看似标准化的动作背后所牵涉的用户决策轨迹其实更加复杂。

自打有了O2O这个概念,互联网就用一种颠覆一切的气势横扫整个本地消费市场。这种“互联网沙文主义”的一个体现就是围绕O2O的“流量决定论”。

“我对大众点评比较悲观”,接连几位资深互联网从业人士在私下这样评价。因为在他们看来,大众点评所谓的线下门槛,并没有所说的那么高和难以逾越。在现今大公司都虎视眈眈的情况下,有流量有资金,一旦下定决心来做,获取用户并非难事。

况且,之前与本地相关的业务看起来也并不那么复杂,从团购到优惠券再到电子会员卡,这些看似都是标准化的手段,都是互联网能够解决的,更何况除了对商户更强的资金让利能力,巨头手中还握着一张更大的船票——支付。

但张涛不这么认为,在浸淫团购3年后,他得出一个结论,“交易是一个入口,决策也是一个入口,后者才是我们最大的优势和立身之本。”互联网巨头可以凭借流量的优势在交易和价格上大做文章,但消费决策由于它难以被量化和捉摸,如何恰当地捕捉用户需求并影响到用户的消费才会成为一个极高的门槛。

找餐馆就是典型的涉及到决策的过程。固然价格在选择餐馆时有一定的影响,但更多时候人们考虑的是口味、环境、服务等难以直接量化的因素,这都需要更多细致的工作,准确捕捉用户的需求。这种需求点的拿捏无比微妙,“有时候就像一层窗户纸,碰到了,就捅破了。”张涛说。一个典型的例子就是优惠券和团购。早在团购市场爆发之前,大众点评就尝试过做优惠券,但是效果不佳。优惠券和团购本质都是向消费者让利,为什么最终引爆市场的却是团购?张涛认为,“一个要预付费一个不用预付钱,区别就在这一点。”对于商户来说,预付费带来了让自己安心的现金流,而对消费者来说,预付费后带来较高的消费转化率某种程度也推动商户做出更大幅度的让利。

大众点评新上线的预订功能,就是张涛所说的“捅破窗户纸”的感觉,在App中增加了一个“我要预订”的按钮,这个看似标准化的动作背后所牵涉的用户决策轨迹其实更加复杂。

大众点评在没有预订按钮之前,用户需要预订的场景都是比较正式的场合,比如商务宴请。对大多数人和绝大多数场合而言,需求介乎可订和不订之间。因为相对而言,打电话是一个很复杂的事情,不仅耗时2、3分钟,还得跟人对话,而对方的服务水平是不可控的。

当初在孵化预订业务时,点评内部对用户需求的判断是,预订是个小众需求,按预订按钮的人是直接拨打电话的人数量的1/3,现在的结果恰恰相反,预订是打电话数量的3倍。

用户习惯非常微妙莫测,一旦预订这件事变成只需要几秒钟、按几下屏幕后,之前那些介乎可订可不订之间的人选择了预订,用户的决策就这样被潜移默化的引导了。

预订其实不是什么新东西,美国的预订服务网站Opentable 早在2009年就成功上市,但这个产品一直没有在中国推广开来。因为Opentable 的模式是在商户端装一套预订软件,用户的订单直接通过这个软件传送给商户。这个模式对商户是有门槛的,它们一般都处于中高端,有一定的信息化需求和管理能力,中国市场上能达到这个要求的商户太少。

大众点评的做法是,用一套模拟语音系统将用户的预订信息转化成语音电话拨打到商家的手机上,商家收到后可以通过不同的数字按键来操作是否接单。它的关键之处在于,不需要商家额外付出成本,并且没有改变商家的既有业务流程。这一方面扩大了潜在的商户群体,也因为不需要谈判而加速了扩张速度,带来了半年扩张20个城市、日均订单量翻10倍的增长速度。这个速度是此前任何人都没有预料到的。

“我们要等一个行业成熟了再进入”,张涛说。而判断一个行业成熟的标准则是这个行业是否实现了差异化。差异化和对品质的要求伴随着用户的消费升级而来。在众多需求中,最先体现出差异化的是跟人最密切相关的需求,比如吃喝。在解决了这个需求后,人们对休闲娱乐的需求也更丰富,这是2013年旅游市场上升的基础。丽人、结婚、亲子,这三个行业所涉及的需求先后发生在人生的3个阶段,后一种需求需要更长时间来培养。这3个也正是点评正在或打算进入的领域。

对于本地商户来说,大众点评另一个让人难以轻易颠覆的优势就是社区的氛围。

时至今日,在大众点评的7000万用户中,真正贡献内容的会员也只有1万人。这些人愿意在大众点评上撰写点评而不是在微信或百度地图上,这就是点评的核心竞争力。

“我们专门有团队为这批人服务”,在张涛看来,这些人不是简单地用钱就可以买到。并且,对一个点评社区而言,一旦内容涉及到金钱交易事情就容易变味。基于这些会员和他们所贡献的独一无二的内容,大众点评以特定形态将它们呈现出来,帮助用户做决策,从而影响商户。无论今后大众点评这条河有多少分支,流向哪些地方,那一批创造内容的会员都是它最初的源头,这个源头不是其他人可以轻易夺走的。

正因此,纵观整个互联网,一旦一个社区成熟,很难再去复制另一个同样的社区。无论是豆瓣还是19楼,或者Tripadvisor,全世界都只有一个。

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