Otto变形记:看德国老牌邮购目录公司如何成为全球第二大电商
陈敏 陈敏

Otto变形记:看德国老牌邮购目录公司如何成为全球第二大电商

2012年在欧洲输送了超过4 52亿件包裹业务量,德国人翰卓·施耐德(Hanjo Schneider)作为Otto集团旗下的第三方服务Hermes公司全球CEO,已经带领Hermes公司实现连续九年的快速增长。

亚马逊凭借云服务、大数据构建了数字帝国,Otto无疑构建的是零售帝国。其一,Otto集中于服装家居品类是全球最大服装家居在线零售商;其二,Otto只视互联网为零售渠道之一,进而发展“多渠道零售”战略。如果问Otto如何保持成功?以下是它的回答:“这没有秘密—做好你的工作吧(Do your homework)。”

2012年在欧洲输送了超过4.52亿件包裹业务量,德国人翰卓·施耐德(Hanjo Schneider)作为Otto集团旗下的第三方服务Hermes公司全球CEO,已经带领Hermes公司实现连续九年的快速增长。

现在,他又要肩负一项新使命,主管Otto集团的大中华区业务。

11月末,上海思南公馆。五间闺房被五种“性感”主张包裹着,Otto集团旗下高端女性内衣品牌,享有“最性感欧洲内衣”美誉的德国Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭于野性动物纹的诱惑、镂空蕾丝的布艺迷宫、粉紫色的邻家女孩等性感内衣之中,偶尔探头一视台下观众。

“性感”似乎不是严谨保守的德国人所擅长的,当然,性感内衣品牌生意也似乎与全球第二大电商Otto扯不上边。

可是,一家拥有123家子集团公司、100余家在线商店,自有品牌涉及办公用品、家具、玩具、牛仔裤等领域的巨无霸,竟然在中国登台亮相的第一场秀,以一款女性内衣品牌主打,期待中国消费者记住“欧洲最性感的内衣”,而不是Otto集团。

风格迥异的欧洲企业Otto,2012年电商业务营收118亿欧元,仅此就在亚马逊位列全球第二大B2C公司。当然,消费者不会在意Hermes还 是欧洲最大的第三方服务公司,其物流网络覆盖欧洲大地。Otto亦是全球最大的邮购公司,以及Otto家族还拥有210亿欧元营收的购物中心资产。

进化

亚马逊凭借云服务、大数据构建了数字帝国,Otto无疑构建的是零售帝国。其一,Otto集中于服装家居品类是全球最大服装家居在线零售商;其二,Otto只视互联网为零售渠道之一,进而发展“多渠道零售”战略。

1949年,创始人维尔纳尔·奥托(Werner Otto)创办才一年的鞋厂破产了,其制作了一份只包含28款鞋单品的邮购目录,并手工装订300份,用以清空库存,意外令其邮购目录事业于德国粉墨登场。

其后相继收购Schwab Versand和Witt-Weiden等竞争对手,一举成为全球最大邮购目录公司,德国每十户家庭中有九户会收到Otto邮购目录。至今,其仍每季度发 行1.9亿册并推出13万种商品,针对儿童用品、大码服饰等精准细分的目标群,还有近1800种子目录。

Otto与中国渊源由来已久,早在上世纪60年代于香港成立采购办事处。90年代在上海、厦门等地设立HOI(Hermes-OTTO International)分公司,目前于中国年采购额超过10亿欧元。而其真正瞄准中国本土消费市场是在2011年正式设立Otto中国办公室。

在完整货品供应链的基础上,Otto随着消费者购物喜好不断发展“多渠道零售”—线下店铺、电视购物、在线电商、手机平台,其理念为“无处不在的零售”(Everywhere Commerce),可说Otto是全球最伟大的O2O公司。

而Otto于电商领域营收规模仅次于亚马逊,不过比起亚马逊,Otto拥有漫长历史。

亚马逊早在1997年便于美国纳斯达克上市,当时关于亚马逊和贝索斯的新闻铺天盖地,野心勃勃地讲述着亚马逊如何成为全球最大零售商,并“杀死实体零售商店”。

与亚马逊的高调相比,Otto是低调沉稳。施耐德告诉《环球企业家》,“我们的哲学不同,让Otto集团可持续而稳定的发展是第一任务。”

Otto是典型德国家族企业,基业长青与永续发展是集团第一生存要义。作风低调,亦不向公众披露信息,喜欢神秘潜行。但,对待员工的态度却又是温和而保守,施耐德说:“这里没有雇佣和解雇的文化,员工就像家庭成员一般互相关爱。”

Otto集团的拥有者Otto家族是德国第五大富豪,2013年福布斯全球富豪榜以142亿美元资产排名61名。创始人维尔纳尔·奥托是战后德国第 一代企业家,德国前总理赫尔穆特·施密特(Helmut Schmidt)曾评价其是“成功商人的教科书”。以邮购目录业务发展起来的Otto集团由长子迈克尔·奥托(Michael Otto)继承。

1969年创立的购物中心开发集团ECE交给小儿子亚历山大·奥托(Alexander Otto),ECE如今已是欧洲最大购物中心运营商和开发商,在欧洲大陆拥有近200多座大型购物中心,这意味着其掌控着210亿欧元的零售额。此外,家 族于海外还拥有加拿大派克地产(Park Property)和美国的派拉蒙集团(Paramount Group),掌管着海外地产项目。

Otto是时间蜕变与进化的产物,成功秘诀就在其于关键时点的抉择,这造就了一家迥然不同的欧洲顶级家族企业。

全价值链

如果亚马逊是电商技术派,比如,仓库后台系统的整合运营能力实现高效的仓库自动化,Otto则是零售全能派,除了在面向终端消费者的渠道上全能,还构建出完整的零售价值链。

为了丰富邮购的产品竞争力,其在传统邮购目录基础上,于1966年成立独立的采购集团HOI(Hermes-Otto International),Otto集团外客户评价“通过Otto采购至少节省四分之一的成本”。像京东、易迅一样以“闪电送达”为核心竞争 力,1972年Otto也不愿受制于国家垄断的德意志邮政,以赫尔姆(Hermes)品牌推出自有物流运送服务。

80年代Otto在德国成为首个实现48小时邮购产品送达的企业,到了90年代进一步缩短至24小时。目前,物流服务业务的营收超过一半来自 Otto集团外部客户,德国最大的十家邮购目录零售商中有七家使用Hermes的运送服务,即使是亚马逊在欧洲的物流也交给Hermes。

在欧洲,其已成为最大面向私人用户的包裹运送服务商。基于采购和物流这两大主体,如今Hermes已经成为涵盖从挑选布料、质量检查,到仓储、运送,甚至新兴的精准营销、代运营服务全套完整的贸易价值链,成为零售第三方服务的代名词,一年营收达到18亿欧元。

“提供全价值链服务,则是Otto最关键的核心优势。”施耐德向《环球企业家》表示。

Otto集团三大支柱业务为多渠道零售、金融服务及第三方服务。如今,金融服务90%的业务来自Otto集团外客户,第三方服务集团外客户比例高达70%。

易观首席分析师陈寿送对《环球企业家》说:“当Otto把供应链平台建立起来以后,产业链上中下游都会对它产生很大依赖,一般零售企业无法实现。”

同时,核心业务自然向上下游、左右延伸也是平衡风险。只做一个领域的业务,如果行业出现波动,营收稳定性就比较差。Otto集团遭遇最大转变便是从传统邮购目录转型电子商务。

曾经规模超过Otto的邮购公司Quelle在数年前面临破产窘境,后被Otto买下品牌权,并将之重新打造成互联网购物网站。施耐德对《环球企业家》表示,“这一决策速度非常之快。”

庞大的组织体量与求稳的基因,并没有阻碍Otto集团的决策速度。“我们只有一个所有者,这时倒成了一大优势”,施耐德等高管和董事长迈克尔·奥托都坐在同一层楼面办公,有问题直接去敲他的门,“决策机制非常快”。

Otto于2000年创建主打低价牌的discount24平台、旅游预订平台travelchannel.de、办公用品销售平台otto-office.com,并收购面向儿童市场的myToys.de股权等一系列动作,使其一跃成为全球第二大B2C零售商。

之后在电商服务业不断创新,2001年设立在线虚拟试衣室,2007年新增产品3D展示功能如今,Otto超过一半销售额来自在线渠道,Otto和Baur等集团公司甚至2/3收入来自在线。

中国战略

作为一家外国电商,其进中国市场已是一位迟到者,2011才设定中国办公室后,近三年时间悄无声息。然而,Otto没有像亚马逊中国一样推电商平 台。陈寿送说:“外国传统电商进入中国市场,从没人这么做过。”他亦表示,“现在时机也已不同,如果还像亚马逊先做一个电商平台,那肯定行不通了。”

因此,Otto先用123家子公司之一的内衣品牌,进入中国市场打探。

Otto保证决策速度的策略是保持母公司稳定以及子公司的独立灵活,旗下123家子集团均拥有独立管理团队,让他们像创业者一样自由做事。

比如,不同品牌渠道资源分配完全享有自主决定权,有些子公司线下收入只占3%,有些子公司超过一半。施耐德解释:“集团从不规定业务走向,只在集团 层面共享知识和经验。”所有集团成员相同核心:一是长期可持续的思维方式;二是对于人与环境的关爱、责任,同时,每个子公司都有独特DNA与内部文化。

整个生态链系统是新领域、新方向,都由子公司、小团队不断试错,发展势头好便追加资源,未来市场空间受限就“卖掉、结束或者重组”。

Lascana品牌发展及销售副总监马克·科比(Marco Kebbe)向《环球企业家》形容:“Otto集团好像一台大坦克,我们是一艘快船,大集团不能一天之内从左向右转,但是我们完全可以。”

这一品牌诞生于2002年,时任Otto采购总监的简兹·范德斯(Jens Fehnders)从一份消费者调研中获得灵感决心打造一个国际化的内衣品牌。他成了品牌创始人并开始组建团队。比如,从梅赛德斯奔驰集团挖来了颇具销售 专长的马克·科比等,Lascana团队又独立完成品牌取名、产品规划、消费者测试、采购等工作。

Lascana中国CEO Sonja Chen也很高兴中国团队拥有的自主空间。谈起施耐德,Sonja表示:“他不是指指点点,而是站在你边上,我可以帮你做什么,这是最好的合作方式。”

Otto集团对子公司提供了极大支持。坚实的财务与投资的耐心养出大鲸鱼。Lascana诞生第一年,产品模特是世界顶级模特海蒂·克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的摄影师、最好的供应商”。“如果有财务投资人,他们会要求很快回报。但是Otto是一个私人公司。”马克说。

施耐德则表示:“一个投资可能五、六年才会有回报,但只要我们相信此一计划,就会支持其发展,而不像其他公司一两年没回报就结束掉。”

在创立Lascana品牌之前,简兹·范德斯便为邮购目录采购内衣产品。因此,品牌筹备前期工作只用短短一年。一开始作为“渠道品牌”,即只通过 Otto现成邮购目录渠道销售,“一年一亿多本目录,可能没有比它更厉害的渠道了。”Sonja说。第一年Lascana在Otto厚厚一大本邮购目录中 只占两页纸,第二年增到四页。2005年其又从内衣扩展到比基尼泳衣等新品类,2006年正式作为零售品牌开设线下门店推出自主品牌网店,之后便是国际化 扩张之路。

先锋

Lascana在集团优势借力下快速成长。除旗下子公司,Otto通过名为e.ventures的独立子公司经营财务投资,将触角伸向资本源头。自 2008年成立后,e.ventures已经在全球范围投资数亿欧元,项目包括团购网站Group on、移动应用数据分析产品AppAnnie、移动新闻阅读客户端Pulse等。2012年,新成立的专注在欧洲投资的Project A Ventures,已投资商业智能、效果营销、红酒等15个项目。

施耐德解释:“通过财务投资,Otto掌握新兴在线业务模式的第一手数据,同时还和电子商务领域的年轻人才建立了直接联系。”

正如施耐德所说,“Otto手下品牌和资源众多,当然有很多进入中国市场的方式。”Otto在中国三年迟迟未动,在思考差异化路径。“如果以销售产品赚钱为目的,很容易找到中国本土渠道商销售产品。但这不是Otto的风格。”Lascana的马克·科比说。

最终,选择单个品牌进入中国,因为只有品牌是可长期经营的资产。初期阶段,Otto将营销资源集中于单个品牌。施耐德解释:如果引入Otto多品牌 集合店,营销资源就在平台,甚至会弱化产品,“让人们记住品牌,然后记住这个品牌很棒。消费者就会将这种印象与Otto集团形象联系起来,当再引入新品牌 时,好印象会迁移。有了数个成功站稳脚跟的品牌后,我们就会将资源转向母品牌Otto。”

“耐心长远地只做一件事情”听上去很唯美,其也是Otto和Sonja一拍即合之处。同时,Otto和这位Lascana品牌的中国CEO又是互补关系。宣布进入中国后的三年时间,Otto并没有闲着,而是“每样都试一试”,一直到清楚地知道在中国市场的优劣势。

Otto观察到时尚内衣在中国是一个机遇,其明星品牌Lascana才在走秀网等电商平台销售测试,并对于内衣尺寸等功能性因素进行本土化的产品调整。

来自台湾的Sonja Chen拥有十多年中国市场的积累,丰富的明星资源和媒体推广经验,其曾经营明星经纪公司汉亚文化,是GAP早期进入中国策略的创意团队之一,蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和环保组织创始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奥斯卡最佳导演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列广告的背后"导演"就是她。

而沿袭Otto多渠道零售的基因,Lascana已开设天猫店、京东商城店和官方电商网站,明年将开出线下旗舰店,以私密试衣环境和顾问服务让大部分羞怯的中国消费者试穿体验“性感”内衣。

Otto全价值链覆盖基因也已开始在中国部署,Lascana电商平台背后的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一环。Hermes NexTec提供完整电子商务解决方案,从前端店铺管理、跨媒体营销,到后台分发、仓储和客服。目前,其是全球唯一一家提供全产业链服务的公司。

在欧洲,Hermes NexTec已经成为很多大品牌电子商务的选择,比如高端丝袜品牌Wolford;在日本,无印良品也使用其后台运营系统与物流系统。Hermes NexTec是Hermes第三方服务公司的一部分,身为Hermes的全球CEO施耐德表示:“新市场必须适应当地需求,我们在俄罗斯、巴西都实现了战 略目标。”

在中国,NexTec已酝酿两年多时间,Lascana将是其向客户展示成果的服务对象。2014年,通过NexTec服务已确定两个Otto集团外国际品牌,透过其进入中国市场。“希望提供客户进军中国的全套解决方案,而不只是一部分,这都要基于自有品牌的成功经验。”

庞大复杂的Otto体系是传统零售品牌向电子商务学习的产物。施耐德表示,“全是不同的成功配方,不可能用复制、粘贴,只取决于当地市场。”如果问Otto如何保持成功?以下是它的回答:“这没有秘密—做好你的工作吧(Do your homework)。”

Otto 亚马逊 电商
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