战略转型的必败路线图:是什么扼杀了创新
沈拓 沈拓

战略转型的必败路线图:是什么扼杀了创新

战略转型,仅有战略本身是没有用的。尤其对于大量的收购兼并的转型企业,考量的不仅仅是财务能力,更考量的是整合能力,也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。

战略转型,仅有战略本身是没有用的。尤其对于大量的收购兼并的转型企业,考量的不仅仅是财务能力,更考量的是整合能力,也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。

AT&T,作为一个曾经的电信业巨人,是全球电信业的缩影和象征,也是积极推进战略转型的标志型传统企业。

1996年的AT&T,在竞争者冲击下已呈疲态。当时被AT&T控制的长话市场份额仅剩52%,它的竞争对手除了MCI和Sprint之外,还有约三百家小长途电话公司,加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司,形势非常严峻。企业暮气沉沉,管理效率低下,老牌企业的弊病尽显。

为了扭转公司颓势,AT&T战略转型的重点放在了业务的全面重组,主要是通过收购兼并,力争重塑一个全新的AT&T。

1998年1月,AT&T以113亿美元购买了美国最大的本地接入服务商TCG公司,获得25万条企业级客户的接入线路;

1998年6月,AT&T斥资483亿美元收购了美国最大的有线传输企业TCI,使AT&T获得了覆盖美国三分之一国土的宽带接入网和1100万CATV家庭用户,成为世界上第一个真正具有提供多媒体业务能力的通信企业;

2000年6月,AT&T斥资33亿美元,收购VodafoneAirTouch、GTE与PrimeCoPCS的移动通信系统,这使AT&T在旧金山、圣地亚哥及休斯敦三个主要市场增加130万名客户。

类似的兼并收购还有很多,回顾这段历史,可以看到,AT&T其实是相当具有战略前瞻性的企业,它的很多做法,后来都成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。

但是,战略转型,仅有战略本身是没有用的。尤其对于大量的收购兼并的转型企业,考量的不仅仅是财务能力,更考量的是整合能力,也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。

AT&T的历次收购,每一次获得的都是前景看好的资产,都是非常有希望的企业,都可以使AT&T成为某一业务领域的巨头。

但是,AT&T的致命伤在于,一个公司被它收购后,它总是试图用自己的僵硬落后文化,去代替被收购企业的创新活力文化,两种不同的公司文化难以融合,甚至彼此冲突,带来的各种各样的折腾会使企业元气大伤,根本无法达到1+1>2的战略意图。

AT&T收购的McCaw蜂窝电话公司是一家发展迅速的初创公司,具有初创公司那种活跃而进取的文化。McCaw员工对此非常自豪,他们一开始就反对使用AT&T无线公司的名称,因为他们认为AT&T是一家等级森严的公司。但AT&T还是将公司名称改为AT&T无线,这里已经开始潜藏了冲突的影子。

收购刚完成后,AT&T保留了当时McCaw公司的CEO吉姆·巴克斯代尔继续任职。但不到不到两年时间,AT&T无线换由约翰·泽格利斯出任公司CEO。矛盾由此出现,公司开始走向下滑。

泽格利斯毕业于哈佛法学院,此前一直任AT&T公司法律总顾问,在AT&T公司总部之外几乎无任何商业经验。更重要的是,泽格利斯毫无兴趣把精力投入他所领导的这家公司。

上任后,泽格利斯和其他主要经理人员根本就没有搬离AT&T总部新泽西,而是在那里遥控指挥AT&T无线公司,这对员工士气是一个极大的打击。

与此同时,并购后的企业政治开始出现,泽格利斯任人唯亲,他疏远甚至排挤懂行的原McCaw员工,还建立了多层官僚层级。在原McCaw公司,管理者的决定要经过激烈讨论,员工们敢于否定高级经理的想法。相反,泽格利斯从不鼓励讨论。逐渐地,原来McCaw那种宽松进取的开放式文化被官僚主义所取代,员工间的沟通变得非常困难。

公司的开支更多地被用来支付经理的薪水、后勤人员的费用,用于在纽约和新泽西州的办公楼和购买公司商务机。与此相反的是,用于维护和网络质量、改善客户服务的资金却不断减少。泽格利斯上任后,经理们开始大量离开。仅一年半时间,原McCaw的全部6名地区总裁都走了,到了AT&T无线公司的对手那里。在这样的状况下,公司业绩不断下滑。

2004年2月,AT&T无线被Cingular公司以410亿美元兼并。AT&T无线的彻底消失,也给AT&T造成了难以挽回的损失和打击。其后不久,AT&T年被西南贝尔收购。作为一家鼻祖级的电信企业,AT&T的命运引起全球电信业的巨大震动。

正如马克吐温所说,“历史不会重复自己,但会重复自己的规律”。不能够兼容异质文化,不能够包容创新,曾经、正在、还将绊倒很多巨人。那些被绊倒的巨人,每个都认为自己会是个例外,但最终发现,自己只不过是绊倒在同一块石头上的一个新案例。

失败并不必然是成功之母,而成功往往是失败之母。

你是否也在其中?

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