郁亮:万科要学习海尔和小米
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郁亮:万科要学习海尔和小米

2013年,郁亮两度率队考察阿里巴巴和腾讯,向这两家中国最优秀的互联网公司学习平台思维和生态系统建造方法。而接下去,郁亮又开始筹备去小米公司和海尔集团“取经”,向他们学习如何用移动互联网思维改造自己。

2013年,郁亮两度率队考察阿里巴巴和腾讯,向这两家中国最优秀的互联网公司学习平台思维和生态系统建造方法。而接下去,郁亮又开始筹备去小米公司和海尔集团“取经”,向他们学习如何用移动互联网思维改造自己。至此,万科拥抱移动互联网战略的意图已经清晰可见。2014年万科正好走过整整30个年头。面对绿地、万达、中海、碧桂园等虎视眈眈的追赶者,以及移动互联网行业可能带来的冲击,不惑郁亮和而立万科,在为迎接全新的挑战而做了哪些准备?跟着i黑马来看一下。

以下是郁亮最近接受媒体采访时的问答实录。

提问:郁总去年先后率队去了阿里巴巴和腾讯考察,这两家中国最优秀的互联网公司给万科带来了什么启发?

郁亮:我不但去了阿里、腾讯,接下去还要去海尔,去见张瑞敏,我还约了小米雷军。

我们需要用新的思维来改造我们自己。我们去阿里、腾讯,并不是为了学习移动互联网工具,我们缺的不是工具,缺的是思维。

海尔打动我的就是一句话,没有成功的企业,只有时代的企业。我们之前所有的,包括百年老店,基业长青,都是建立在工业时代基础上。一百年来,从通用,到福特汽车等等,他们为全世界的企业管理,提供了无数的案例、规则、经验。但是这些东西,到今天这个时代,还能不能用?

没有所谓成功的企业,只有这个时代所允许你存在下来的企业。为什么我之前老说万科没核心竞争力,因为市场和行业瞬息万变,没有什么灵丹妙药能一直保证企业高枕无忧。

在没有破坏性创新,没有颠覆性创新的时代,核心竞争力是可能的,靠精益求精、日积月累,就可以做到。在一个破坏性创新的时代,核心竞争力没有可能,因为战略本身建基于一个稳定的商业环境之上。

提问:更直接地说,去阿里、腾讯能给万科带来什么样的变化?

郁亮:脑子,这是最明显的。因为我跟他们交流还是比较多的,但我希望我的员工,他们也要去,管理团队也要去,接受这个训练。你要去看看别人是怎么做的。

因为我们下一个要做的事情,当把自己定位城市配套服务商的时候,我们就是把自己放在这个社会里的最优秀的企业对待,而不是行业里最优秀的企业对待了。你是城市配套服务商,你跟很多行业会打交道,这个时候就需要说,你能不能成为这个时代的优秀企业。那么,现在的时代,最优秀的企业有哪些,你能不能跟他们比肩在一块,这个题目需要去求解。

因为你没有比较的话,在这个行业里做久了,可能会固步自封,觉得我们都挺好的啊,你看方方面面我们都全有了。但是五年后你还有没有呢?

万科现在我觉得属于“人无远虑,必有近忧”。万科在未来五年之内,我觉得都没什么特别大的挑战,因为它整个安排布局各方面都很完整了。我们现在所要做的事情,就是五年之后,如何转变的问题,毕竟,船这么大。

提问:您提到这是颠覆性创新的时代,要拥抱变化,那么,作为一家两千亿的庞大企业,万科如何保持快速应变能力?

郁亮:你想,全万科的人,过去三年为什么变得更健康了,这是多么难的一件事情啊,不是万科做到了嘛。觉得很难,是因为没有想过,去想总有办法。因为我们所做的事情,没有一个是我们独一无二的,前人没有干过的事情,都可以学习。

当你认识到问题,能找到老师,我觉得一定能解决。

提问:海尔和小米也是传统企业,为什么也是万科取经的对象?

郁亮:因为海尔作为一个优秀的传统企业,在用移动互联网思维改造自己。阿里所代表的互联网企业,他最重要的思想是平台,生态系统。现在海尔的改造,也是改造这个平台,把这个公司变成一个平台。我也很想把万科变成一个平台,就是所以万科人在里面,是一个能施展他的才华、他的事业的平台,而不是公司的平台,是公司为大家搭建的平台。

小米对我们也是很大的启发。小米做着再传统不过再红海不过的手机、电视机,却在短期内取得了巨大的成功。

提问:万科一直专注于住宅开发,现在为什么将自己定位为城市配套服务商?

郁亮:在城市发展中,主角是人而不是房子,所以万科做的,肯定是城市发展的配套和配角。早年城市最缺什么?住宅,所以我们做集中精力做住宅。

城市也在不断变化,比如纽约,这么成熟的城市,也还有工地,有旧城改造。只要有变化,我们就有机会,我们是为这种变化提供服务的。只要是城市需要的配套,我们都可以去做。

我们过去说为普通人盖好房子,盖有人住的房子。现在整个策略,只改了一个字,有人住的房子,改成有人用的房子。这个“用”字,除了住宅也可以是办公、商业和休闲娱乐类物业,比如做生活中心类的社区商业,万科目前在深圳、苏州等地做的美好广场就是代表作品。只要有人用,这房子就是社会所需要的东西,我们就可以去做。

定位改了之后,在内容上,比原来更丰富了,也给我们所做的事情,打开了一个新的天地。

提问:你提出万科要在速度、规模、质量、效益四个纬度上均衡发展,要同时实现四个目标,会不会很困难?

郁亮:四个纬度的平衡很容易,因为我只要他们不要有明显的短板就够了,不要有拖后腿的地方。

总部对一线公司的考核,就是四个指标都保证60分就够了,我们是60分万岁,所以反而容易。至于60分以上,一线公司能做多少分,他们自己去干。我们不可能都设定一个统一的增长目标,因为每个公司的发展阶段都不一样。就像60个人,有的处于青春期,有的已经成年,每个人的能力与欲望也都不一样,不可能要求大家都去按一个标准生长。

提问:杭州公司去年销售额破百亿,郁总如何评价杭州公司在2013年的表现?

郁亮:杭州公司是去年集团两家优秀公司之一,另一家是昆明。

经过前几年的一个很好的铺垫和休养生息,杭州公司在去年迎来了一个很好的成绩。当然,杭州现在的管理团队很努力,也很能干。

提问:有越来越多的房地产企业走出国门,万科的国际化进程如何?

郁亮:万科海外布局在同行里不是最早的,是最早的一批。从动作上来说,也不是最大的,但我们是做的最好的。

因为我们的想法特别清晰。我们去美国之前,我们想清了一个道理,就是说,万科在海外跟别人不一样。第一,绝不能学80年代的日本,我们并不是手里有钱,去抄别人底去了。我们是要学习的,我们要寻找我们自己的未来,要从纽约这些地方,看到北京、上海这些城市未来的影子。

第二,我们是抱着学习的态度。美国这些优秀的发展商今天还 在,我们要知道他们是怎么做的,我们去学习他们怎么运营、怎么管控。我们去了之后,学会很多东西,方方面面,触动很大。

在做法上,我们也不一样,我们都是当地组建团队,完全是抱着学习态度,用国际化团队,处理国际化事情。

当然,还有一个目的,也是我们考虑的因素,中国客户要走出去。北上广深等一线城市的很多客户没买房资格了,那么,他们资产配置里面,需要有海外房地产。

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