【书摘】资深产品经理亲历案例:互联网时代如何做市场调研?
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【书摘】资深产品经理亲历案例:互联网时代如何做市场调研?

i黑马认为,所谓的“互联网思维”其实就是产品经理的日常工作方法。i黑马分享的这篇文章是一位资深产品经理写的故事,看过后,就算不是IT人,你也一定会有所收获。

在互联网时代,谁有互联网思维?马化腾,雷军,周鸿祎他们有。他们为什么有互联网思维?因为他们都是产品经理!i黑马认为,所谓的“互联网思维”其实就是产品经理的日常工作方法。i黑马分享的这篇文章是一位资深产品经理写的故事,看过后,就算不是IT人,你也一定会有所收获。

一家软件公司接到了一个项目:开发某报业集团的图片管理系统,老板决定成立一个跨部门的项目组来负责这个图片系统。任务由产品经理张晓龙负责,韩冰配合张晓龙的工作。

他们商量了一下,决定尽快开一个项目启动会。会议的目的有两个,一个是大家互相认识一下,另外一个就是一起讨论一下对于这个项目的看法,以及下一步的工作安排。

市场调研避免闭门造车

参加会议的有张晓龙、韩冰、开发经理郑海波、两位工作不到2年的开发人员、 两位工作不到1年的新开发人员和一位旁听的报业的产品经理,会议上除了最开始的自我介绍以外,只有张晓龙、韩冰和郑海波发言了,其他人都没怎么说话。

呆过两个研发团队的张晓龙说说:“程序员考虑问题的出发点是怎么实现功能,做到没有Bug,追求性能最优。软件工程师则会考虑得更全面一些,除了考虑功能的实现外,还需要考虑两点。一是编写代码和注释等内容的规范性,这是行为习惯 的改变,要考虑到研发团队里其他同事读你代码时的感受,产品是有生命周期的,当产品做新版本的时候,代码和注释的规范性会得到后续开发者的敬意;二是功能的易 用性,程序员的逻辑和用户的使用逻辑在很多时候是存在差异的,程序员是从自己的逻辑去实现功能,软件工程师却能从用户的角度出发去设计开发软件。作为程序员会因为自己实现了复杂的功能而自豪,但作为软件工程师则会因为很多人在使用他开发 的软件而且评价说很好用而骄傲。我希望大家都能成长为软件工程师、高级软件工程 师、系统架构师,成为这个领域内的专家。”

郑海波之前负责过衔接报社采编系统的××内容管理系统,作为开发经理,同时也是这个项目组研发的leader,他首先说:“本来××内容管理系统中就包含了图片管理功能,系统前端衔接的是报社的采编系统,可以对采编里的图、文、批注、修改意 见等数据进行自动保存管理。对于这次的项目,我的理解是在××内容管理系统中的 图片库的基础上进行二次开发,比如增加图片的分类及浏览等功能。”

韩冰经常接触用户,他说:“我听报社的用户说,他们的摄影记者,每次出去都会拍很多照片,能见报的只是很少的一部分,但其他照片也并不是没有用了,那里面有很多有价值的照片可以在其他渠道使用,比如卖给其他媒体,或者用于其他报道。他们希望把这部分照片作为素材管理起来,我想这部分功能是这次项目要实现的。”

张晓龙认真地听着,感觉到韩冰和郑海波对项目范围的理解存在很大差异。他看了看项目组的其他同事,大家也没有什么新的看法和意见,从开发人员的眼神中张晓 龙能感觉到他们的迷惑,不知道究竟是该听韩冰的,还是该听郑海波的。

张晓龙想了想,说:“大家可能知道,去年极线防伪设计软件做得比较成功,我最近一直在思考和总结这个产品为什么会成功,也看了不少的文章和书,有了一点感受,这里我与大家分享一下这一段时间思考的结果。”

张晓龙停顿了一下,接着说道:“我思考后发现,软件的本质即服务,软件的价值核心是帮助用户解决问题,即用我们的技术手段去解决用户工作上的问题。我们的图片资产管理软件是一个系统软件, 系统要做成什么样?刚才韩冰从市场的角度说了用户的需求,郑海波从技术的角度说了这个产品应该有的功能,说得都挺好的,我们就是需要这样积极的讨论。接下来我也说说我对这个问题的认识,先讲两个故事吧。”

项目组的人都认真地听着,这是张晓龙第一次与项目组的人开会,他整理了一下思路,接着说:“第一个故事是我听说的一个珠海航展的故事。在航展上,俄罗斯的战斗机在表演时很牛,能做各种空中格斗动作,机动性很强;美国的战斗机就 不行,做各种动作都逊于俄罗斯的战斗机。你们猜,两种战斗机最后决斗的结果是什么?”

有技术人员说:“结果是一胜一负。”

张晓龙摇了摇头说:“NO,结果是美国完胜!我来说这是为什么,因为俄罗斯的设计重点是空中格斗,而美国战斗机的设计重点是超视距攻击,因此美国战斗机在离 俄罗斯战斗机60公里时就发射导弹了,打不中的话,距离20公里的时候还能再打一发,再打不中,美国战斗机就飞走了,根本不跟俄罗斯战斗机见面。”

张晓龙接着问道:“这个故事告诉我们什么呢?”张晓龙看着项目组的同事,只有韩冰若有所悟,技术人员和郑海波都没有太明白张晓龙的问题。

张晓龙只好解释说:“这个故事讲的是产品定位的问题。产品定位首先需要确定产品的前提条件,这是产品的边界范围。俄罗斯为什么设计机动性好的飞机?就是因为观念还停留在老的空中战斗模式,一战、二战时期讲究的是空中格斗,近距离厮杀。现在时代变了,俄罗斯的观念却没能跟着改变,结果就是用21世纪的技术去实现20世纪的产品规划,短板明显,所以输给了美国。我们做产品只有确定了产品的前提条件和边界范围,需求才可能收敛和聚焦。我们计划开发的图片系统从名称上定位是非常具体的,但具体到市场、用户日常工作中的定位、要解决用户什么问题,这个还不清晰,还需要去问市场、去调研。如果只是从技术的角度来考虑产品开发,则会很容易陷入闭门造车的陷阱,最后导致开发的产品不受市场的欢迎。作为一名研发人员,最快乐的事情应该是看到用户爱用你开发的产品,而不是让用户抱怨你的产品。”

客户不能帮我们设计产品

张晓龙讲完了航展的故事,看着项目组的人都在思考,于是接着讲了另外一个故事:上一个故事的意思是我们要做用户调研,避免闭门造车,下面这个故事是一个与车有关的故事。

“福特公司的创始人亨利·福特先生去问客户:‘您需要一个什么样的更好的交通 工具?’几乎所有人的答案都是:‘我要一匹更快的马。’很多人听到这个答案,可能会立刻到马场去选马配种,以满足客户的需求。但福特先生却是选择了制造汽车去满足客户的需求。

“这个故事告诉我们,客户不能帮我们设计产品,客户只能告诉我们他们遇到的问题。因此,刚才韩冰说图片资产管理软件是给报社摄影记者用的一个系统,我觉得定性得有点早了。客户跟我们说需求时,往往会把他的问题和他所需要的功能混在一起描述,但客户并不是搞技术的,限于对技术了解的局限性,往往考虑得不全面,所以可能导致在项目开发过程中,不断加入新的需求,导致产品偏离最初的定 位,延误开发进度,甚至返工。大家做软件开发都知道,推倒重来这样的事情是最 让人沮丧的,做了很多的工作,因为设计前没有考虑全面,就得重新再来,这是非常打击士气的。”

张晓龙讲的话,可能让郑海波想起了以前做过的某个项目,他认同地点了点头。

张晓龙接着说:“刚才说到我在总结和思考极线软件为什么成功,其实关键是在解决用户问题与技术实现之间找到了一种好的工作方法,这里我与大家分享一下这段时间思考的结果,其实也很简单。”张晓龙说着,在会议室的白板上画了一个图。

前面说了,通过市场调研避免闭门造车,客户不能帮我们设计产品,这个图说的是产品从调研、研发到上市的不同阶段应该调研什么内容。

“首先调研用户有什么需要解决的问题,与用户一起讨论解决问题的方法,我们从技术的角度,用户从工作流程的角度确定原型系统,保证产品的需求是能解决用户问题的,解决方法是用户认可的,然后开发出产品Beta版本。在产品上市前,让用户试用,确保从原型到开发过程中不走样。

“上面几个环节的问题解决了,自然产品对用户的价值和产品的卖点也就出来了,推广阶段自然就顺畅了。

“为什么很多产品在推向市场的过程中会碰到很多问题,就是因为在这几个环节中没有理顺关系,加入了很多主观的判断。据统计,如果前期有一个错误,那么在后续的每一个环节就需要花10倍的成本来弥补这个错误。上面这个图就是在软件开发过程中,我的一点心得体会,用通俗的话来说,就是‘以用户为中心,以市场为导向’,我希望我们项目组里的每个人都能有这个意识。只有对用户尊重,对市场敬畏,我们才能做出贴近市场的产品。”

市场细分是需求调研的前提

韩冰钦佩地对晓龙说:“我非常认同你的观点,我们可以做一个用户调研来明确一下图片系统究竟要做成什么样。关于用户调研,晓龙,你有什么看法?”

张晓龙说:“做用户调研的前提是做市场细分,做产品的精髓在于市场细分的能力和感觉。对哪些用户进行调研才有价值,才具有行业的普遍性,这其实是一种判断力和洞察力,也就是市场细分的能力。”说着,张晓龙在白板上画了一个市场细分的图。

张晓龙接着说:“这是最基本的市场细分的维度,其他的维度也有很多,比如人口特征(年龄、性别、收入、教育程度)、使用场景等,但对于我们行业软件来 说,通过这几个维度基本就能做出一些判断了。”张晓龙说着,又在白板上画了一个表格。

张晓龙说:“韩冰,细分市场的目的是帮助我们判断哪些细分市场有价值,可以进入,咱们这个图片系统目前已经明确了是在报业市场,其中有我们公司最优质的客户,你那边应该有一些这样的资料,你看能否做一下市场细分。这次市场细分的目的是,确定我们调研的客户名单。有些客户虽然规模比较大,但由于体制的原因可能采 纳新产品不积极,要等到别的客户用了才会产生需求;而有些客户虽然规模相对较小,但代表着某一个行业应用,行业里很多公司都学习他们的做法。这些就是我们的战略客户,可以列入调研名单。

“如何判断哪些客户是我们的价值客户呢?在市场里,有战略客户,有大客户,它们的交集,也就是同时具备战略客户和大客户特点的用户,就是我们最最关注的价值客户。这样的客户一旦购买了我们的产品,往往会带动行业里一批客户主动购买。这些客户也是我们做用户调研最重要的对象,而且他们往往有实力和意愿成为我们的第一批用户,换句话说市场宣传其实从用户调研时就已经开始了,因为我们在调研时,就已经在与这些客户沟通解决他们所关心的问题了。

“这次咱们要做的这个图片系统,在原有的市场里推出新产品,而报业市场是公司最优质的市场,成功的概率非常大。”说着,张晓龙又在白板上画了个图形。

张晓龙指着图中交集的部分说:“这就是我们最需要关注的客户——价值客户。”

张晓龙停顿了一下,会议室里所有的人都跟随着他的手指,看着图上的“价值客户”那几个字在思考。张晓龙接着说:“韩冰,你对报业市场比较熟悉,你看能否做一个市场细分,咱们俩会后碰一下,尽快确定一下用户调研的名单。”

韩冰说:“没问题,我明白你的意思,其实这些以前我们都知道,我们经常跟客户接触,哪些客户重要,哪些客户有代表性,每家客户在行业中的地位如何,我们心里基本都有数。只是从来没有这么系统地运用于产品调研,我特别赞同你刚说的那一句‘市场宣传从用户调研时就已经开始了’,结合刚才你提到的市场调研避免闭门造车以及客户不能帮我们设计产品这两条原则,确实能避免很多问题。而且市场细分后,产品怎么推广一目了然,可以非常好地帮助销售人员寻找市场机会,我对咱们这个图 片系统更有信心了。”

张晓龙笑了笑,说:“其实咱们公司的规模或者说影响力还不够大,国外有些公司甚至刚有一个概念,就高调宣布战略进入那个市场,那就是圈地行动啊!他们告诉市场说,我要进入这个市场了,那些小公司你们尽早转型,这是我的地盘,别往这个方向做了。你们如果还在这个市场里做,同我竞争就是拿鸡蛋碰石头。而这些市场的用户在采购产品的时候,一听说大公司要进来了,很多就会等着购买大公司的产品,这才是不战而屈人之兵呢。”

郑海波说:“是啊,虽然我不太懂市场,但也经常看到一些大公司高调宣布进入某些市场,但是又不提具体的产品,原来背后还有这样的故事啊!”

需求调研方法

韩冰说:“晓龙,明天我就能草拟一个用户调研的名单出来,我先发给你看看。 然后咱们俩再碰个头,确定一下。等定下来以后,再找销售部协助与客户约个时间, 估计下周就能开始走访了。关于需求调研这一块儿,你看还有什么需要补充的?”

张晓龙说:“我提点注意事项吧,我认为调研需要注意的有三点。

“第一,调研对象的角色身份。调研要分清楚调研对象的身份,一般参与调研的用户有三种角色,决策者、建议者、使用者。不同的人,谈问题的出发点、角度、广度和深度都不同,有些观点甚至相悖,导致调研的结果也不一样。所以调研时,要分 清楚调研用户的角色,最后分析出来的结论才可能是正确的。用户调研要尽量调研决 策者或使用者,调研决策者可以了解他们为什么购买,期待达到什么目的;调研使用者可以了解产品哪些方面不好用,哪些方面好用,哪些地方欠缺。好用的方面可以总结为用户的成功感受,不好用的方面就是产品需要改进的地方,欠缺的地方有可能就 是新功能的研发方向。

“第二,调研的方式。”张晓龙想起了设计极线防伪软件时对谭伟做的几次调研, 在白板上画了一个需求调研方式的表格。

张晓龙说:“用户调研有很多种,有用户大会、专家顾问团、需求探针、用户访 谈、高层拜访、调查问卷、售后反馈等。其中专家顾问团、需求探针、高层拜访的效果是最好的。我们这个产品现在是领导安排做的,不需要做项目可行性研究了,现阶段最好展开的就是调查问卷和用户访谈,我们先利用这两种手段进行调研。等有了第 一个意向用户,甚至需要我们到客户那边常驻,深度了解客户的需求和流程的时候, 就属于需求探针了,那个时候产品经理和开发经理最好都到用户现场。”张晓龙说到这里,想起了与刘海欣一起去青岛做用户调研,出差三天只睡了8个小时的那段日子。

郑海波插了一句:“那现阶段的用户访谈和调查问卷,不用我参与吧,你和韩冰定就可以了吧?”

张晓龙回答道:“调查问卷,你可以不用参与,我和韩冰来操作就好了,但用户访谈你要参加。我和韩冰会列出一个拜访的名单,你作为开发经理一定要参加,一起 拜访用户,根据拜访用户的情况来确定我们产品的边界。如果你不参加,就没有直接 的感受,很可能会导致开发出来的产品与市场需求脱节。当初我负责极线软件的时候, 如果开发经理刘海欣当初没有跟我一起跑到客户的设计车间待那么多天,后面开发的功能也许就不会那么容易获得客户的认可。”

张晓龙接着说道:“第三点是调研的深度。就是要多问一些为什么,了解用户真 正的需求。我可以跟大家分享两个故事。”

故事1:丰田的五个为什么。有一次,丰田汽车公司生产线上的机器总是停转, 虽然修过多次但仍不见好转。于是,丰田汽车公司前副社长大野耐一与工人进行了以 下问答。

一问:“为什么机器停了?” 答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。” 二问:“为什么超负荷了呢?” 答:“因为轴承的润滑不够。” 三问:“为什么润滑不够?”

答:“因为润滑泵吸不上油来。” 四问:“为什么吸不上油来?” 答:“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问:“为什么磨损了呢?” 再答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法——在 油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题,最后很可能只是换 根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。

故事2:要一匹更快的马。福特公司的创始人亨利·福特先生到处问客户:“你 需要一个什么样的更好的交通工具?”几乎所有人的答案都是:“我要一匹更快的 马。”很多人听到这个答案,就会马上跑到马场去选马配种,以满足客户的需求。但 是福特先生却没有往马场跑,而是接着往下问。

福特:“你为什么需要一匹更快的马?”

客户:“因为可以跑得更快!”

福特:“你为什么需要跑得更快?” 客户:“因为这样我就可以更早地到达目的地。” 福特:“所以,你要一匹更快的马的真正用意是?” 客户:“用更短的时间、更快地到达目的地!” 于是,福特并没有往马场跑去,而是选择了制造汽车去满足客户的需求。

张晓龙总结说:“真正了解客户的需求可不是一件简单的事情。首先,客户不一定愿意告诉你他真正的需求;即使愿意,也不一定能反映深层次的动机;更有甚者, 连他自己都不清楚自己的需求是什么。其次,由于知识领域的差距,沟通过程中还可 能出现表达和理解偏差的情况。最后也是最麻烦的是,客户的需求是不断变化的,要多问一些为什么。我们要做的就是了解用户使用图片系统的真正原因、需要解决什么样的问题。”

韩冰打开笔记本电脑,指着屏幕说:“晓龙,前几天我看到一个关于需求的文章,说我们永远无法满足所有用户。如果在调研过程中,碰到两个相反 的需求,该怎么处理呢?”

张晓龙说:“这个问题问得好,在很多时候,我们确实无法满足所有的人,所以我们一定要调研用户碰到的问题,而不是用户解决问题的方法,当然用户解决问题的 合理方法是可以参考的。在调研的时候,有些用户会把他解决问题的方法告诉你,而不是把他们碰到的问题告诉你。相似的问题,可能不同的用户有不同的解决方法,甚 至解决方法完全不同。但关键是要找出背后隐藏的、用户共同碰到的问题。在一个行业里,问题一般来说是有共性的,但解决方法是多种多样的。当我们无法满足所有用 户的时候,我们只能分析问题的原因,满足那80%的用户的需要。”

会议开到这里,项目组的人都觉得达成了一致,需要做一些调研来确定图片系统做成什么样。

张晓龙说了下一阶段的工作安排。

在一个月内完成用户调研,由张晓龙、赵冰、郑海波拜访用户,达到10家用户的上门拜访量;

-在用户拜访的后期,由韩冰和张晓龙负责完成调查问卷的发放和统计工作;

-调研同时,研发团队进行技术预研,可以做一些程序设计方面的工作,但尽量 少编代码,可以做图片系统的基础架构设计,了解采编系统接口,为下一步工 作做准备;

-一个月后,根据调查反馈结果确定产品最终形态,形成研发进度计划。

作为产品经理,对用户真实需求和场景细节的洞察力才是最重要的,明白产品怎么解决用户的问题,哪怕是一个细节的改变,也可能会带来完全不同的结果。比如, QQ诞生初期之所以击败了更早流行的舶来品ICQ,除了使用中文以外,更缘于其一项 关键性创新。ICQ当初将用户资料、好友关系等数据都保存在客户端即电脑上,但在 2000年前后的中国,用户上网环境多为网吧,一旦换台电脑,所有的好友都会消失,保留同一个ICQ号码就此失去意义,用户没有延续性;而QQ则将所有资料保存到服务 器上,让用户无需再担心这一点,为延续好友关系,每个人都会记住自己的QQ号码,进而成为QQ的长期用户。

作为产品经理,可能会碰到来自老板的需求。老板的需求大部分都是合理的,因为老板有老板的视野,有他独享的信息来源和行业经验,当然还有他特殊的地位。老板的需求肯定是要听的,老板也是用户之一,他的需求虽然并不一定是真正的产品需求,但也是用户需求。针对老板反馈的需求,要从老板这里深入地理解他的需求来自哪里,是基于什么样的场景和什么样的用户,追根溯源,与向老板反馈需求的用户进 行落实、沟通和调研,了解最终用户需求后面隐藏的原因,对于老板的不合理的需求, 可以采用拖延战术来应对,面子是必须要给的。比如:“老板,您这个需求很合理, 现在进度比较紧,要不我们在下一个版本中好好规划一下?”

或者,“老板,您这个需求的工作量很大,现在开发人员就这么多,只能等手头 的这些功能做完了再安排。”


以上内容摘自《产品经理那些事儿》,人民邮电出版社出版

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