2014年服装行业四大危机及自我解救方式!
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2014年服装行业四大危机及自我解救方式!

受常年以来积弊的影响,加上新模式,新产品的出现和冲击,国内服装业的传统从业者正处在行业洗牌的前夜和危机中。主要有四大危机。

受常年以来积弊的影响,加上新模式,新产品的出现和冲击,国内服装业的传统从业者正处在行业洗牌的前夜和危机中。主要有四大危机。

一、总体产能过剩,总供给大于总需求。

通过近十几年的快速发展已经明显出现产能过剩局面,随着消费水平的提升,服装产业快速发展,总体服装产品总供给已经远大于总需求。由于服装市场总体采取的是期货模式,因此产能过剩形成有滞后发生期,当前已经呈现严重局面。利润率在5%左右。“因为产能过剩,所以打折成了大家不得不服用的毒药。

2012年,仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了惊人的382亿元。在这个数字爆出之前,上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况,让人感慨企业高启的库存成本。

二、同质化商品竞争十分严重,获利能力严重下滑。

服装企业在产品设计、生产、销售、品牌、营运等方面经过三十多年的发展,整体流程、人才、资源都已经相当成熟,因此品牌复制相当容易,同类品牌的企业同质化产品挤占市场,竞争由蓝海快速进入红海,促使服装企业的获利能力严重下滑。

三、市场需求增长放缓,企业发展速度大幅减速。

随着中国经济的增长模式进行结构性调整,解决整体经济产能过剩,经济增速逐步下调,影响百姓收入的增长,对服装消费市场产生一定影响,市场消费需求增长放缓,服装企业发展速度大幅减速。根据国家统计局数据,2013年1~6月,社会消费品零售总额110764亿元,同比增长12.7%,增速比上年同期回落1.7个百分点,比上年全年回落1.6个百分点。其中,限额以上企业(单位)消费品零售额55251亿元,同比增长10.5%,比去年同期增速回落4.4个百分点。社会消费品服装类零售总额同比增长11.7%,比去年同期增速回落4.7个百分点。

四、服装企业发展模式不能满足市场变化的需求。

服装企业经过三十多年的发展,由于一直处于快速发展阶段,因此发展模式单一,对市场的需求变化反应能力低下,在市场处于饱和状态时,没有创新模式来满足市场需求的变化,企业处于被动的调整状态。随着互联网的发展,信息传播速率越来越快,快时尚对于非个性化的,同质化的产品先天排斥。而很多企业的思维还停留在“原始社会”和工业时代,在这个互联网思维都上央视的时代,这种缓慢的节奏如同笨拙的恐龙。

服装企业的四大短板

行业爆发危机的同时,作为市场主体的企业也相继爆发出不少问题。

一是服装企业没有真正了解和满足消费者的需求。

服装企业长期以来推行的“订货制”模式,预测市场需求,而不是消费者真正需求,对消费者的了解和满足没有形成有效机制,因此无法做到以销量产,以市场为导向,而是以经销商需求为导向,这样并形成终端VIP消费者的消费量逐年下降,网点形成了大量库存产品。

二是服装企业的价值链上下两端未能实现共赢。

服装企业在发展过程中,品牌商自身盈利水平得到充分保障,但市场的销售终端经销商因房租、店员工资、产品库存等因素影响,以及供应商、生产厂的生产成本上升等因素影响,在总体供给数量没有增加的情况下,总获利水平不断下滑,甚至出现亏损经营,因此企业的价值链上下端未能实现共赢,严重影响企业的持续获利能力。我们福建是纺织业重镇,但是我们并不是产棉地,换言之对于上游的原材料控制能力很弱,为了度过微利时代,我们很多工厂不得不大量采用化学纤维,这也是没有办法的事情。

三是服装企业的创新不够,自身的获利能力在不断下降,失去竞争力。

服装企业最近几年人力、税收、原材料等成本不断上升,总体创新程度不够,销售量没有明显提升的情况下,自身的获利水平也不断下降,失去了竞争力。自2012年以来,服装业人均月入已经突破500美元,换言之,劳动力不再廉价。

四是服装企业的整合没有找到清晰的方向。

在市场销售受阻的情况下,没有找准着力点,没有清晰认识到企业自身问题,一味在零售管理方面投入大量资金进行强化管理和培训,未能清楚意识到企业整合是从市场新定位、商品新企划、产品新设计、供应链新创新、渠道新整合、零售新调整进行整体整合。

这样一些服装企业会被淘汰

面对全行业性的挑战,一些不愿改变,改变太慢的企业会被市场无情淘汰。

一、是经营模式转型太慢的服装企业。

没有根据市场的变化,及时重新市场定位、转型经营模式、整合供应链,而只是简单压缩规模、精简组织的服装企业。

二、是经营模式转型太快的服装企业。

根据市场的变化,对企业自身特点进行市场新定位、模式新调整、供应链新整合,但速度过快,步伐太大,经营能力和水平跟不上的服装企业。

三、是供应链断裂的服装企业。

由于长期配合的战略性供应链生产体系、供应商体系因获利能力下降,而进行关停并转,从而影响服装企业正常业务发展的。

四、是规模小、服务中低端市场的服装企业。

在市场竞争中,规模小、服务中低端市场需求,因抗风险能力低、竞争力弱,这些企业在未来发展中将面临被市场淘汰风险。

五、是国内高端品牌的服装企业。

随着国内消费者对高端品牌认识的提升,对高价位品牌有新的去品牌化理念,同时高端消费人群因经济危机的因素,收入受到影响,作为时尚引领者的高端品牌面临着,消费者可买可不买的尴尬处境,对于高端品牌的服装企业将面临着巨大市场压力。

对策

创始人亲自上阵,企业步入二次创业阶段。陈义红回归,李宁回归……

清理既有的职业经理人体系,培育具有生意人思维的职业人士。

回购库存,开设工厂店、借力网络销售渠道。

增强零售端控制力。如2012年美邦直营店占比持续提升至25%以上,中国动向陈义红则暗示将加大对渠道商的整合力度。

往回走。曾经想赶超阿迪达斯的李宁,回归后提出了三个聚焦战略:聚焦李宁牌、聚焦体育本质、聚焦中国大陆市场。

再补充几点

减少恶性竞争。具体来说通过两个方面来实现,

一是根据彼此资源的互补性,中小企业可以大合并,实现节约人力和组织管理成本的目的,共同提升竞争能力。提高自身与上游供应商和下游销售商的议价能力。

二是,建立行业协会,监督从业者的经营行为,阻止恶性竞争。

用互联网思维做产品。所谓互联网思维最核心的一点就是从用户的需求出发,把互联网思维作为改造服装业的一场思想革命来对待。具体也表现两个方面:

营销上,要差异化。要做与用户产生情感的产品。要产生情感,

一靠品牌建设,

二靠粉丝信赖。

不要去做密集的市场,可以有计划的逐步切入。今年以来男西装和童装增长相对较大,增速分别比去年同期提高 9.22和9.73个百分点。这说明,细分市场的垂直领域有很广阔的发挥空间,有利于品牌企业的做大做强。

另外,质量要好,再也不要把国货做成价格低廉,但是质量低劣的代名词了。好的质量还体现在功能化的产品体验上。雷军问的那个滑雪服的问题就是经典一问,服装业要考虑场景下的需求,根据需求去设计、生产产品。

积极触网。渠道上不要过分依赖传统渠道,所有的数据都显示,网络上的渠道的增长是显著的。上半年,服装网络销售仍旧表现出强劲的增长势头,各主要品类的销售均同比大幅增长。淘宝数据显示, 2013年1~5月,男、女、童、内衣、运动装销售额同比增长都在58%以上,服饰配件更是同比增长155.06%。

加强原创能力,尤其是本土设计师的培养。这一块我国整合地很不够,中国的设计师,即走不到时尚界那一边去,又得不到服装业的支持,因为前者更信赖海外品牌设计师,而后者能不山寨的企业并不多。虽然乔治·阿玛尼说“仿造可以理解为对原品牌价值的肯定。”,但是这不代表人家不维权,尤其是国内法律保护力度的加大。不过要想真正成熟起来,要先从行业自律开始。


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