门振春是青岛海名国际会展有限公司董事长兼总经理、中国会展经济研究会副会长。2000年创建的青岛海名现已在全国设立4家分公司，每年有来自海内外的5000多家企业、60万人次，参展、参观海名在全国各地组织的13个专业展会。i黑马了解到，门振春去年底参加了黑马-华为特训营，赴华为进行了为期三天的学习，门振春说，“这是我生命中的转折，使我有了沉淀，有了升华。”
门振春是青岛海名国际会展有限公司董事长兼总经理、中国会展经济研究会副会长。2000年创建的青岛海名现已在全国设立4家分公司，每年有来自海内外的5000多家企业、60万人次，参展、参观海名在全国各地组织的13个专业展会。i黑马了解到，门振春去年底参加了黑马-华为特训营，赴华为进行了为期三天的学习，门振春说，“这是我生命中的转折，使我有了沉淀，有了升华。”
门振春的收获可以用八个字来概括：定位、梦想、拼搏、分享。事实上，由于华为的管理体系博大精深，华为对门振春的影响更多是一种悟道，而不是什么术的学习。“当时学的时候，觉得什么也解决不了，但是回去之后再做事情的时候就变了，跟原来不一样了。”
以下为青岛海名国际会展有限公司董事长兼总经理门振春口述：
我们企业是做会展的，也算是现代服务业，在20多个城市做专业类的B2B展览会，已经做了13年。来这边学习，首先是推开了一扇门，把思维打开了，给自己很多碰撞。
那些工具、系统，可是华为做了那么多年沉淀下来的，一下子是学不到的。我们真正悟到哪一个老师的哪一个点就很不错了。不要想成为华为，一定要成为自己公司。作为创始人，一定是创造自己的一个门派，你是一个创始人，根据你的性格，你的特点来做。
分享几点收获：
首先，作为领导人，一定要定位自己：你创办的企业是做什么的?你跟企业的关系是什么?企业要往哪里走?任正非之所以能将华为带到今天的高度，很大程度是他没有把自己仅仅定位为一个商人，而是升华到民族、人类的高度。任正非不懂技术、不懂管理、不懂产品、不懂市场，他懂的是人性，以及由人性衍生出的组织和社会的变化。华为的顶层设计，不是根据什么管理学，任正非不是去商学院学习，他是把美国的三权分立制度，把中国共产党的思想全部沉淀在骨髓里。
第二，在团队里要形成一种梦想的文化。任正非每次和员工交流，都会首先把他的梦想、企业的目标不断地延伸，原来提出三分天下有其一，现在华为做到了第一，他又提出超越美国。
我回去以后就开始用这一点，每次在公司里开会，我们一定要把公司的目标、愿景、文化带出来，很快公司就有一定的改善。我相信，这会凝聚一批有梦想、想干事的人。他们会和我们越走越近，有一部分人可能就是我们的同路人。在行为上，我也时时刻刻提醒自己，我们做的任何事情，我们的起心动念，是不是符合公司的愿景，符合公司的文化，是不是能够让说的和做的一致。如果我们做任何事情都想到这一点，一个公司就会很快蜕变，一个人就会蜕变，这不是一个术的问题。
第三，我学到了拼的文化。我们公司也做了十多年，最初我们是为了衣食无忧，当我们解决了衣食问题，尤其高层衣食无忧之后，可能拼劲就没有了，我们就想着生活水平高一点，想着平衡家庭和事业。但是，所谓的平衡，是说给职业经理人和白领听的，对于公司高层，是没法做到的。华为成功的重要因素，就是有一种持续奋斗的文化，以及坚强的意志。任总曾经得过抑郁症，但他靠着他的意志战胜了抑郁症，这种坚强的意志也沉淀在整个公司的文化里面。
我们回去以后也倡导拼搏的文化，找榜样，找到之后在公司里面大面积的宣传，很快我们就形成一种奋斗的文化。即使不同年代的人，不同的管理思路，我们也可以过滤出来愿意奋斗的人，让他留下来，其他人如果觉得在这里只是做一份工作，最后就会离开。这种拼的文化，慢慢地就在我们公司里面沉淀下来。
第四，要打造一种分享的文化，这一点是非常难的。任总在华为的股份只占到百分之一点几，这一点让我由衷地敬佩。当你的股份只占到百分之一点几的时候，你和你的高管是什么关系?我们就是合伙人，我们是一起做事情的，不存在谁为谁打工。你来跟我谈待遇，我给你多少工资，这个就不存在了。一定要靠这个“分”来打破打工和被打工的关系，真正核心的人一定要成为公司的主人。
现在，我们也在公司里面开始推，每年从项目里面拿出多少钱来分，最后这个项目能够持续发展，我有可能拿出这个项目的所有权卖掉。如果不适合发展了，你原来占10%，最后我们要将你的股权稀释，你可能只占2%，但只要你还在公司里面，我就把你这部分留着。
来华为学习，我觉得是一种荣幸。以前，我们在外界了解的都是一些术层面的东西，这些老师的讲解，对我们的思维是一种改造。当时学的时候，觉得什么也解决不了，但是回去之后再做事情的时候就跟原来不一样了。原来，总觉得这个事情不敢下手，学完以后，觉得无所谓，一样可以下手，这个影响是持续的。
在华为学习是我生命中的转折，使我有了沉淀，有了升华。通过在华为的学习，我相信，我的公司肯定会干得更好。
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