【案例】荣昌创始人自述:洗衣公司如何互联网化
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【案例】荣昌创始人自述:洗衣公司如何互联网化

在当前的移动互联网大潮下,传统企业不携手互联网浪潮会丧失什么?2013年12月26日,正和岛内容运营部组织岛亲徐石、颜艳春、樊晖走进荣昌洗衣北京总部与张荣耀面对面切磋碰撞,共同就张荣耀言论“荣昌不是一家洗衣公司而是一家互联网公司,凭什么?”

传统企业都在寻求互联网化,但是i黑马认为这是一条艰难的道路。在当前的移动互联网大潮下,传统企业不携手互联网浪潮会丧失什么?

2013年12月26日,亲徐石、颜艳春、樊晖走进荣昌洗衣北京总部与张荣耀面对面切磋碰撞,共同就张荣耀言论“荣昌不是一家洗衣公司而是一家互联网公司,凭什么?”

本文由黄钱钱根据现场对话,整理摘编

点评人:

eFuture富基融通董事长兼CEO颜艳春

致远软件董事长徐石

紫博蓝网络科技股份有限公司董事长樊晖

张荣耀自述:

我是1990年开始创业的,2000年,我们跟新浪尝试做网上洗衣,这算是我第一次拥抱互联网,虽然没成功,但从这次开始,我一直都在思考企业该怎么与互联网结合。

洗衣行业增长非常快,去年全行业销售额600多个亿,但是最大的问题就是零散。此外,还有重资产、店长难请、租金贵以及环保等一系列的问题。为了解决这些问题,这些年我们发明了“一带四”以及“联网卡”。

所谓“一带四”,就是一个干洗机的店带四个收衣点。这意味着五个店中只有一个店是重资产,五个店只需要一个店长,对店铺的要求也降低,收衣点控制在我们手里,同时推行了全国适用的联网卡,通过这两步改革就把现金流大幅集中了。

这个新商业模式解决了行业的一些死结,也算是我第二次拥抱互联网,为企业今天的O2O奠定了基础。

用互联网思维看客户痛点

传统洗衣行业面临很多痛点。比如有顾客告诉我,因为没有停车位得两个人开车一起去,否则可能违章。另外洗衣店一般开店13个小时,但实际上顾客早上上班时洗衣店还没有开门,晚上回家却已经关门了。

在我看来,互联网思维的企业对客户的理解有点像15岁的少男少女谈恋爱,他们从不想对方资产身价,在他们眼里,你的全部都是我的,我的全部也都是你的,甚至乐意为对方付出生命。而传统企业对顾客的理解,有点儿像30岁的女人谈对象,见面第一次就会琢磨你家有多少房子、有什么背景等等。传统企业讲投资回报率,但在互联网时代,企业得从早到晚绞尽脑汁琢磨顾客还有什么需求没被满足。

O2O的第一次尝试:e袋洗

面对移动互联网,生活服务类企业如果做好充分准备,拥有得天独厚的条件。

以洗衣行业为例,从顾客提出洗衣需求到把衣服送到家整条线都是荣昌做的,而且我们在全国已经超过一千家店,拼到最后,竞争的还是商业的本质,比如产品质量等等。因为荣昌是一个轻资产的公司,之前的“一带四”和“联网卡”为企业转型互联网打下了基础。在这个基础上,我们推出了“e袋洗”——消费者在微信上下单后,我们会快递一个袋子给他,不管装多少件,统一价99元。之后我们的员工上门取件,回到洗衣厂后,我们再给他发微信,告诉他衣服的后期处理方法。衣服有破损,小问题我们帮忙解决,大点的问题就和顾客商量,帮他们联系能解决问题的地方。我们还教顾客怎么能装更多,怎么装更划算,原来复杂的100多种洗衣服务统一变成为一个简单的产品,顾客不用做太多动作。

转型移动互联网,年过40的老板能做什么?

互联网的供应链、利益链打造都非一日之功,不是仅靠勇气和果断就能解决的。传统PC互联网需要的是科技性人才,而移动互联网靠内容取胜,需要好玩的人才。

传统企业老板都喜欢当王,但移动互联网时代的企业是这样的:一、平等、民主、参与、娱乐性;二、从老板到顾客,没有那么多层级,非常简单;三、企业文化以最终用户的主人翁参与感为导向。

虽然我自己有互联网思维和产品,但在具体操作时,还是不自觉地只是把互联网当工具,而没有上升到“互联网是一场革命”的高度。所以必须要解决基因的问题,岸上的人不能操作海上的事。我们最近请了一个85后的年轻人担任公司新的CEO,而我基本上就变成股东。

徐石点评1:有决心革自己的命值得钦佩;但是,万一选错了怎么办?靠股权机制约束解决不了根本问题,根本在于他的事业梦想和你的是不是共同的?价值观是不是OK?否则只能是露水夫妻。传统企业如果找了一个不了解你行业的哥们儿,你的互联网化的速度不是加快了,而是慢了。

我不敢百分百确定这个药管用。但是目前荣昌已经在做互联网转型了,或者说最起码完成了60%,这时候新进人才进来应该不会有大问题。

颜艳春点评1:讲一件亲身经历的事儿,三年前eFuture想做微店,就告诉我的总裁赶紧招人,结果等到第四个月还没动静,这就是创新的困境。你想依靠主力部队是干不成创新的,必须建立小分队和特种部队。

樊晖点评1:我一直在想,40岁以上的老板在移动互联网该干什么?

颜艳春点评2:PC互联网已经属于传统产业了,移动互联网全是一群85后、90后小孩儿。但是,商业的本质没变,四五十岁的人有经营头脑,但互联网产品、推广营销则应该是年轻人的天下。

“不做什么”比“做什么”更重要

还有一个困惑是战略问题。荣昌现在主要想做三块:线上、实体店、配送。我感觉拿住这三块心里才踏实:如果没有实体店可能会被腾讯干掉,如果没有线上,那还叫互联网吗?而配送想自己做是因为上门取送袋子的人员同时也是服务营销人员,做这个相当于抓住了终端的数据和顾客,而且客观上居家服务站的人都能做配送。

徐石点评2:线上有哪几个动作?如果线上足够好,为何会害怕配送?

我们的线上包括下单、营销、客户系统、销售系统等。但这些动作腾讯都能做。

徐石点评3:腾讯不一定有你专。如果配送去做增值,比如说客户全给你了,可以做。如果配送只是一个送达的动作没有增值的动作那不一定是你做。

我们的配送是个性化的,单价不高,但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利润并不高,但是配送的成本反而很高。如果通过外包解决了配送,又能够带来别的业务。

徐石点评4:如果配送真做大了,十个城市得多大的配送大军?你可以学那个“一带四”,在一个片区设一个店,这是你自己的人,配送人员送到这儿,由这个人负责该片区所有的东西,有点像驻场专员。

对,我们现在是想十个居家服务站有一个配送人员。另外,我还有个想法就是要把线下的洗衣店全部变成体验店。去年跟岛亲们去伦敦学习时,看到一家提供修鞋、洗衣等琐碎的服务小店,这样的店在英国有1400家。所以我们也想把荣昌洗衣变成荣昌居家服务平台,以体验为主,而洗衣店加工店要走向规模化。

徐石点评5:如果居家服务站深入到最后一公里你全做,这种模式其实是找了一个下家给你打工,你控制着对方的业务来源。前提是要保证他的加工量,否则人家可能就自己往前冲。

这是一个联盟的关系。我为什么想做居家服务站?因为我现在相对互联网公司有品牌,如果我失去了线下的O,那么我与纯互联网公司就没有优势了。

徐石点评6:一旦你保证不了对方的加工量,你收10块钱,人家收8块钱,就怕对方来这一套。

我不担心被保洁公司或者同行业的互联网公司整合,我最担心两个对手:一个是腾讯微生活,他们要推出微生活卡,如果我做不了配送和实体店,那我没办法和腾讯PK;另外一个是深圳的彩生活,这个公司物业费免费,纯靠配送挣钱,他们也想把洗衣业务集成进去。假如微生活和彩生活要集成我,那我不就变成一个加工商了?

樊晖点评2:我觉得腾讯是地产商,而你是房产商,一个是搭台的一个是唱戏的,核心能力完全不一样,腾讯已经给你提供020的平台了。

对,腾讯是平台,他有点像58同城。58同城有点像生活服务类的天猫,我就有点像生活服务类的京东。京东不管生产,只管销售。我也是只管生活服务类的销售。

徐石点评7:你一个人不能完全做完。互联网这块好比是架火箭,再做家居服务平台有点像在火箭后面拉了一个拖车。如果你真的想做,建议等互联网这块发展起来之后再做。

互联网思维落地“十大法则”

颜艳春点评3:你现在的优势是没有重资产和太多的历史包袱。最大的问题是怎么把目前的10亿变成100亿。所以不应该再花大的时间去考虑居家服务站,这个是可以改善体验,但是对行业的整合会拖下速度。

我们用移动互联网思维来复一下盘,有5个“F”要关注到,第一个F是“Fragment”,即碎片化思维;第二个是F是“Fans”,粉丝思维;第三个F是“Focus”,焦点思维;第四个F就是“Fast”,快一步思维;最后一个F是“First”,一定要做细分市场的第一,像京东现在走得有点重,是大规模扩展他的品类,做第三方平台,他做重了。

如何将这5个F落地?从道上讲,首先是“Love”法则,营造亲人般的爱,消费者的痛点要学会倾听。第二个布局是一定要往全渠道上走,社交将是全渠道的枢纽位置。第三个是价值观——萝卜+梦想。产品除了定价还要有一个人文的情怀,能够传达一种价值观。第四个是参与感,让所有的人爱你这个平台,而不仅仅是一个洗衣公司。

可口可乐最近做了一系列带标签的昵称瓶子。为什么很多人到货架上去找可口可乐,因为有60多个标签,其中有一个就代表他的价值观。从6月初到7月底,昵称瓶可口可乐在华销量较去年同期增长20%,声势浩大的“快乐昵称瓶”夏季营销战取得了实实在在的效益。这个过程把互联网的传播和全渠道零售用到了极致。

总之,这个e袋洗的袋子要有情怀,难题是如何让满大街都看得见个性化的、会说话的e袋洗的袋子,把它做成一个社交产品,彼此之间是能对话的。

从术上讲,就是“SIMPLE”法则,简约到极致。

第五就是尖叫,想办法让用户尖叫,比如说每次你的袋子还给消费者的时候能不能放一些礼品进去,或者我们就抽奖,让这些尖叫变成粉丝们的话题,它们就会自己长嘴巴,四处传播。

第六是快速迭代,边开枪,边瞄准,在迭代的过程中有消费者参与进来,荣昌不是一个洗衣的地方,而是一个有人文情怀的地方。

第七,知我,懂我;第八,个性化;第九,有限的选择;第十,高效。这是我总结的十大法则,围绕给消费者注入爱,简约到极致,这是我的建议。

“看不见”的后端能力才可怕

徐石点评8:我换一种思路,从企业经营的角度来考虑,你目前有五个优势:第一、二十几年经营着一个在本行业站得住脚的品牌;第二、400万客户;第三、你对客户经营的深入了解;第四、局部规模优势。第五、你做一切的动力是发自内心对事业的钟爱。

你要想清楚自己到底要做什么?第一,是想重新洗牌,还是你自己想做一个很牛的人物;第二,你位于价值链的哪一环,获取的利润率究竟有多高?现在你是要掀起一场价格战,发源在哪里?第三是如果你想用互联网手段把公司快速做大,那你现在需要做的是快速增加品牌知名度,提高公司议价能力。

但是问题是目前仅仅做的是兴奋点,还没有形成真正的价值贡献,而且很有可能被人抄袭。“e袋洗”做得非常漂亮,提高了品牌美誉度,但也暴露了你的目标,暴露在别人的目光下,克隆非常容易。基于以上的分析,你现在要解决关键问题,第一是借助互联网快速把自己的粉丝做到四千万。同时一定要坚持对品牌的保护和品质的保障,这是你的根。互联网没有那么可怕,千万不要想成为马化腾,他有他头疼的问题,如果说粉丝是你的,最重要的数据在你这儿,你还怕什么?

颜艳春点评4:后端能力是看不到的,但又是最核心的。荣昌的供应链是不是也可以让互联网思维去改造,现在你们这个O2O示范中心将来就是一个云工厂,将来可以很多,可以在更偏的地方,将来所有的店可以采用众包模式,建设更多能够覆盖粉丝群的中间配送站,最后送到中央工厂。

徐石点评9:第二解决人才问题。转型互联网需要持续发力,要考虑把荣昌做成百年老店,有一句话叫“人类不灭,荣昌必在。”

如果我干这个事儿,一定要自己控制的不是物流,而是一个城市的示范中心。衣服从进来到出去全部标准化。这样的话你互联网上有一个巨大的客户储蓄池,地面上又有这么先进的标准,竞争对手怎么和你玩儿?所谓“020”,地面上的“0”不是指那些三轮车物流工具,而是高品质管理流程和卓越的行业标准,这才是竞争对手无法企及的。

“别被虚幻的敌人吓死”

对,首先,作为一位企业家,我真心希望能够给顾客改善洗衣体验,创造幸福指数。通过买煤矿、炒股、炒房来赚钱,这我没兴趣。但是我希望企业能够做大,企业家的尊严和企业市值是我所追求的。

各位今天给我一个最大的启发是“不要被那些虚幻的敌人给吓死”。如果一方面我的客户体验做到极致,另一方面粉丝数量大量增长,我还怕什么?居家服务站和配送在目前的阶段可能会分散我的精力,这可能是第二步、第三步的计划。我现在第一步要做的就是微信粉丝数量加快,把企业做到一个高估值。

“转型”这个词汇已经被说烂,但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业,年销售额过10个亿的企业,靠的就是传统的渠道和团队,转型谈何容易。转的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的,但为什么消失?答案很简单,诺基亚和成就他的时代一起消失了。

因此传统企业转型最重要的是提前刹车减速,而不是仅仅靠高技能,那样容易离心力过大而偏离甚至被甩出跑道。


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