【书摘】一名王牌驱逐舰长的传奇管理经验
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【书摘】一名王牌驱逐舰长的传奇管理经验

美国军官迈克尔·阿伯拉肖夫和他的导弹驱逐舰“本福尔德号”的故事早已在美国海军内外成为传奇。经过短短两年,迈克尔把这艘军舰的船员留任率提升到100%并继续保持,各项作战指标全太平洋舰队第一,并且突破美国海军有史以来最高的射击记录。

美国军官迈克尔·阿伯拉肖夫和他的导弹驱逐舰“本福尔德号”的故事早已在美国海军内外成为传奇。在他继任时,本福尔德号装备精良却危机重重:水军士气消沉,船员留任率只有28%,前任舰长调离却无人送行。经过短短两年,迈克尔把这艘军舰的船员留任率提升到100%并继续保持,各项作战指标全太平洋舰队第一,并且突破美国海军有史以来最高的射击记录。他是怎么做到的?i黑马摘录了他的心得,与大家分享。

1997年6月,我开始接管“本福尔德号”,它实在是一艘漂亮的战斗机器:钢板装甲重达8600吨;配备有当时太平洋舰队最先进的计算机化的导弹;310位受过专业训练的水兵;再加上四部涡轮发动机,使得舰艇可以以每小时30海里以上的速度奔赴战场。

虽然装备精良,但是“本福尔德号”依然存在问题,使得它无法发挥自己应有的威力。接管“本富尔德号”以后,我发现船上的水兵士气消沉,很多人都特讨厌待在这艘船上,他们甚至想赶紧退役。而让我感到骄傲的是,两年之后,这种情况彻底发生了变化,“本富尔德号”上全体官兵上下一心,整个团队运作通畅,士气高昂,留任率由28%提升到100%继续保持,各项作战指标全太平洋舰队第一,并且突破美国海军有史以来最高的射击记录。确切地说,很多人都认为它变成了美国海军的一只王牌驱逐舰。

真正认识自己

以往的经验告诉我,要想成为真正优秀的领导者,你必须首先真正认识自己,然后才能以此为基础去创建一个优秀的组织。这是因为,领导者必须敢于解放自己的下属,让他们能够无拘无束地把自己的能力发挥到极致。而事实上,那些在组织机构中限制人们发挥自己能力的最大障碍来自于领导者自身。

对自己的认识能够改变领导者在日常决策过程中的角度,能够彻底改变他们对于领导力的理解,这最终会使领导者的决策发生根本性的变化。而且更为重要的是,领导者心得作风会在很大程度上改变别人看待他的方式,而这种改变又会反过来强化领导者的新习惯。如此循环,整个组织的气氛就会发生根本性的变化,人们对于领导者的思路会更加了解,从而大门的忠诚度也会大大增强。

这是你的船

我的经验告诉我,只有帮助人们发挥他们的潜力,实现他们的价值,你才能完成那些在传统的“命令—控制”体制下看似不可能的任务。

领导者必须首先学会克服自身的局限,他们必须把组织的目标放在个人的利益之前,可对很多人而言,他们很难做到这一点。从实际操作的角度来说,传统的“命令—控制”式的领导很难激发被领导者的热情与活力。恰恰相反,我发现我给予下属的自由空间越大,他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候,人们总是会在做一件事情之前征求我的同意,后来我告诉他们:“这是你的船,所以你也要负起责任。你自己决定吧,让我们看看结果如何。”从那以后,“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信,只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念,你就一定能够打败所有其他竞争对手。

舰长们需要学会从水兵的角度来看待自己的船。他们需要鼓励水兵们发表自己的意见和想法,还要学会在适当的时候以一种适当的方式,向水兵们赋予责任。

鼓励质疑和挑战

走马上任之后,我开始意识到自己有两种选择:一种是保持低调,两年时间里什么也不做,也不要采取任何冒险举动。我们都知道,这是一种明哲保身的做法,事实上,在升迁的过程中,我本人也曾经是一个非常注重明哲保身的人。问题—这也是美国海军最大的问题—在于,如果我两年间真的什么事也不做的话,我仍然会得到提升。

第二种选择,也是一种更加危险的选择,就是实施变革,去除弊端,实现真正的飞跃。最终,我选择了后者。来到本福尔德之前,我已经在各种岗位上工作了16年,却一直没有真正的领导机会,来到本福尔德之后,我突然意识到,我完全可以领导好一艘驱逐舰,只是以前没有机会展示自己的领导能力罢了。

我相信,在企业当中,和在海军里面一样,人们总是相信“他们”不希望下属来质疑或挑战现有的规则。对于员工们来说,这里的“他们”就是指经理们;对于经理们来说,“他们”指的就是执行官阶层。所以来到本福尔德之后,我的一个工作重点就是使人们相信我希望他们能够对现有的规则提出质疑和挑战。为了表明我的立场,我曾经顶撞过我的顶头上司。最终,我同时改变了上司和水兵们的观念。

搞定自己的老板

我摸索出了一种可以在不必经过上司许可的情况下进行变革的方法。事实上,我学会了设身处地地为上司着想,比如说,我经常会问自己:“我到底想让自己和‘本福尔德号’做些什么呢?”我相信,上司所希望的,正是一艘能够在不超出预算的情况下圆满完成任务的舰艇,最好这艘舰艇还能够在完成任务的同时保持士气昂扬,并且水兵们能够认同自己的角色。在我看来,只要我能做到这几点,我的上司就不会反对我的做法,因为他会把精力放在那些没能完成这些任务的其他舰艇上面。

同时我也会比较注意自己的方法,尽量不让上司感到自己的威信或者是整个舰队的利益受到了威胁。我相信,即使是在公司里,我的做法也绝对不会让公司破产,而且也不会对任何人的职业生涯构成威胁。换句话说,我在冒险的时候总是非常谨慎,首先采取那些一定会得到上司认可的举措。而且我从来不会为了宣传自己而采取某项举措,我的目的只是要改进整个组织,这样就不会有人质疑我的动机。

变革的尺度

很多人都认为“出格”的行为会危及自己的职业生涯,对于一个希望基业长青并不断壮大组织的领导者来说,这种想法是错误的。这样的组织更应该奖励那些敢于冒险的人,即使他们的业绩会暂时落后于其他部门。要让这些人相信提升和荣誉最终会给探索者,而不是那些只知道袖手旁观、总是在避免进行任何变革的人。对于我来说,鼓励变革就是保持整个组织永远年轻向上,并不断取得成功的关键。僵化只能意味着死亡。要么前进,要么死亡,这就是生命的法则。那些在制定之初非常有效的规则现在可能已经过时了。如果是这样的话,我们就应该尽快淘汰它们。

可问题是,如果没有尺度的话,人们怎么判断某种变革是否有利于组织的发展呢?我不知道。我认为,生活本身就充满了很多不确定的因素,有时候用意良好的计划也会导致一些出人意料的结果。简单地说,在决定任何事情的过程中,我的标准总是非常简单:感觉。我相信,如果你觉得自己正在做的是一件“正确的事情”的话,你就很少会走向错误的方向。

那么,如何定义一件事情是“正确”还是“错误”的呢?正如美国最高法院法官波特·斯图尔特(Port Stewart)对“色情”所下的定义那样,“我无法定义什么是色情,但是我一看就知道。”如果你在做一件事情的时候感觉一切正常,换句话说,你没有感到不安,那你就是在做一件正确的事情。

如果你觉得这听起来过于简单了,那我可以告诉你,无论是在海军,在企业,还是在日常生活中,事情就是这么简单。


摘自《这是你的船》,机械工业出版社

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