【案例】24000名“阿里人”:阿里巴巴如何打造成功的企业文化?
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【案例】24000名“阿里人”:阿里巴巴如何打造成功的企业文化?

正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以说,处于如此庞杂的产业生态中,这样的企业文化与管理就是公司的生命。

14年前,它还只是由18个人初创的电子商务公司,而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”,旗下坐拥10余家子公司,而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。与此同时,阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明,其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说,正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命,甚至可以说,处于如此庞杂的产业生态中,这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来,互联网产业是“只有第一,没有第二”的产业,“不能吃老本”。在这种情况下,“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力,背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”不过知易行难,很多企业文化更多地被困于文本规章之中,长期束之高阁,如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中,如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?i黑马为您分享阿里巴巴如何打造成功的企业文化。

文化为王:主张开放与分享

2013年9月10日,阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部,由“旺信”和“来往”组成,9月23日,即对外推出新一代即时通讯软件“来往”,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相,幕后还有一段鲜为人知的故事,据卢洋回忆,无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人,在这种情况下如果要提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100个人就从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话,那么山头主义的事情就很容易发生,每个部门都只考虑个人利益得失,那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说,正是基于阿里巴巴的文化土壤,新兴业务才能迅速成行,否则集团业务越复杂,内部协同性就越难以实现。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,2001年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒之门外的案例,依照卢洋的话来说,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享, 在卢洋看来,这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里巴巴对转岗制度做了调整:以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作,如今只要接收方同意,原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到,但是真正在企业内部实施就很困难,如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳,那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此,在瞬息万变的互联网环境下,在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露,阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态,这将完全有别于现有的组织模式,而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的,其他的都是方式方法、战术层面的东西,后者是需要不断创新的,但是文化的根是固定的。”

即使是毒草,也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬,成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实,也就是通过各种形式设置,各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地,事实上,许多公司都不乏这样的设置,但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面,员工可以直言部门主管的待遇不公,可以质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而无论层级,发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)

形成这样的氛围听上去并不困难,“就是让员工相信他可以这样做,其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。

这样的例子随时随处可见,在阿里的历史上,一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正,帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援,但随后高管及时回应,说明原因和意见,也获得了跟帖支持,最终在两方意见“针锋相对”的情况下,由CEO陆兆禧出面,把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论,而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题,包括管理者的不成熟,员工的不理解,这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草,也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中,每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中,项目推进以“共创会”的形式进行,“可能老板本身就有想法了,但还是要先把问题抛出来,让大家共同参与,经过几轮之后形成的结论,有可能跟老板最初设想相同,也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说,“这样带来的好处就是,由于是大家共同参与得出的结果,因此员工的理解对项目的理解,包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收,有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在,是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径,阿里广为人知的“六脉神剑”很简单,即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业,但每一项都有具体的解释和详细的内容,而且与绩效考核能够一一对应,比如“激情”一项就定义为“乐观向上,永不放弃”,这包括5个方面,喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求,前述员工介绍,“1分的激情是什么样的,6分的激情是什么样的这些都有具体细则,在做绩效考核的时候,员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑,但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的,卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标,但毕竟不是纯科学的,但是就是通过这种方式做实了,所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘,届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”,沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的,而这才是阿里认为最重要的,“实际上是促进了双方的有效沟通,在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻,借此做实企业文化,真正的学问在这里。”卢洋解释说。

类似的方式不胜枚举,但在卢洋看来都不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解决问题战术层面的问题,真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点,有了这个前提,就算今时今日没有好的办法,尝试没有成功,但是最终也会找到。”

收放自如:管理不是一种控制

对于阿里而言,一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性,使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来,解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制,那是工业文明时代的思维,因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷,这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示,在当前的产业环境下,人力管理应该彻底地转换思路,这样才能形成全体员工的集思广益,避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动,“赛马”就是很好的一个例子,员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权,阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作,而且阿里对此给予极大的耐心和包容,这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜,有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信,比如刚刚入职的一位员工“不务正业”,耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题,部门主管也欣然接受,而这对于双方来说都是一种“冒险”:员工毫无突破,高管难辞其咎。但最终,员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系,后者是必要的,阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为,这些培训只是企业员工培养的基本动作,而更关键的在于员工自主性的培养,“我们整个制度是鼓励创新,而且是容错的,给员工一定的空间,实战中的磨炼对其成长是最有帮助的,员工在这个过程中,享受到成就感,享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能,不仅是小的制度安排,在整个晋升体制上,阿里也同样奉行“自由”原则,比如阿里员工的晋升并不是由主管决定,而是结合一年的工作情况自己来判断决定,如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请,由各个部门的资深同事来进行考核,员工做述职报告,评委来投票决定。

不过,自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提,比如,晋升请求是自己提出的,但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的,但是存在一些硬性条件:首先就是在现有部门至少待够一年,其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗,保证真正优秀的人才流动起来,这样才是‘活水’。”卢洋说。

HR坐镇:2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的,阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的体制和制度共同作用完成的,而在这个体系中,HR扮演着极为重要的角色,可以说,阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选,其角色更多是偏功能性、辅助性,而在阿里,HR属于一个战略性的部门,其角色定位简单地概括为四点,就是HR跟业务在一起,能够成为业务的伙伴,伴成长,能够推文化,能够促沟通。

要达到这样的预期,HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求,因此阿里的HR团队构成也很多元化,500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门,而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密,小到日常文娱,大到晋升庆祝,HR都能体贴入微地考虑到员工的需求,阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊,其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香,三年醇,五年陈”的员工成长轨迹中,部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励,比如到第五年的时候,HR会提前发邮件提醒部门主管,后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说,除了大部分公司HR的常规动作,阿里的HR责任更重,首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核,避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中,阿里的HR也有一个特殊的设计,会给各个业务部门配置专人,进行现场督导巡视:跟员工谈心交流,看是不是存在文化上的问题,使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的,阿里的HR就像一个毛细血管一样,深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好,但是可能违背了阿里的价值观,那么HR也会跳出来提出质疑。”

案例 阿里巴巴 成长之路
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