【干货】互联网老二该如何打败老大?
李刚强 李刚强

【干货】互联网老二该如何打败老大?

互联网行业老二是否能打败行业老大,是一个很有意思、值得深入探讨的课题。在本文中,作者梳理了他对这个问题的认识,并针对在线旅游领域的艺龙作为案例,以一个行业观察者的角度来进行分析和研讨。

互联网行业老二是否能打败行业老大,是一个很有意思、值得深入探讨的课题。在本文中,作者梳理了他对这个问题的认识,并针对在线旅游领域的艺龙作为案例,以一个行业观察者的角度来进行分析和研讨。原文载于青年投资家俱乐部。

我想思考并回答如下几个问题:(1)互联网老二是否可以打败行业老大?(2)互联网老二如何才能打败行业老二?(3)投资并购该如何帮助行业老二?(4)在线旅游行业竞争形势如何?(5)艺龙应该采取什么样的方式打败行业老大?

我的一些想法未必正确和成型,对于行业和公司的看法亦是个人的见解,不代表任何利益主体,目的仅是抛砖引玉,还请可能的利益相关者、各位朋友能进行友善的批评和有益的拍砖。

一、互联网行业老二是否可以打败老大?

1. 先摆事实:绝大多数行业老大都不可打败

我梳理了21个互联网细分领域的行业老大、老二们,老二的排名未必完全准确但也大体不差。

通过梳理,我发现在这21个细分领域中,绝大多数行业老二均未能打败行业老大。仅有的几次超越是:360超越金山成为安全领域老大、百度地图超越高德。在未来的几年中,目前看来,这些老二们超越老大们的概率依然不高(虽然互联网总是充满奇迹)。

但是我们需要重新厘清互联网老二超越老大,实际上是要按照产业演进曲线各阶段来区别对待,因为不同阶段竞争形势不同,老二超越老大的概率也大不相同。

按照产业演进理论,产业的演进呈现出四个明显不同的阶段:

第一阶段——初创阶段:市场集中度低,市场处于萌芽期,空间大,增长快,企业忙于跑马圈地,集中度很低,行业龙头未出现,各个企业的市场份额均在10%以下;

第二阶段——规模化阶段:部分龙头企业出现,规模具备一定优势,市场资源向其汇聚倾斜,其他企业在某一领域内开始专业化,龙头企业的市场份额可能达到30-40%;但老二、老三与老大的差距并不十分明显;

第三阶段——集中阶段:市场集中度大大提高,成功企业发现它们最有竞争力的区域,CR3超过70%,龙头企业地位基本稳定,市场份额超过50%;老二被甩开的距离加大;

第四阶段——平衡阶段:产业集中度上升到90%并达到平衡;行业梯队基本形成,老大、老二、老三等排位清晰。

从以上特点来看,互联网是十分符合产业演进曲线的领域。以打车和团购来看,其基本沿袭了上述的产业演进路径,便不过多赘述。

需要说明的是,互联网老二超越老大,是应该分阶段来对待:

在初创阶段,由于老大的优势不明显,故而群雄逐鹿中原;

在规模化阶段,老大崭露头角,老二也心有不甘,通过一定的创新和运营上的改进,是有可能超越老大的(例如美团);

在集中阶段,老大的地位基本巩固,老二可能心有余但力不足;

在平衡阶段,市场的格局基本形成,各公司都守自己一方领土,相安无事。

上面所列21个细分领域,目前基本处于了集中或平衡阶段,因而老二超越老大的案例并不多。但在行业的初创和规模化阶段,老二超越老大的概率则要大的多。较为经典的超越案例包括:淘宝打败ebay;开心网一度超越人人网。

2. 后讲道理:互联网老二的非死不可

互联网老二的非死不可可能是目前投资界、IT圈的共识了,成为老大似乎成了魔戒,所有人都梦寐以求。

关于互联网老二非死不可的道理,雪球创始人方三文已经叙述详细,在此引述:

方三文认为,互联网的护城河有三:

一是独特的功能和用户体验使用户反复访问,一旦反复访问,便成了自有用户;

二是用户关系,就像上面所说,如果有了用户,没有关系,用户只会在需要你的时候才想起你;

三是UGC。用户创造的内容越多,他在这个网站上投入的虚拟资产越多(内容+关系),当用户创造的内容到了一定程度后,其本质上是把自己的虚拟资产抵押给了这个网站,重复访问网站的可能性大大提升,这就是UGC形成的虚拟资产抵押效应。

基于这样的良性循环,互联网老大便犹如一个庞大的黑洞,就像滚雪球一样,越滚越大。所以,方三文认为,真正的互联网公司一定是垄断的,垄断带来的结果就是老 二没有前途,非死不可。近日,傅盛也在关于facebook收购whatapp的文章中表达了,互联网老二超越老大基本是不可能的观点。

互联网公司基本可以分为五种基础类型:信息型互联网(比如新闻门户)、工具型互联网(比如安全)、交易型互联网(电子商务)、用户产生内容型互联网(例如论坛、)、关系型互联网(SNS等)。这五种类型相互搭配,又构成了其他模式。

无论哪种模式,主要的盈利模式不过:广告、增值服务、交易佣金、会员费(license fee)等几种。

无论哪种盈利模式,衡量一个互联网公司利润水平的,核心不过几个关键指标:用户规模、客单价、转化率三个主要指标确定了能赚多少钱(收入),用户获取成本、 用户服务成本则大体决定了要花多少钱。所以对于任何一个公司来说,要赚取更多的利润,无非是尽量提高前三个指标,尽量降低后两个指标。

互联网是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀公司正循环的行业。正是因为这些特点,导致平均用户获取成本、用户服务成本随着规模的不断增加,被不断的降低,从而留出来更大的利润空间。

因此规模越大的公司,其收入的来源越多,收入的规模效应越明显,而费用成本的分摊却越低,从而利润越来越高。这也是从财务的逻辑上来说,为什么互联网老大极具投资价值。

然而互联网老二非死不可的结论也依然有点过于绝对:一是老二非死不可可能是一种无限长的结局,就像说人终有一死;二是即使老二非死不可,老二依然具有很重要的价值,这种价值可能在于其客户、资源、流量、排位价值等。

在事实和道理结合的基础上,我们也许可以认为,在行业集中、平衡阶段,行业老二超越老大十分困难。

二、行业老二如何超越老大?

1. 继续摆事实:

上文列述了一些互联网老二超越老大的案例,继续列述一些(未必完全是老大,也有可能是老二、老三被超越):

2. 接着做总结:

上文列了为数不多的老二(或劣势竞争者)是如何超越老大的(或行业龙头),我们基本可总结出来在不同阶段,老二们超越老大的方式:

总结起来,我认为,互联网老二超越老大的方式无非如下几种:

一是差异化生存: 或是聚焦,选择一个相对细分的市场,集中精力突破;或是选择目前尚不成熟,尚未被巨头重视,但未来极有可能成为一个与巨头所在市场规模类似的领域。但前者 也许能帮助老二在行业中立足,狭缝中生存,但也许可能很难打败龙头老大,因为该市场依然在巨头的覆盖范围之内,一旦老大转过身来,老二将会面临巨大的压 力;后者要想成功,一则是该领域确定具有巨大的市场空间,二是老大迟迟不重视,或者等到重视时,其已经不具备进入该领域的优势了。

二是优化运营:优 化运营,改善用户体验,提高信息化能力,优化决策机制,形成具有活力的高效团队。运营可能是所有企业需要健康长久存在的基础了。运营的强化,练就的是企业 内功,比如美团,能在团购领域熬成老大,运营是其王道。运营是慢火熬汤,是基因,只有在企业发展早期便积淀下来,才可以成为企业的核心竞争力。因而运营更 适合马拉松,路遥知马力,是慢慢积累量变到形成质变,适合在初创、规模化阶段使用。

三是激进的推广: 老二们要超越老大,恐怕温水煮青蛙的弱推广是难以有明显效果。只能来一剂猛药。比如百度地图的推广,是下了重金血本的;58同城要把赶集远远甩在身后(不 是老二超老大,是老大远远甩开老二),也靠了铺天盖地吼出来的神奇的网站。由此看来,老二们要超越老大,需要依靠激进的推广手段,要不就是自己钱多,要不 就是富二代,有个好爹。

四是破坏式创新:我个人将创新分为连续性创新与破坏性创新。我的感觉是,在初创阶段和规模化阶段,当大家更多拼内功时,老二采用连续性创新也许有机会;但在集中阶段和平衡阶 段,连续性创新是老大们保持领先的方式,破坏性创新才是老二们应该采取的方式。除非老大们打了瞌睡,犯了错误,否则老二们妄图用连续性创新打败老大,似是 不可能。

五是收购:这是一个破坏行业平衡的重要武器,在集中阶段、平衡阶段使用的最为频繁。后文详细叙述。

六是跨界:最近几年互联网领域最大的特点,可能是你不知道下一个颠覆你的是谁。苹果从PC到手机,阿里巴巴从支付宝到余额宝,乐视从视频到影视到电视……我觉得,打败 QQ的不是下一个QQ,打败支付宝的,也不是下一个支付宝。最大的竞争对手不是目前正虎视眈眈的同业,而是冷不丁从其他领域冒出的二愣子。跨界创新,已经 成为了互联网颠覆的重要力量。

三、资本如何成就公司战略

1. 产业整合的效率要远高于运营管理层次

我 觉得,企业竞争可分为两个层次:一是运营管理层次;二是产业整合层次。运营管理层次是企业的基础,对公司起到的是稳根基、提效率,其效用可能是10;产业 整合层次,是企业战略的调整、布局、优化,是企业由量变到质变,其效用可能是100.而产业整合层次,离不开资本的支持。产业整合与并购对行业带来的影响 是裂变,引发的是整个产业竞争格局、产业链关系的变化。

2. 什么样的公司具有较强的产业整合能力

我觉得公司产业整合能力的高低关键在于三点:一是管理团队具有极强的产业整合观;二是管理团队具有充足的决策权和决策动机;三是公司具有充足的低成本资金来源。

前两个方面分别说的是企业家精神与企业治理结构。产业整合观指的是企业家从宏观、中观层面判断宏观大势、行业趋势,进而进行企业的微观布局,进行纵横联合, 是企业家眼界高低、格局大小的体现。德隆是一个很让人惋惜但值得尊敬的团队,他们对于中国汽车产业链整合的手笔令人叹为观止。

我们可以将企业治理结构分为:一股独大型、精英团队型(核心团队占大股)、群龙无首型(股权极度分散)、当家不做主型(职业经理人)。前两种治理结构中,由 于所有权和经营权的结合,导致管理层具有更强的动机,也具有更高的决策权从事并购活动。而群龙无首型、当家不做主型的治理结构显然或是缺少动机、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是内部意见不一。

企业并购所需资金由于金额巨大,大多数均来自于股权或杠杆融资,企业只有在拥有充足的低成本资金情况下,才有足够的弹药进行大宗并购。而充足的资金来源有三 个前提条件,一是公司市值足够大、二是二级市场市盈率比一级市场明显高、三是所有权者具有充足的股份可以进行股份支付,稀释后,依然能保持自己的控股权。

3. 行业老二应该如何进行产业整合

对于一个志存高远的公司来说,它的第一策略是产业整合策略,其次才是产品创新战略。

产业整合策略在两个层面进行,横向并购同业,获得市场份额,提高行业话语权,提高规模经济;纵向进行产业布局,打通产业链,提高产业链效率,形成价值链竞争力。横向纵向结合,形成产业集中与产业整合,形成覆盖式的竞争力。

对于行业老二来说,我觉得其并购策略可以从如下角度入手:

一是一定要出大招,做能改变行业格局的大并购;只有这样才能打破原来的利益格局,让老大由主动变成被动。老二一定不能被老大牵着鼻子走,要想办法绕着老大玩。

二是有所守,有所攻。守是扩大自己的市场份额,守自己安身立命的根本,巩固自己的老本行;攻是攻击竞争对手的弱点,整合未来的市场增长点,整合产业链;

三是多投资一些未来可能改变行业格局的小项目。对于新的细分市场的项目、采用新模式对现有模式有较大挑战的项目,要采取多投数量少投金额的方式,寻找未来潜在的牛逼项目。

如果行业老二和老三合并,老大自然倍感压力;如果老二将上下游产业链进行了整合,老大单打独斗也被束缚手脚。比如百度收购了91、爱奇艺收购了PPS,阿里巴巴收购高德地图等,都对产业生态链造成了巨大的影响。

以在线旅游行业为例,我在去年曾经梳理了近500家在线旅游类项目,按照新业务领域、新商业模式等维度,将其分成了近40个子行业,按照重要性(市场多大、 是否与艺龙竞争或互补、成长速度多快、是否对艺龙有很大威胁)、应对程度(艺龙是否有能力、艺龙是否需花大量时间、是否需付出很大人力财力)将其分成了鸡 肋、刺猬、羊羔、河豚四个象限。

我觉得,这些分类同样可以适用于其他行业老二的并购策略。作为行业老二可以对于鸡肋和刺猬项目置之不理,但对于羊羔类项目应该立刻吃下,尽量控股;对于河豚类项目则可以参股投资,静观其变,待到合适时候再吃下。

4. 一个产业整合案例

我们从乐视网的发展来看,乐视网目前市值420亿,市盈率215倍,2012年收入11.67亿,净利润1.9亿;2013年前9个月,收入13.65亿,净利润1.7亿。预计2013年全年收入18亿,净利润2.5亿元。2.5亿元的利润,支撑了400亿的市值。

目前,乐视已经不再是一个单纯的视频网站,其已经是中国前三大电影公司,其乐视TV销量超过120万台,盒子超过90万台。

通过资本的布局,乐视形成了视频内容-网络流量—智能终端的产业链布局,而每一次战略并购,其股价都响应极大提高,提高了其并购能力。然而,2年前,我们谁也没想到今天乐视的局面,我们更觉得不可思议的是这一切的蜕变是在短短两年内完成。

乐视的并购战略基于上述三个基础,一是乐视具有一定的市值规模,能支撑其完成大宗并购,二是二级市场估值要远高于一级市场,三是乐视网的管理层、董事会、股东层的三层合一,导致决策的一而贯之。

市值管理已经成为现代公司的重要生存方式和价值实现方式,但很多公司目前可能只熟悉管理、运营、收入与利润,并不熟悉市值管理与产业并购。乐视的策略给了我们很大的启发,给我们上了一堂生关于公司如何利用资本,如何进行有效的市值管理,促进公司的战略布局和转型的实战课。


互联网 竞争 巨头
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