小米“饥饿营销”创始人王川:硬仗还没开打
秦姗 秦姗

小米“饥饿营销”创始人王川:硬仗还没开打

在2012年11月,小米收购了王川创立的多看公司,王川正式成为小米第八位联合创始人。他管理的小米盒子和小米电视业务,这是和小米手机、小米路由器并列的三大产品线之一,并将在2014年成为市场多方势力的重要战争。

以坐火箭的速度蹿红的小米,除了站对了台风口,还在于雷军找到了正确的人王川。王川一直在小米成长中扮演重要角色。他是小米“饥饿营销”的始作俑者,是小米MIUI系统“每周迭代”的倡导者。他如何参与公司内部管理?又是怎样看待小米的成长?

王川和公司其他联合创始人的背景不同。其他联合创始人中,除了刘德北京科技大学工业设计系主任的出身,各个都来自大公司。多看是家创业公司,王川之前创立的 雷石科技尽管占据了KTV点歌系统近半的市场份额,也同样规模不大,但他却是小米最早的投资人,两家公司合并也是雷军辛辛苦苦谈了一年,谈到王川“觉得不 好意思了”才完成的事。

“我和雷军认识很多年。公司创立时都相互投资,他投了多看,我投了小米,不是因为缺钱,就是个态度,彼此相互参与。”

王川一直在小米成长中扮演重要角色。他是小米“饥饿营销”的始作俑者,是小米MIUI系统“每周迭代”的倡导者。

他如何参与公司内部管理?又是怎样看待小米的成长?

“公司怎么赚钱”

小米如此短的时间达到今天的辉煌,是当年创业的那批人包括雷军也没有想到的,甚至雷军当年也没办法就小米如何赚钱给出一个有信服力的答案。作为小米的投资人,王川经历过那个阶段。他毫不客气的“揭发”雷军,说他“到底也没有回答清楚这件事。”

“小公司,刚开始创业,即使是雷军有名气,来的每个人也都抱着怀疑态度,每个人坐下都会问这个问题,小米到底要怎么赚钱?我也到底没有听到雷军有个能让我信服的答案。如果非要总结,我从里面挑两个最靠谱的。”

这两个答案如下,它们看上去,只能说也是相当不靠谱。雷军第一种回答是“不讲道理”型。他会问对方一个问题:我有钱还是你有钱?如果是我有钱,是不是我比你 更知道怎么赚钱?所以你别操心,听我的就好了;第二种答案是“最差结果”型:我们做东西的出发点是要对用户有价值的。如果这个产品做出来,最后也赚不到什 么钱。那我们能不能对用户说,麻烦大家,我们真活不下去了,能不能5元、10元钱募捐一下。如果用户真喜欢,我想我们还是能募到钱的。

“说到底,相比商业模式,小米最起初更直接的诉求是要做一家有粉丝的公司。”王川说,这是区别于一般公司创业目标的。

王川弃商业模式而不谈,也是受了雷军的启发。2007年,二人有次出去爬山时,雷军提到自己投资了一家公司UCWeb,问他有没有兴趣。王川自己听了半天, 好像也没听明白。他问了一句标准的“投资人话语”:公司到底怎么赚钱。雷军也照样回答说不知道。过了两年,UCWeb的营收超过2亿时,二人再次谈起这件 事,雷军说:我那时也真不知道,但是趋势就在那里。这件事就像我们去滑雪,我知道坡肯定能下,但是具体怎么下只有到了那里才知道。

这件事情一直影响着王川,包括他后来的再次创业多看,“我做多看,就想着做老百姓需要的东西,至于发展成什么样子,我没想过,这是老天才知道的事。我和投资人谈,先说的第一句话就是,不要问我怎么赚钱。”

2009年,王川第一次和雷军说起做多看阅读时的想法:“钱这东西,生不带来死不带去。就当是拿出钱做一家不赚钱的公司吧。把阅读做好,让中国人多读点好书,不是 积德吗?”雷军没说二话,只问他200万够不够。“我说太够了,我做第一家公司是从5万开始干的。200万怎么不够?那时就想最坏能怎么样,赔光了呗,还 能怎么样,完全没去想怎么赚钱。”

就只是抱着给自己做产品的想法,多看阅读却最终引起了一个人的注意。时任富士康 IGDBG(Innovation Green Digital Business Group新绿数事业群)总经理的谢冠宏当时正在操刀为亚马逊代工kindle。“你没法不注意,我周围有人把kindle原来的系统刷成中文以后,感觉 好像比原版系统更流畅,更好用。我觉得这很了不起,很好奇是什么人在做这样的事。”谢冠宏派人在国内找到了正在做多看的王川,二人从此结识。“是个有理想 的人在做事。”谢冠宏评价王川,二人结识也成了小米和富士康的一系列交流、合作的机缘,这是后话。

多看后来和爱国者共同发布了电子书百看,但电子书市场随着ipad冲击并没有扩大规模,多看随后放弃电子书设备方向,转移到机顶盒。

这些过程里,王川很少焦虑。他说自己和雷军最像的状态就是,两个人实际都是有过商业上的成功,然后“退了休的人”。“就像那些老干部,退休了干的都是自己想干的事儿,所以我再做的事情都是追随内心,不为投资人或其他人的希望活着。”王川说。

君子和而不同

王川出身知识分子家庭,却早在大学期间就知道自己是要折腾创业的性格。大学毕业,他创业的想法遭到家里的一致反对。父亲和他进行了一场谈话,“那个场景到现在都历历在目。”王川说。父亲问自己的儿子:“你会坑人吗,会骗人吗?这些都不会该怎么做生意。”

“我父母都是航天部的高级工程师,一辈子读书做学问的人,他们理解的商业就是这样的。”父母强烈反对之下,王川说了一句,“我就看看自己不坑人,不骗人,能不 能把这事儿做成。如果做不成,我就什么都不想了,出国去了,中国不就没法呆了吗。如果做成了,那我以后更不会违背这个原则,我要赚了钱得回家还能睡着觉。”

2004年左右,王川和雷军结识。二人同龄,因为都爱好滑雪,节假日一般都是两家人一起出游,所以关系相当亲密。2011年,求伯君 执意相邀雷军重回金山时,是王川代雷军任金山软件CEO之职直到张宏江上任。雷军回忆当时的情形:说好了他每周帮忙一天,结果后来一周要上四天班,他也有 自己的公司,也在创业,每天忙到夜里2点,为了我赴汤蹈火,没有他我早崩溃了。

王川认为这是朋友间的情谊。“我和雷军做朋友这么久,说到底 是我们的价值观都一样。”这显而易见,在一个多小时的谈话中,“做小餐馆”、“用户体验第一”、“同仁堂”这些言论和雷军如出一辙。但雷军邀请他加入小米 时,他却犹豫了一年。“我们的朋友关系不牵扯利益,我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷军说的“不好意思再推辞”。雷军说,对多看的收购最主要是为了 王川这个人,“成立小米之初就想一起做,但一直犹豫没有下定决心,王川就先做了多看。”

听王川讲了那么多和雷军如出一辙的话之后。王川终于讲到二人的不同。“从对待风险这件事情来讲,雷军更激进,我更保守。”对于两个人都喜欢的滑雪运动,雷军永远是想带着大家去冒险的那个人,而王川一直都是团队里的安全要素,并且能够成功说服雷军。

而王川的安全伞作用,同样体现在小米的公司管理中。

在小米手机首次发布前的一次会议上,王川问雷军,你做过硬件吗,没有吧。当时在座的好像也没有做过硬件。

“我好歹做过一点。所以我知道供应链极端的风险。做一款2000元的手机,如果每个月生产100万台,四个月的资金额是80亿元。但这款手机,开模要四个月, 量产还需要再等四个月。而且手机是海鲜,放在那儿就会腐烂。这东西今天卖不出,三个月以后就更卖不出,它天天在降价。你们想想,如果我们这个小公司有十万 台库存,公司分分钟就死了。”

包括雷军在内做软件和互联网出身的人,第一次感觉到供应链、库存的细节难题。众所周知,库存问题恰恰是中国手机厂商在尽可能多占有市场的同时的最大隐患。

而几年来,小米供应链的库存管理水平确实明显好于其他厂商。

“我总是对雷军说,我们还要多快啊,三年已经干了多少了?我们能不能慢点儿呀。车开到400迈,随随便便就能翻车。总之我是团队拖后腿的人。”

王川的保守,并不代表他缺少魄力和拼劲。实际上,小米的每周迭代和国际化道路都有他的坚持。

说起来有趣,包括雷军之前所有人都在大公司工作,其中一些人还来自外企。王川到小米做了一次演讲,“小米一开始招揽的都是大公司的顶尖人才,但他们也习惯大 公司的做法,每天朝九晚五的作息。我说的很简单,什么是创业公司,创业公司该怎么干。我不规定7×12、6×12,就一句,你要把公司当成自己的公司来 干。雷军也走过弯路,他在金山后期不由自主老想着要把一个公司规范化,所以当时认真又刻苦的学规范的管理方法,把金山做成了一家大公司。后来,在小米我们 才慢慢一起形成新的理念,我们就要一直做一家小公司,不规范就不规范呗,能怎么地呢?”

这次演讲中,王川把每周迭代的概念带给了小米,这个升级节奏让在场人都大受震动。“在多看,我一直就是这么做的。”王川说。

同样在国际化这件事情上,雷军曾经有过犹豫,一次闲谈中,他和王川交流:小米是不是只做国内市场就够了。王川回他一句:如果只是做国内市场,那我就不干了。

“我 知道小米如果做国际市场,难度比做国内要大多了。但我一直有个想法,不能挣外国人的钱不算本事。中国到今天还没有真正的世界级品牌,《定位》的作者特劳特 调查过china这个品牌意味着什么,made in china,就是质劣价廉。你看苹果手机的后面印着一行字,Designed by apple in califonia,assembled in china。他明白说中国是做组装,那我们能不能做的中国设计、中国制造,中国价格,中国价格就是便宜嘛,但是如果你只以为小米就是便宜货,那我早也不做 了。”王川说,小米盒子的红星金奖是让他比所有其他业绩都激动的一件事。

这种如八卦阴阳两极的融合和互补,推动小米快速又稳健的成长。

电视这一仗

相比小米手机,如今王川站在一个更困难的境地。当年小米以互联网思路做手机,小米手机面世时,外界对于雷军还半信半疑,但如今,用互联网思维做电视已经比比皆是,甚至还有人抢在了小米前头,王川又如何破局?

对于电视行业,王川可不是个陌生的闯入者。早在1998年,王川的第一家公司雷石就参与了微软的维纳斯计划,并和当时的家电厂商都有广泛接触。这也让创维的总裁杨东文认识了他,并在一段时间内不断追逐他。

“杨东文早意识到传统家电厂商的问题了。他甚至也放话说谁敢说咱们(创维)不转向互联网,我就干掉谁。”

杨东文也在不断物色人才。后来不断说服王川。他对王川说你来(做电视),创维投资,哪怕只占小股份也行。

王川当时还没想过做电视这事,没有答应杨东文。杨东文又因为业务合作关系,在找到金山的CEO张宏江时,也要他鼓动王川做这件事,谈到最后杨放话说,如果王川做,创维哪怕只占10%的股份也可以。王川还是没有答应他,后来杨还找过雷军继续劝说。

“他这么执着,当然是意识到用互联网的方式改造传统企业是对的。但是他作为传统厂商,没有办法接受像小米这样硬件不赚钱的方式。”这件事才无疾而终。

但做电视,路远比想象的坎坷。

王川最早兴起的念头,也不是电视,而是做盒子。当时因为IPAD对于电子书市场的抢占,多看电子书硬件的想法已经夭折,只留下多看阅读应用。多看团队内部经过一番讨论,决定切入盒子。

2011年,王川和雷军二人一起去了一趟台北,王川提起做盒子的事情。“当时雷军还完全没有想过这码事,所以外界不要总是布局、入口这样的看待小米。做成了自然就是入口,这不是你想不想的事情。想好了布局再去做的,那不是盛大吗?”

2011 年10月,王川的团队开始做“多看for AppleTV”产品。这套软件系统能够让破解后的AppleTV拥有中文操作环境和丰富的中文网络视频资源。用户的反馈数据超过王川的想象,周活跃用户 达到80%。有件事情坚定了王川的决心:2012年的3月,APPLE TV发布了第三代,但是在淘宝上,反而是二代的售价要比三代高600块钱。“就是因为三代不能越狱,不能安装我们的软件,有用户就不断说你们自己做吧,做 了我们肯定买。我们自己做,按照市场的状况,我至少能卖600吧,600块我没道理做不出一个好盒子啊。”2012年4月,多看决定自己做盒子。

就是在做盒子的过程中,王川和雷军开始产生了要做电视的念头。当时互联网电视市场的多方混战已经开始暗流涌动。

当时最乐观的情况是,小米本来预计在2013年4月发布首款互联网电视,抢得市场先机。但却被乐视拔了头筹,而且还用的是小米之前的方案。“我们要做电视, 肯定要和供应链沟通我们的想法,制定产品方案。后来由于某些原因,小米没有做这个方案。于是富士康把这个方案提供给了乐视,去年乐视的所有策略和小米之前 的规划都是一样的。”而小米,这时候为了在底层交互上实现更好的解决方案,电视几次难产,最终产品发布时间推迟到了9月,错过最好的窗口期,这时候市场已 经一片混战。创维加入攻击小米的队列,宣称小米电视和创维、阿里合作开发的智能电视相比,是石器文明遇到了工业文明。

见到王川的当天,乐视刚刚发布了70寸超级电视,并对之前系列大幅降价。王川称这些消息自己都一无所知。看上去乐视在和小米拉开差距,按照乐视公开的销量数据,乐视超级电视的销量已经超过30万台,而小米电视首次销售3000台,之后的开放购买的数量一直与此相当。

王川看上去对乐视抢先并不介怀,“从商业上讲,影响可能有,但是也是很短暂的。苹果不是第一个做MP3播放器,不是第一个做智能手机。我不认为这能真的影响到我们。”

他现在还秉承着一贯的保守做派,“电视和手机一样,要提高产能,需要先做模具,开一套模具就要三四个月,硬件的风险本来就大,小米又第一次做电视,我还是喜欢先保守点。还是那句话,把产品做好,等着别人来抄。”

王川的硬仗还没开打。

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