市场上有这样的魔咒：没有一个成功的世界级品牌能够兼顾B2B、B2C业务，无论目前消费者业务做得多么成功，这都让华为对未来充满了惶恐。这两年，华为人一直在思考，为什么在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容，很难同时成为世界级品牌？华为消费者BG的CEO、终端公司董事长余承东试图去破解B2B和B2C的魔咒。
市场上有这样的魔咒：没有一个成功的世界级品牌能够兼顾B2B、B2C业务，无论目前消费者业务做得多么成功，这都让华为对未来充满了惶恐。
这两年，华为人一直在思考，为什么在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容，很难同时成为世界级品牌？华为消费者BG的CEO、终端公司董事长余承东试图去破解B2B和B2C的魔咒，并做了如下分析：
第一，B2B、B2C业务在品牌定位、传播及经营之间存在巨大的鸿沟。在消费者B2C产业内部，比如传统电器厂商和PC厂商之间有巨大的鸿沟，传统电器厂商（如：海尔、TCL）曾经试探进入PC领域但毫无意外地失败；PC厂商和手机厂商之间同样有巨大的鸿沟，除了联想在局部市场获得成功，DELL、HP等都毫无意外地失败；甚至在白色家电（如：冰箱、洗衣机、空调）厂商和黑色家电（如：彩电、DVD）厂商之间也存在巨大的鸿沟，中国很多厂商试图跨界经营，结果也基本都失败了。
第二，大家很喜欢把Nokia和Motorola在终端和设备方面的失败，做为B2B、B2C业务不能共存的案例。而且过去这两个公司和现在华为业务结构非常相似，就让大家更为担心。但我很想挑战这个事情！Nokia和Motorola如日中天的时候，在客户心目中，Nokia以欧式以人为本和高可靠高质量定位，Motorola以美式自由和高科技定位，深得人心。Nokia和Motorola的网络业务对其消费者品牌是没有任何负面影响的。它们在消费者品牌的强势对于其在网络设备市场开展业务也没有消极影响，甚至还有一些正面的影响。Nokia和Motorola的B2B和B2C业务不矛盾，甚至还是互补的。它们的失败不能作为B2B、B2C不能共存的理由。事实上Nokia和Motorola无论是终端业务，还是网络业务，后来都做得相当失败，我认为主要是管理的失败，并不能作为B2B、B2C品牌不能共存的案例，相反前期的成功是可以作为世界级B2B、B2C业务可以共存的经典案例。
因此，在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容、绝少成功，是一个事实，但这是果而不是因。一块业务做到世界级就意味着做得非常非常成功，这种世界级成功就意味着对应这种业务的品牌内涵、思维模式、管理风格、干部素质和评价标准等在公司内形成了强有力的共性，这种共性变成惯性，对其他类型的业务很可能形成巨大的伤害。因为我们知道，不同业务所需要的管理方式相差是很大的，一个业务的成功经验对于另外一个业务可能是毒药，这就是B2B和B2C难以共存的魔障，也就是消费者B2C领域内白色家电和黑色家电、家电和PC、PC和手机难以共存的魔障。不能解决这里面的管理问题，就不可能打破B2C和B2B难以兼顾的魔障。
那对于华为，世界级B2B和B2C业务能不能兼顾到底有没有解呢？余承东认为可能还是有解的，但不能从寻找所谓的共同的强壮的“根”来寻找答案：
其一， B2C业务的品牌一定要和B2B业务解耦。一定要把B2C和B2B业务的品牌特性找出一致性，并作为两个市场品牌定位的共同基础，这是缘木求鱼，于事无补。B2B业务的品牌核心是可靠、解决问题，B2C业务品牌的核心一般都是喜悦、快乐、幻想，是很难耦合在一起的，即使短时间耦合在一起，长期也会出问题，因为B2C业务需要不断地注入新要素，而B2B业务品牌特性是相当稳定的。
在这种情况下，有B2C和B2B业务的公司，有两种做法：
一种是对B2C业务重启炉灶，搞个新品牌，独立运作。典型就是步步高公司，长期给客户的定位是传统数字家电（如点读机、DVD），开始做手机的时候就搞了一个独立公司，独立运营OPPO品牌。后来步步高自己又进入手机领域，也是独立搞了一个品牌VIVO，都是非常好的品牌，品牌年轻高端时尚，和老化的步步高品牌完全不挂钩。这也是华为公司内部前两年热议的一个事情，就是华为的终端品牌是否单独搞个新品牌，当然后来是妥协了，就是HUAWEI ASCEND双品牌，所谓的中间路线。
另一种做法就是，不搞新品牌，几乎完全不顾B2B业务的需求，将品牌几乎全部用于B2C业务，业务上两者独立运作。Nokia和Motorola就是如此，运作的也很好，最后结果糟糕只能说是战略上和管理上出了大问题。在这种情况下，品牌所包括的内涵一定要从消费者角度来定位，从竞争角度出发，要符合B2C行业特点，这种情况下，从品牌管理来说，应该将B2B业务基本无视，只要兼顾对B2B业务非伤害性原则就可以了。华为消费者业务过去几年在品牌上是有问题的，感觉很多时候是在自说自话，太多精力关注于和B2B业务的共性，没有真正在乎最终客户的定位和感知，ASCEND也似乎正在走上IDEOS的老路。这么多年过去了，一年华为终端销售量如此之大，你去街上随便抓几个人问问，到底对华为终端有什么印象，能说出哪几个关键词，我们会很汗颜的，消费者说不出来，我们品牌工作价值何在呢？因为品牌核心就是在最终客户的定位！
其二，B2C业务和B2B业务一定要保持相当程度的各自独立运作。我们必须承认业务的差异性，只有各自在自己领域里勇于探索、敢于探索，和同类型的公司在一个竞技台上充分竞争，而不要受公司内部各种成规所束缚。我认为，绝大部分公司就是死在这上面，一块业务成功是另外一块业务失败的根源。我们公司这方面相对较好，但仅仅也就是较好，在管理机制上必须继续对消费者BG松绑，坚定不移地松绑，让消费者BG真正按行业规律运作。
这个世界总是充满了各种规律，规律就是过去经验的总结，是统计意义的概率总结，存在就是合理。世界级企业中，B2B和B2C业务难以兼顾是事实，突破这种魔障是非常困难的，需要巨大的勇气和清晰、创新的管理思想，破这个魔障的核心还是管理。我们知道，真正世界级企业总是能够打破传统的规律。IBM发明了计算机，让一体化成为普遍业务规律；Microsoft和Intel重构PC产业链，实现产业的分工，芯片、操作系统、应用软件、硬件、整机厂商各自做自己擅长的东西；Apple再打破产业分工的所谓铁律，用垂直整合颠覆了移动互联网时代的产业模式，获得了巨大的成功。中国厂商黑色家电和白色家电难以打破业务范畴魔障，三星打破了；芯片和整机产品不能兼得，是行业普遍规律，三星一样做到了。
（本文来自华为人报第270期，i黑马有删节。）
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