企业人才流失，要分析流失背后的原因。人才问题只是呈现出来的表象而已，背后涉及到行业现状、公司势头、管理思路等一系列问题，不能独立看待。对于人才流失，要更多应该关注内因，领导人更是要仔细反思员工离开根源在哪里。我们分别从人才流失的内因、外因、行业属性特点三个方面来分析解读。
本文作者：黑马会成员西典展览创始人余武
黑马会做为一家有干货，有交易的商帮组织，组织内部经常进行交易和分享，其中，每周黑马们有一个固定的活动——大黑马干货分享，本活动旨在有经验者为正在摸索当中创业者，提供一些心灵和运营困难上的解决方案。本文是西典展览创始人（黑马会成员）余武的口述分享。
关于企业留人是创业者永恒关心的话题。人才也是创业企业发展的第一动力。硅谷有一种观点认为，一家创业企业的前30名原始员工决定了一个企业是否能成功为伟大公司的关键之道。而余武所处的恰恰是一个人才流动频率很高，并且员工与客户高关联度的设计工程行业。他是怎样在行业对手走马灯般换人的情况下，西典员工几乎零流失的？下面看看他是怎么通过洞察人性善恶规则，依靠动机因素分析，找到一套适合自己公司留人机制的方法的。在这套方法之中，他认为仁德的力量有着重要的意义。以下为分享节选：
图为西典办公内部团队酷照
企业人才流失，要分析流失背后的原因。人才问题只是呈现出来的表象而已，背后涉及到行业现状、公司势头、管理思路等一系列问题，不能独立看待。对于人才流失，要更多应该关注内因，领导人更是要仔细反思员工离开根源在哪里。我们分别从人才流失的内因、外因、行业属性特点三个方面来分析解读。
人才流失的内因
从内因看员工流失大致有以下几个原因：公司整体发展趋势不好或个人没有进步空间，物质回报没有达到期望、非人性化的管理方式、公司没有如期兑现承诺、遇到糟糕的上司等几个方面：
1：公司整体发展趋势和个人发展空间。
良禽择木而栖，一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的员工会看公司战略、领导人人品和志向、公司在行业地位、个人发展进步空间等等物质回报以外的因素，对这部分人而言，看重公司和自己的未来的发展潜力胜于当前能获得的物质回报。如果他们本身就也很优秀，那这种员工实属难得，要珍惜。
2、物质回报达是否达到期望
多数员工并不具备优秀员工的眼光和素质，很多人都只会着眼于眼前的利益。谁都想要付出的劳动获得更好的物质回报，既是环境所致，也是人性所然，本无可厚非。但如果竞争对手用加大物质分享的力度就能挖到人、挖到客户，可能你的行业同质化竞争严重，而且还有挤压利润的空间，这时候保持比竞争对手更大的物质分享，确实是最有效的办法;如果企业已经无法通过挤压利润加大物质分享，说明这个行业可能已经一片红海，大家都开始拼命了。这时已经到了是市场洗牌的时机。我总说一句话：洗牌的时候必须你把别人洗掉，而不是别人把自己洗掉。所以不管是背水一战找到行业的突破口，还是养精蓄锐熬死对手，总之你只有活下来才有可能能赢；
3、人性化管理
不管是海底捞还是德胜洋房、胖东来，都是一直在挖空心思找到顺应人性善恶的规则，规则之下，让员工有主动性，产生自发的前进力，而不是靠强制性手段甚至使用各种处罚的方式来管理。
4、诚信待人，兑现承诺
物质分享分为业绩提成和奖金。设计好分享规则之后，老板绝对不要参与到提成分配里来，发多少是财务核算的事，与老板无关。但奖金是和老板有关且极其重要的事，公司珍惜的人，最好奖金发放数量上超过他们的心理预期。同时需要要客观评估所有员工的功劳，根据功劳建立尽量公平公正的奖金制度。要信守承诺，对任何一个员工失信，都是给老板减分。 其次很多企业比较容易走入的另一个误区是根据个人情感加大了自认为重要的员工的奖励，忽视了其他同样有功劳的人，造成事实上的不公平，也会把其他人逼走。总之，奖金是把双刃剑，用好了锦上添花，用不好得不偿失。
5、糟糕的上司。
有很多员工是因为遇到糟糕的主管或上司而流失。一个良性运转的公司，必定有稳定而优秀的中层。没有中层去落实执行，顶层设计就是空谈。好的中层需要时间来历练打造，他们既要能领会传达公司战略和公司文化，又要具备一定胸怀、具备良好的与下属沟通能力，最好的中层是内部培养起来，伴随公司一起成长的人。
韩非子《用人》中说到“释法术而任心治，尧不能正一国；去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮；废尺寸而差短长，王尔不能半中。使中主守法术，拙匠执规矩尺寸，则万不失矣。君人者能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”从内因解决人才流失的办法，最重要的还是设计好规则。
人才流失的外因
从外因看人才流失外部因素大概有：行业整体环境不好、竞争对手恶性挖人。
1、行业发展趋势：
行业的发展趋势往往是企业无法左右的。优秀的人才都会想踏入朝阳的行业，如果你的行业本身死气沉沉、毫无前景甚至逐渐走向消亡，那么再多的理由也挡不住人才流失。要不，你跟上发展趋势顺势而变；要不，你跟着行业一起消亡。
2、竞争对手恶性挖人：
我们先来看看对手恶性挖人可能造成的后果，如果挖走人等于被挖走客户、挖走技术。那我们就需要从根源去解决问题，挖人等于挖走客户，就要解决客户忠诚度问题。只有想办法避免挖走的人能轻易带走业务，才能让竞争对手挖人达不到他想要的目的; 挖人等于挖走技术，就要考虑如何建立技术壁垒，让对手无法通过挖人带走技术的问题。
当然，除了以上这些，人才问题还涉及到行业本身特性决定的其他因素。比如西典所在的博览设计工程行业，还涉及到公司资质、设计水平、软硬件条件、施工质量等等。
以西典为例，我们属于以设计为重心的工程公司。有没有承接优质项目的机会，有没有让设计师获得提高的机会，是否重视后期工程实现的品质，都会成为是否吸引优秀人才的关键因素。甚至创始人的设计水平审美能力、公司口碑、公司气质都会成为设计师是否愿意加盟的重要原因。
设计品质和施工品质就是战斗时使用的武器。市场人员在前方冲锋陷阵，一定会考虑武器的威慑力有所差别，热兵器肯定比冷兵器威力更大。设计和施工这两个方面都会成为市场人员考虑选择在哪家公司的重要因素。毕竟谁都不愿意费尽千辛万苦获得的优质客户，因为设计水平和工程品质的差距而前功尽弃。博览行业面临最大的障碍就是：永远都是订单式生产。项目越大，越不可能批量生产。但行业的痛点恰恰是建立壁垒的关键。既然大家都是订单式生产，那我只能尽量做到我的创意设计水平和工程实施品质高于对手，做到“西典”的作品就是比你“东典”强，这是留住市场人才法宝。
西典从事的设计工程业是没有核心技术门槛的服务类公司，拥有庞大的市场规模。TOB（对企业、政府服务）的性质决定了行业必然是群雄割据，不太可能形成绝对品牌垄断。这样的服务类公司从管理层面来看，特别需要重视“仁治”。老板要找到一套既符合行业特性又能顺应人性善恶的“仁治”规则。
我相信仁德的力量，相信正能量。举个例子，比如西典设有“双亲奖”，年终的时候，公司会特别发一个红包给员工的父母，感谢他们为公司培养了人才，也代表他们的子女尽一点孝心。这份钱是员工本人不能代领的，必须由公司直接发到员工父母手上。类似的特色制度我们制定了上百条，这就是人情交织的中国，你真心诚意去做，自然能换来真心回报。
其实，无论多么完美的企业，都不可能完全没有人员流失。我认为不用担心，如果你的企业每一个方面都是经得起考验的，流失的人才也可能回来。甚至通过他们的口碑，吸引到对手的优秀人才加入。西典就欢迎流失的优秀人才回来，他们的回归就是在告诉其他员工：别走了，别的公司一点都不好！不过，公司不是菜园子，说进就进说出就出。出走一次，公司热情拥抱你回归；出走两次，对不起另谋高就吧。
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