是什么原因使得拥有多个中国本土品牌的英国企业——联合利华不敌在中国市场占有率越来越大的宝洁的呢?本文将深度解析联合利华缘何在中国变“慢”先生?
联合利华对于全球日化企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字，曾经是日用消费品无可置疑的龙头老大。也是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，还是全球最大的除味剂和大众护肤产品生产商之一。
然而自上世纪90年代开始，逐渐被其竞争对手宝洁赶超，直到现在联合利华这艘商业巨舰在与宝洁的博弈中仍处于相对不利位置。
其中缘由众说纷纭，但重要且公认的原因之一便是在争夺中国这个巨大的新兴市场时，联合利华错失了许多的良机。联合利华，这个号称本土化最强的跨国公司巨头在中国显得有些水土不服。
那么，是什么原因使得这家拥有多个中国本土品牌的英国企业——联合利华不敌在中国市场占有率越来越大的宝洁的呢?本文来自网易财经《商业传奇》，将深度解析联合利华缘何在中国变“慢”先生?
联合利华初创
联合利华创建于1929年，由英国的利华兄弟公司(Lever Brothers)和荷兰的Margarine Unie公司合并组建而成。前者是首开品牌肥皂先河的前锋，创始人是威廉·赫斯基思·利华(William Hesketh Lever，后被授予利华休姆(Leverhulme)子爵称号);后者是荷兰的人造黄油制造商，在业界内处于领先地位。它原本也是一家合并公司，由Van den Bergh & Jurgens公司、哈尔托赫公司(Hartog，在奥斯(Oss)经营肉制品的公司)和中欧的Schicht公司共同组建而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
全球化传统
联合利华之所以能够发展成全球日化巨头，有其必然性。组成联合利华的两家子公司，很早就开始在欧洲各国开设分公司。一战时期，利华休姆子爵就对西非的贸易及种植业进行大规模的多元投资，确保原材料的供应。这就是联合非洲公司(UAC，United AfricanCompany)的起源。UAC创立于20世纪20年代后期，同样也是从一家合并机构发展起来，在非洲经营着庞大的贸易和制造业务。利华休姆的私人投资行为最终将利华兄弟公司带入了冰淇淋和香肠制造业，并开办水产商店，购置捕鱼船，生产罐装的大麻哈鱼。
分公司的“独立”
自联合利华成立，各公司之间就相对独立，整个公司更像一个松散的联盟，这一体制在其发展过程中，曾经发挥过有利作用。二战时期由于地域上的分割，联合利华在德国和日本的业务与伦敦和鹿特丹切断了。这使联合利华的结构变得更加本土独立化，更加注重当地市场的需求。战后，联合利华在东欧的盈利因苏联的国有化而受到损失，在中国的市场也受到类似的影响。然而在40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
实现全球化
从40年代末到60年代，联合利华都处于夸张之中。公司不断对新的日用消费品市场的开发(包括非洲和亚洲)，使贸易不断扩大。联合利华下属的United Africa公司发展迅速，它在新独立的非洲国家开辟了市场，帮助当地建立制造工业。同时，欧洲战后市场，由于欧洲共同体的成立而刺激了它的繁荣，消费者的生活水平不断提升。而活跃的60年代带来了乐观与新思潮。联合利华通过一系列的创建和收购，使企业呈现多样化。联合利华设立广告代理，市场调研公司和产品包装公司。60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提供了良好的契机。对于欧洲最大的品牌的管理及利润责任从单个独立的企业转入按产品种类区分的团队。
帝国形成
在渡过了70年代全球性金融危机之后，80年代企业提出战略大改革，决定将业务的重心重新拉回到具有广大市场和远大发展前景的一些核心品牌上。联合利华理性地收购了大量公司、品牌，最多时旗下有2000多品牌;同时也理性地舍弃了大量的产业，如动物食品，包装业，运输业和渔业。到1989年，核心产业得以明显增长。80年代中期，联合利华仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。多以在这个时期，联合利华奉行的是多国战略，每个国家的分支机构都有足够的自治权利。
输给世纪冤家：宝洁
然而，自90年代一直到如今，联合利华虽然依然在不断发展壮大，依然是全球范围内数一数二的日化、食品巨头。但自身的发展速度却不断放缓，被其老冤家宝洁赶超，并且差距越拉越大。这其中的原因有很多，但很重要的一点是在与宝洁争夺中国市场的过程中，联合利华出现了诸多失误。
中国情缘
早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。
重返中国
1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。
碰壁北冰洋
联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌已达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国“民族品牌杀手”。1992年，当邓小平南巡讲话确定了改革开放的延续之后，联合利华嗅到了良好的商机。决定将Wall’s(冰激凌品牌名，进入中国市场后中文名为和路雪)引入中国，但在想与北冰洋食品公司合作时却碰了壁。北冰洋开出了这样的条件：合资可以，但是品牌不能叫Wall’s，得叫北冰洋，因为当时北冰洋正处于全盛时期，几乎拿下了整个北京城的市场份额。谈判最终破裂，联合利华第一次尝到了失败的滋味。
牵手中华牙膏
“中华牙膏”于1954年投产，是中国牙膏工业的创始品牌、曾经一直稳居中国牙膏市场第一位。与永久自行车、上海手表同列三大上海老品牌。1994年，上海联合利华牙膏有限公司成立，“中华”和“美加净”两个原属于上海牙膏厂的牙膏品牌被联合利华租用，上海牙膏厂的资产在此之后被注入白猫股份。这两个品牌的租赁费用是其年销售额的1.8%，双方约定，在商标的续租期内，期末销售量必须大于期初的销量，否则中方有权收回商标使用权。
收购“芳草”牌洗衣粉
1995年合肥利华洗涤剂有限公司成立。它由联合利华与合肥日化总厂共同投资组建，重新推出“芳草”牌洗衣粉。它是联合利华在中国的第三个洗涤剂合资公司。收购之后，联合利华一是把芳草洗衣粉的价格上涨，以高档洗衣粉形象面世，二是推出自己的低价品牌阳光，以一包零售价1.8元的超低价格开始轰炸!如今芳草也没了踪迹。
收购京华茶叶为立顿扫清障碍
1999年5月，联合利华收购京华茶叶，该项目包括收购北京茶叶加工厂的资产及其著名的茉莉花茶商标———京华。“京华茶叶”是北京二商集团北京茶叶总公司于1981年申请注册的新中国第一个茶叶类商标。此次收购被诟病为联合利华是想通过收购为自有品牌“立顿”进入中国市场扫清障碍，而在收购后京华茶叶风光不再，立顿倒是成功打开了中国市场。最终，此次收购也以失败收场，2007年，北京茶叶总公司将“京华”品牌收回。
收购冰淇凌品牌“蔓登琳”
1999年，联合利华利用旗下占有世界15%市场份额的冰淇凌品牌“和路雪”收购了在华南和华东地区很有名气的冰淇凌品牌“蔓登琳”。冰淇淋因为是冷冻食品，必须在冷冻时运输，它的销售方法和渠道也因此变得与众不同。当时蔓登琳在华东和华南地区铺点已经相当成功，为了节约资金，加速销售网络建设，收购蔓登琳成了最快捷的方式。收购之后仅一年，针对中国冰淇淋消费者对价格的偏好，和路雪推出一系列2元左右中低价位的冰淇淋，彻底取代了蔓登琳的市场地位和作用。蔓登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场上销声匿迹。
是什么让联合利华在中国不敌宝洁
在世界500强的榜单上，2004年前联合利华领先于宝洁，但那之后，宝洁的速度却比联合利华要快了很多。到2006年时，宝洁在座次上已比对手高出25位，而到了2013年的时候宝洁的排名已经高过联合利华46位。在中国市场上，比宝洁想进入中国的联合利华已远不如对手。是什么原因使得拥有多个中国本土品牌的联合利华不敌完全用自有品牌在中国市场逐鹿的宝洁?
投资进展拖沓、错失良机
虽然联合利华早在1986年就重返中国，但实际上是从1993年才开始正式对中国投资的，前面的漫长时间都花费在和中方合资伙伴的谈判协调上。更为严重的问题是，由于在大部分的合资公司中联合利华没有控股，这些合资公司自行其是，根本没怎么把联合利华放在眼里，联合利华的中国布局成了一盘散沙。
品牌定位不够精准
以洗发水为例，联合利华虽然目前也有了夏士莲、力士、清扬较为健全的产品组合，但远远不及宝洁清晰的品牌诉求线，尤其是在进入中国市场前期。但宝洁却对市场进行了准确的细分，它所拥有的洗发水品牌几乎覆盖了整个洗发水市场，并且每个子品牌的定位都是非常准确而又清晰。海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。而联和利华，尽管也有我们熟知的品牌如夏士莲、力士，却远远不及宝洁清晰的品牌诉求线。比如说夏士莲的洗发系列有很多种类型，并且也覆盖到了大部分的市场，可是其品牌诉求却非常不明晰。
收购策略失误
联合利华虽然进入中国市场早，拥有巨大财力支持，且先后收购多家知名中国品牌，但其策略却出现失误。以中华牙膏为例，联合利华虽然拥有中华牙膏的经营权，但却没有商标的拥有权。正因如此，中华牙膏每次面临易主的动荡时，联合利华也不得不跟着饱受煎熬。2010年时盛传李嘉诚盯上中华牙膏，虽然最后证实并无此事，但品牌的所有权易主并非是不可能的事，显然联合利华是被别人“卡”住了脖子，导致最值钱的本土品牌却并不是自己的。
市场反应迟钝
对于快消品行业，联合利华一定是有着比中国市场国产品牌有着更为深刻的认知。消费者每一个变化变得非常重要，中国本土企业在推新产品速度上频频超越竞争对手。正是中国同行的速度打乱了跨国公司阵脚，在乱中取胜。宝洁为了适应中国节奏不断加快调整步伐，特别是直接竞争要素步伐，而联合利华在相当一段时期内却对中国市场千头万绪显得不知所措。
收购中国品牌缺乏明确战略意图
品牌收购目的无非有如下几种目的。其一，弥补自己品牌战略中不足部分，从而建立更加有竞争力品牌战略体系。其二，处于缩短自己在陌生市场开拓的历程，快速形成竞争市场领导地位。其三，弥补自己在某一特定领域不足，形成全面品类占位，扼杀竞争对手动摇自己战略根基。其四，技术性收购。但综观联合利华对中国本土品牌收购，却很难至少从后来市场表现上很难看到战略性目的。以收购芳草洗衣粉为例，在收购芳草之前，联合利华其实已经有了比较强势的洗衣粉品牌，即走高端市场的奥妙。走低端市场的阳光，以及走专业市场的金纺，收购芳草的战略意图很不明显。
对中国媒介环境认知十分有限
联合利华对中国媒体环境判断出现过比较长久判断失误。忽视央视媒体在中国媒体市场环境重要影响，将城市频道作为媒体战略性选择。但实际情况是中国中央电视台无疑有着至高无上的传播效果，特别是普通消费品。但是联合利华曾长期游离于央视，使得其品牌在二三级市场面临着非常尴尬的品牌初级问题，那就是品牌知名度。由于品牌知名影响，在二三级市场成为国产品牌进行恶性竞争的天堂。但中国国情是市场占有率往往决定着行业地位与行业话语权。 对中国媒体运用存在一定程度滞后。我们看中国本土日化企业对于媒体运用采用了实用主义策略，短期收到了非常好的效果。联合利华在媒体运用有时显得有点曲高和寡。
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