最近，SMG改革的消息已经成为媒体产业最受关注的事。i黑马认为，SMG改革将会是一个风向标，改革的结果将直接影响着中国媒体的转型方向。
最近，SMG改革的消息已经成为媒体产业最受关注的事。i黑马认为，SMG改革将会是一个风向标，改革的结果将直接影响着中国媒体的转型方向。
上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司(SMG)的改革正向纵深推进。
2月11日，上海广播电视台党委书记王建军主持召开台中层干部大会，上海文化广播影视集团总裁黎瑞刚于会上发表改革总动员：要“大改”肯定要“翻烧饼”。一石激起千层浪。该讲话在SMG内网“番茄网”上点击率超过20000次，并在业界快速传播开来。
东方卫视打“先锋”
2月20日下午，SMG召开娱乐板块改革动员大会，上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司宣布，旗下的上海东方娱乐传媒集团有限公司原有管理架构和职能自2014年3月起撤销，并新组建东方卫视中心。该中心由原东方卫视中心、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等单位和部门组成，直属台、集团管理，同时中心设置节目生产和服务协调两大团队，节目生产团队设20个独立制作人团队，服务协调团队设三中心、三部。
新老班子交接的时间节点为3月15日。而在这不到一个月的时间里需要完成完善改革方案、动员沟通、确立招聘岗位、全员竞聘、管理广告职能移交、团队组建等多项任务。从改革的推进时间表来看，留给每个步骤的操作时间最长不超过1个星期。
“也许有人会质疑：怎么那么快?改革方案是不是成熟了?是不是应该再想想、再考虑考虑、再等等?”对此，王建军在动员大会上回应：“改革到了今天已步入‘深水区’，难免会触及个人利益，有一定的风险，会遇到挫折。因为不知道改革是成功还是失败，所以不同的人对待改革的感受就会有‘快’和‘慢’的不同，当然最终我们还是选择了‘快’。”
但同时，王建军也表示，“快”只是相对而言。
娱乐板块“强军”
王建军到SMG工作已有三年半时间。“上任后，东方娱乐传媒集团有限公司成立，当时的初衷和现在完全一致，目的是整合资源、激发活力。但必须承认，我们当初的改革只走了一步，没有深化下去，没有完全到位。”王建军认为，这两年东方卫视的节目生产、大型节目的创作能力和内部的活力都趋于下降，其内因在于体制的深层次变化当年并没有来得及完成。“我跟瑞刚同志两人谈了很多次，怎么改，接下来又以各种形式，在专题会和相关部门的一些会议上，大家一起拿出方案。”
近两年台党委征求意见时，反映最多的就是对娱乐板块组织框架、体制机制的意见，包括这次党的群众路线教育实践活动中，征集到的几百条意见里此类问题占了很大一部分。对此，东方卫视中心总监李勇也认为，市场化转型势在必行，他将具体落实的办法称之为“有合有分”。
在李勇看来，“合”的部分，是以“播”为主的相关工作，强调协调管理、统筹和效率的提升。而在制作生产和内容创新方面，则要充分放权，形成若干个能够独立作战的团队，分头朝各自有兴趣的、同时也是平台需要的节目方向去独立战斗。李勇表示，“将通过内部整合，降低成本，尽量去行政化，给‘打仗’的人提供更多有效支持。”
群体的呼声是促使领导班子下决心加快推进改革的最大动力，此次娱乐板块改革力度之大、范围之广前所未有。王建军表示，“动作大，是因为我们想清楚了。”
闭环式生产系统
黎瑞刚和王建军的动员讲话，都一再提及对互联网时代发展的思考。在此番改革动作之前，SMG的领导班子先后走访了同样有着国企基因的中粮集团;受众、营收超过中央电视台的腾讯公司;在激烈红海竞争中脱颖而出的华为公司;同在上海的主流媒体如解放、文新集团等。领导班子希望在对比分析中，找准自身特性与定位;在取长补短中发现文化优势与劣势。
同时，SMG聘请了专业咨询公司对台、集团进行访谈诊断，结论为：SMG的文化既不同于北方的“彪文化”，也不同于南方的“蛮文化”。它既敢于创新、敢为人先，但是又不触碰底线，既国际、高端，又是一个守规矩、规范正派的企业。同时，也存在不足，如机关作风、老大心态、粗放投资、平均主义、形式主义等。
“长期在事业单位，多年下来形成了某种弊端，做事情效率很低，表面上是对观众负责，实际上是一层一层地对领导负责。因为组织架构就是这么设定的，领导有权决定一切，这令生产一线的人做节目很难，出不了好东西，且互相之间的协调沟通成本很高。”王建军表示，集团在管理文化思想意识方面的障碍，制约其长远发展，因此作为首个“吃螃蟹”的东方卫视中心，为突破老体制瓶颈，在组织架构上做出了扁平化设计，实行产品经理人制，在管理上凸显 “透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。
新成立的东方卫视中心打破的是SMG原来“矩阵式”的组织结构——从上至下有东方传媒集团、东方娱乐传媒集团，再到各个频道，频道下各个职能部门，及至制片人和一线编导，因此每个方案、每个想法的实现都要经过非常多的层级。
“此次改革，我们想采取闭环式生产系统。它是一个环，圆环的中心是独立制作人和节目团队，外环由三中心、三部门组成，体现从研发、生产到播出的整个环节。”王建军解释说，组织架构由原来下级服从上级、等级分明的管理模式，到现在制作团队更多地强调对产品、观众和自己负责。
王建军一再强调，改革是为了尊重广电自身生产和发展的规律，“这次创新举措并不多，不过是学习了一些兄弟台和国外媒体制作公司的好做法，并结合SMG的实际情况进行操作。”
“下一站” 第一财经
黎瑞刚曾经举过花圃和盆景的例子：盆景各自为政，不利于相互养分的吸收，因此东方卫视的“根”、星尚的“根”、艺术人文的“根”、大型活动中心的“根”、新娱乐的“根”都盘不起来，偶尔其他团队过来做节目，做完又回去了，没有持续性。黎瑞刚提出，“把这些盆景全部打散，变成一个大花圃，所有的泥土、肥料、根都在一起，让这棵树彻底长大，发育成熟。”此番改革正是以东方卫视为依托，以独立制作人为突破，形成一种不断开发新节目的氛围和运行机制，蓄积力量，推动整个SMG娱乐节目的创新发展。
为什么先从卫视开始?相关人士解读，一方面是由于全国卫视竞争的激烈程度日益增长，另一方面卫视也是黎瑞刚心目中的“重灾区”。很少有人关注到黎瑞刚今年1月份在大文广(编者注：“大文广”为上海文化广播影视集团，“小文广”是上海电视台、上海东方传媒集团有限公司。今年3月底前，大小文广将合二为一)召开的一次会议，它不仅宣告了启动改革，同时也意味着改革不仅局限于传媒集团，而是整个上海广电大改革下面的一个环节。
“我们需要改革的地方不少，但卫视是可以先走一步的，”王建军认为，这可以给其他板块的业务改革提供参考，同时也带来“刺激”：“现在其他板块也坐不住了，既然娱乐先行一步，那么我们也要动了。”不过王建军也强调，不会刻意以卫视中心作为改革样板，必须要尊重各自业务的发展规律。
“对产品流程进行再造，率先突破的是娱乐板块，下一个就是第一财经。”黎瑞刚在“讲话”中如是表述。2014年底，上海广播电视计划结束现有十几个“小巨人”各自为政的状态，从资本和资源层面完成整合重组。未来，改革的大浪将不断翻涌。
延伸阅读：SMG如何化解改革难点
【速度问题】
2月25日，作为东方卫视中心已经任命的6位高层之一，中心常务副总监鲍晓群为了各项事务忙碌得马不停蹄。但他还没有专属办公室，中午12点只能用自带的笔记本电脑，埋头于上海广播电视台二楼暂时空出来的“文创空间创工坊”，写着27日下午1点半独立制作人竞聘需要准备的材料。
鲍晓群负责改革整合方案推进时间的落实。他透露，原来设计的整合速度更快，截至时间是3月5日，但后来考虑到各种原因，最终定于3月15日完成全部交接。
鲍晓群原任星尚传媒总经理，他曾经婉转地跟上海文化广播影视集团总裁黎瑞刚说，星尚关掉可以，但从品牌收益来说有点可惜。黎瑞刚的回复是：“你就别再惦记你的一亩三分地啦。”这让鲍晓群意识到，“可能我们国企内部感到天大的事情——资产啊、关系啊，在他的资本运营层面都是很小的事情。他已经不是站在娱乐、卫视，甚至广电的角度，而是站在全国甚至全球的角度思考传统媒体如何生存下来。”鲍晓群感叹，“时不我待，等到内部关系彻底理顺的时候，可能这一席之地都没有了。”
“不能说我们停下来想清楚了，再重新出发。”王建军说。深化改革的同时，东方卫视、娱乐、星尚、艺术人文4个频道，加上戏剧频道等2个数字频道的节目仍在继续生产，每天的收视率、观众评价都还在发生。
所以，王建军认为既要“快”，但在操作过程中也要非常谨慎，分步骤、分阶段地推进和完善。“现有的栏目节目生产都要有条不紊，整个版面以及栏目节目生产的调整推迟到7月份。”现阶段领导班子必须“两手抓”，一手抓改革，一手抓常规节目、常规工作。特别是东方娱乐旗下一些部门，如大型活动中心还承担了许多政府交办的任务，都要按时按质完成好。
而在另一层面，鲍晓群也表示，“1000多个人，如果速度慢的话，每天、每小时、每分钟都在滋生各种问题，国企改革一定是这样的。”因此，仔细研究推进表设计的时间也颇有深意：张榜时间一般是周末，收材料的时间定于上半周，周六周日则成为中间的留白。
在黎瑞刚2月11日的讲话中，也做出了如下表述：韩正书记(编者注：上海市委书记)这么坚决希望我来做这个工作，可能就是因为这两点——第一，他认为我熟悉文广的情况;第二，他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。黎瑞刚强调自己会定位于“抓战略、抓大局的角色”，同时希望能够有一支“强有力的执行团队”。外界对此的解读为，“显示了黎瑞刚对此番改革的坚定决心。”
SMG此次改革与国企改革通常走温和中间路线不同，王建军表示，这次改革不会“先走一走看一看”，而是“就这么走了。”“我和瑞刚同志、现在参与的同志，都是把自己的利益先抛在一边，不要想那么多身外之物，先想这次改革能不能实现目标，所以在设计方案架构时，都没有先做‘人’的(利益分配上的)考虑，我们真正在意的是，让团队得到更多的支撑和服务。”
【干部问题】
“这几天下来，能感觉到大家都很拥护改革，只是对将来做什么，下一步选择什么岗位，还有些困惑。”王建军强调，“虽然个别人也会有些想法，即便这样，他也会说，我是拥护改革的，这个做法是对的。没有人说这次你们做错了，没有一个人。”
此次改革的一个大变化就是管理岗位大大削减。原来中层干部有20多人，现在只有一半的岗位。“1000多人的队伍，只有6个领导，而6个领导还兼下面的6个部门的一把手，6个部门当中也只有1个副总。其他的人就到部门去了”，王建军介绍。同时，改革推出了一个新政策，即离退休不满三年的干部，不再参加新一任干部岗位竞聘。这一政策对SMG来说是全新的，但在上海的媒体如原解放、文新集团已经实行了十年之久。王建军表示，“为了将来事业产业的发展、干部队伍更加年轻化的需要，我们学习了兄弟媒体的做法，开始推行这一政策。”
“改革的出发点，不是为了把干部先安排好，而是看能否达到改革之目的：出产品，出优秀团队，这是大前提，同时也是最近上海的主要领导，在推进文化体制改革深化时提出的要求——不讲干部的安排和照顾，而是从事业出发。”王建军表示，所以这次选择干部的标准是熟悉业务，在一线“打过仗”，并有过实绩。此项标准也体现在了东方卫视中心的新班子身上。
东方卫视中心新任领导班子由原来频道的总监、书记领衔，他们彼此熟悉，脾气秉性上：有的冲劲足，抗压能力强，具备能打胜仗的勇气与能力;有的性格比较沉稳，善于团结同志，带队伍，做思想工作。王建军表示，管理层的任命是“从班子结构和工作需要出发”，不仅可以互补，也减少了沟通成本，同时其中几位还经历过大大小小的改革。
但鲍晓群表示，领导班子的任命仍然带来了争议。“有人当面问我，凭什么正总是安排的，而副总就要竞聘。这难道不是说明改革并不彻底?”鲍晓群表示这个问题“很敏感”，从他个人的理解来看，领导层寄望于改革出成果，但不可能具体到部门建设的细节，因此需要“主要关系里有几个核心人物来执行他们的想法”，而6位领导班子成员除了分管“广告”的以外，其余5人皆是合并板块中的原正职或台职能部门正职，这应该也是出于国企的考虑。
基于新班底并未开始真正运作起来，鲍晓群认为对其评价言之过早，“只能说应该是最好的。”
那么，多下来的干部去哪儿了?王建军表示，鼓励他们到一线去，充实生产制作力量，竞聘独立制作人。据悉，东方卫视中心的独立制作人将拥有六大权力，涉及人、财、物，包括内部资源、激励机制等。不仅台里原有的做管理的领导，而且曾经在制作一线的人，甚至包括外面的团队都可以“举手”竞聘。目前台党委会通过的激励机制对独立制作人颇有吸引力，即全成本核算以后的超额利润部分要给予团队分享，激励程度将不亚于体制外。
缩减行政管理人员，把主要力量充实到生产一线，是此次架构调整的一个目的。王建军希望干部能以更积极的态度投身改革。“改革一定是有风险的，也有很多未知数，但不能在对情况不够了解时就随便批评指责，会产生负面作用。在此过程中不能自乱阵脚，建言献策比在一旁指手划脚、说一些不负责任的议论更为重要。”
王建军认为，此次改革最大难点并非干部的安排问题，而是当组织架构、工作流程发生变化后，生产制作力量如何尽早适应，实际运作过程中怎样不断完善。“如果一心想到的是干部和自己的乌纱帽，可能后面的动作就很难做下去了。快就快在这个地方，决心大也是大在这个地方。”
文化产业新生代：抛开改革的细节本身所传递出来的趋势之外，我更关注这种改革的细节故意被广泛透露背后的深意，虽然文中有人认为改革中最大的难点不是干部问题，但个人认为最大的变数依然在于人事，不过虽然改革用雷霆节奏，但看起来老黎已做好了充分的方案，而且估计也得到了足够的授权，应该是带着尚方宝剑开刀的，有看头!
·新老班子交接的时间节点为3月15日。
·东方卫视中心在组织架构上做出了扁平化设计，实行产品经理人制，在管理上凸显 “透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。
·率先突破的是娱乐板块，下一个就是第一财经。
·没有先做‘人’的(利益分配上的)考虑，真正在意的是让团队得到更多的支撑和服务。
·全成本核算以后的超额利润部分要给予团队分享，激励程度将不亚于体制外。
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