【媒体转型】直击上海广电大改革
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【媒体转型】直击上海广电大改革

最近,SMG改革的消息已经成为媒体产业最受关注的事。i黑马认为,SMG改革将会是一个风向标,改革的结果将直接影响着中国媒体的转型方向。

最近,SMG改革的消息已经成为媒体产业最受关注的事。i黑马认为,SMG改革将会是一个风向标,改革的结果将直接影响着中国媒体的转型方向。


上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司(SMG)的改革正向纵深推进。

2月11日,上海广播电视台党委书记王建军主持召开台中层干部大会,上海文化广播影视集团总裁黎瑞刚于会上发表改革总动员:要“大改”肯定要“翻烧饼”。一石激起千层浪。该讲话在SMG内网“番茄网”上点击率超过20000次,并在业界快速传播开来。

东方卫视打“先锋”

2月20日下午,SMG召开娱乐板块改革动员大会,上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司宣布,旗下的上海东方娱乐传媒集团有限公司原有管理架构和职能自2014年3月起撤销,并新组建东方卫视中心。该中心由原东方卫视中心、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等单位和部门组成,直属台、集团管理,同时中心设置节目生产和服务协调两大团队,节目生产团队设20个独立制作人团队,服务协调团队设三中心、三部。

新老班子交接的时间节点为3月15日。而在这不到一个月的时间里需要完成完善改革方案、动员沟通、确立招聘岗位、全员竞聘、管理广告职能移交、团队组建等多项任务。从改革的推进时间表来看,留给每个步骤的操作时间最长不超过1个星期。

“也许有人会质疑:怎么那么快?改革方案是不是成熟了?是不是应该再想想、再考虑考虑、再等等?”对此,王建军在动员大会上回应:“改革到了今天已步入‘深水区’,难免会触及个人利益,有一定的风险,会遇到挫折。因为不知道改革是成功还是失败,所以不同的人对待改革的感受就会有‘快’和‘慢’的不同,当然最终我们还是选择了‘快’。”

但同时,王建军也表示,“快”只是相对而言。

娱乐板块“强军”

王建军到SMG工作已有三年半时间。“上任后,东方娱乐传媒集团有限公司成立,当时的初衷和现在完全一致,目的是整合资源、激发活力。但必须承认,我们当初的改革只走了一步,没有深化下去,没有完全到位。”王建军认为,这两年东方卫视的节目生产、大型节目的创作能力和内部的活力都趋于下降,其内因在于体制的深层次变化当年并没有来得及完成。“我跟瑞刚同志两人谈了很多次,怎么改,接下来又以各种形式,在专题会和相关部门的一些会议上,大家一起拿出方案。”

近两年台党委征求意见时,反映最多的就是对娱乐板块组织框架、体制机制的意见,包括这次党的群众路线教育实践活动中,征集到的几百条意见里此类问题占了很大一部分。对此,东方卫视中心总监李勇也认为,市场化转型势在必行,他将具体落实的办法称之为“有合有分”。

在李勇看来,“合”的部分,是以“播”为主的相关工作,强调协调管理、统筹和效率的提升。而在制作生产和内容创新方面,则要充分放权,形成若干个能够独立作战的团队,分头朝各自有兴趣的、同时也是平台需要的节目方向去独立战斗。李勇表示,“将通过内部整合,降低成本,尽量去行政化,给‘打仗’的人提供更多有效支持。”

群体的呼声是促使领导班子下决心加快推进改革的最大动力,此次娱乐板块改革力度之大、范围之广前所未有。王建军表示,“动作大,是因为我们想清楚了。”

闭环式生产系统

黎瑞刚和王建军的动员讲话,都一再提及对互联网时代发展的思考。在此番改革动作之前,SMG的领导班子先后走访了同样有着国企基因的中粮集团;受众、营收超过中央电视台的腾讯公司;在激烈红海竞争中脱颖而出的华为公司;同在上海的主流媒体如解放、文新集团等。领导班子希望在对比分析中,找准自身特性与定位;在取长补短中发现文化优势与劣势。

同时,SMG聘请了专业咨询公司对台、集团进行访谈诊断,结论为:SMG的文化既不同于北方的“彪文化”,也不同于南方的“蛮文化”。它既敢于创新、敢为人先,但是又不触碰底线,既国际、高端,又是一个守规矩、规范正派的企业。同时,也存在不足,如机关作风、老大心态、粗放投资、平均主义、形式主义等。

“长期在事业单位,多年下来形成了某种弊端,做事情效率很低,表面上是对观众负责,实际上是一层一层地对领导负责。因为组织架构就是这么设定的,领导有权决定一切,这令生产一线的人做节目很难,出不了好东西,且互相之间的协调沟通成本很高。”王建军表示,集团在管理文化思想意识方面的障碍,制约其长远发展,因此作为首个“吃螃蟹”的东方卫视中心,为突破老体制瓶颈,在组织架构上做出了扁平化设计,实行产品经理人制,在管理上凸显 “透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。

新成立的东方卫视中心打破的是SMG原来“矩阵式”的组织结构——从上至下有东方传媒集团、东方娱乐传媒集团,再到各个频道,频道下各个职能部门,及至制片人和一线编导,因此每个方案、每个想法的实现都要经过非常多的层级。

“此次改革,我们想采取闭环式生产系统。它是一个环,圆环的中心是独立制作人和节目团队,外环由三中心、三部门组成,体现从研发、生产到播出的整个环节。”王建军解释说,组织架构由原来下级服从上级、等级分明的管理模式,到现在制作团队更多地强调对产品、观众和自己负责。

王建军一再强调,改革是为了尊重广电自身生产和发展的规律,“这次创新举措并不多,不过是学习了一些兄弟台和国外媒体制作公司的好做法,并结合SMG的实际情况进行操作。”

“下一站” 第一财经

黎瑞刚曾经举过花圃和盆景的例子:盆景各自为政,不利于相互养分的吸收,因此东方卫视的“根”、星尚的“根”、艺术人文的“根”、大型活动中心的“根”、新娱乐的“根”都盘不起来,偶尔其他团队过来做节目,做完又回去了,没有持续性。黎瑞刚提出,“把这些盆景全部打散,变成一个大花圃,所有的泥土、肥料、根都在一起,让这棵树彻底长大,发育成熟。”此番改革正是以东方卫视为依托,以独立制作人为突破,形成一种不断开发新节目的氛围和运行机制,蓄积力量,推动整个SMG娱乐节目的创新发展。

为什么先从卫视开始?相关人士解读,一方面是由于全国卫视竞争的激烈程度日益增长,另一方面卫视也是黎瑞刚心目中的“重灾区”。很少有人关注到黎瑞刚今年1月份在大文广(编者注:“大文广”为上海文化广播影视集团,“小文广”是上海电视台、上海东方传媒集团有限公司。今年3月底前,大小文广将合二为一)召开的一次会议,它不仅宣告了启动改革,同时也意味着改革不仅局限于传媒集团,而是整个上海广电大改革下面的一个环节。

“我们需要改革的地方不少,但卫视是可以先走一步的,”王建军认为,这可以给其他板块的业务改革提供参考,同时也带来“刺激”:“现在其他板块也坐不住了,既然娱乐先行一步,那么我们也要动了。”不过王建军也强调,不会刻意以卫视中心作为改革样板,必须要尊重各自业务的发展规律。

“对产品流程进行再造,率先突破的是娱乐板块,下一个就是第一财经。”黎瑞刚在“讲话”中如是表述。2014年底,上海广播电视计划结束现有十几个“小巨人”各自为政的状态,从资本和资源层面完成整合重组。未来,改革的大浪将不断翻涌。

延伸阅读:SMG如何化解改革难点

【速度问题】

2月25日,作为东方卫视中心已经任命的6位高层之一,中心常务副总监鲍晓群为了各项事务忙碌得马不停蹄。但他还没有专属办公室,中午12点只能用自带的笔记本电脑,埋头于上海广播电视台二楼暂时空出来的“文创空间创工坊”,写着27日下午1点半独立制作人竞聘需要准备的材料。

鲍晓群负责改革整合方案推进时间的落实。他透露,原来设计的整合速度更快,截至时间是3月5日,但后来考虑到各种原因,最终定于3月15日完成全部交接。

鲍晓群原任星尚传媒总经理,他曾经婉转地跟上海文化广播影视集团总裁黎瑞刚说,星尚关掉可以,但从品牌收益来说有点可惜。黎瑞刚的回复是:“你就别再惦记你的一亩三分地啦。”这让鲍晓群意识到,“可能我们国企内部感到天大的事情——资产啊、关系啊,在他的资本运营层面都是很小的事情。他已经不是站在娱乐、卫视,甚至广电的角度,而是站在全国甚至全球的角度思考传统媒体如何生存下来。”鲍晓群感叹,“时不我待,等到内部关系彻底理顺的时候,可能这一席之地都没有了。”

“不能说我们停下来想清楚了,再重新出发。”王建军说。深化改革的同时,东方卫视、娱乐、星尚、艺术人文4个频道,加上戏剧频道等2个数字频道的节目仍在继续生产,每天的收视率、观众评价都还在发生。

所以,王建军认为既要“快”,但在操作过程中也要非常谨慎,分步骤、分阶段地推进和完善。“现有的栏目节目生产都要有条不紊,整个版面以及栏目节目生产的调整推迟到7月份。”现阶段领导班子必须“两手抓”,一手抓改革,一手抓常规节目、常规工作。特别是东方娱乐旗下一些部门,如大型活动中心还承担了许多政府交办的任务,都要按时按质完成好。

而在另一层面,鲍晓群也表示,“1000多个人,如果速度慢的话,每天、每小时、每分钟都在滋生各种问题,国企改革一定是这样的。”因此,仔细研究推进表设计的时间也颇有深意:张榜时间一般是周末,收材料的时间定于上半周,周六周日则成为中间的留白。

在黎瑞刚2月11日的讲话中,也做出了如下表述:韩正书记(编者注:上海市委书记)这么坚决希望我来做这个工作,可能就是因为这两点——第一,他认为我熟悉文广的情况;第二,他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。黎瑞刚强调自己会定位于“抓战略、抓大局的角色”,同时希望能够有一支“强有力的执行团队”。外界对此的解读为,“显示了黎瑞刚对此番改革的坚定决心。”

SMG此次改革与国企改革通常走温和中间路线不同,王建军表示,这次改革不会“先走一走看一看”,而是“就这么走了。”“我和瑞刚同志、现在参与的同志,都是把自己的利益先抛在一边,不要想那么多身外之物,先想这次改革能不能实现目标,所以在设计方案架构时,都没有先做‘人’的(利益分配上的)考虑,我们真正在意的是,让团队得到更多的支撑和服务。”

【干部问题】

“这几天下来,能感觉到大家都很拥护改革,只是对将来做什么,下一步选择什么岗位,还有些困惑。”王建军强调,“虽然个别人也会有些想法,即便这样,他也会说,我是拥护改革的,这个做法是对的。没有人说这次你们做错了,没有一个人。”

此次改革的一个大变化就是管理岗位大大削减。原来中层干部有20多人,现在只有一半的岗位。“1000多人的队伍,只有6个领导,而6个领导还兼下面的6个部门的一把手,6个部门当中也只有1个副总。其他的人就到部门去了”,王建军介绍。同时,改革推出了一个新政策,即离退休不满三年的干部,不再参加新一任干部岗位竞聘。这一政策对SMG来说是全新的,但在上海的媒体如原解放、文新集团已经实行了十年之久。王建军表示,“为了将来事业产业的发展、干部队伍更加年轻化的需要,我们学习了兄弟媒体的做法,开始推行这一政策。”

“改革的出发点,不是为了把干部先安排好,而是看能否达到改革之目的:出产品,出优秀团队,这是大前提,同时也是最近上海的主要领导,在推进文化体制改革深化时提出的要求——不讲干部的安排和照顾,而是从事业出发。”王建军表示,所以这次选择干部的标准是熟悉业务,在一线“打过仗”,并有过实绩。此项标准也体现在了东方卫视中心的新班子身上。

东方卫视中心新任领导班子由原来频道的总监、书记领衔,他们彼此熟悉,脾气秉性上:有的冲劲足,抗压能力强,具备能打胜仗的勇气与能力;有的性格比较沉稳,善于团结同志,带队伍,做思想工作。王建军表示,管理层的任命是“从班子结构和工作需要出发”,不仅可以互补,也减少了沟通成本,同时其中几位还经历过大大小小的改革。

但鲍晓群表示,领导班子的任命仍然带来了争议。“有人当面问我,凭什么正总是安排的,而副总就要竞聘。这难道不是说明改革并不彻底?”鲍晓群表示这个问题“很敏感”,从他个人的理解来看,领导层寄望于改革出成果,但不可能具体到部门建设的细节,因此需要“主要关系里有几个核心人物来执行他们的想法”,而6位领导班子成员除了分管“广告”的以外,其余5人皆是合并板块中的原正职或台职能部门正职,这应该也是出于国企的考虑。

基于新班底并未开始真正运作起来,鲍晓群认为对其评价言之过早,“只能说应该是最好的。”

那么,多下来的干部去哪儿了?王建军表示,鼓励他们到一线去,充实生产制作力量,竞聘独立制作人。据悉,东方卫视中心的独立制作人将拥有六大权力,涉及人、财、物,包括内部资源、激励机制等。不仅台里原有的做管理的领导,而且曾经在制作一线的人,甚至包括外面的团队都可以“举手”竞聘。目前台党委会通过的激励机制对独立制作人颇有吸引力,即全成本核算以后的超额利润部分要给予团队分享,激励程度将不亚于体制外。

缩减行政管理人员,把主要力量充实到生产一线,是此次架构调整的一个目的。王建军希望干部能以更积极的态度投身改革。“改革一定是有风险的,也有很多未知数,但不能在对情况不够了解时就随便批评指责,会产生负面作用。在此过程中不能自乱阵脚,建言献策比在一旁指手划脚、说一些不负责任的议论更为重要。”

王建军认为,此次改革最大难点并非干部的安排问题,而是当组织架构、工作流程发生变化后,生产制作力量如何尽早适应,实际运作过程中怎样不断完善。“如果一心想到的是干部和自己的乌纱帽,可能后面的动作就很难做下去了。快就快在这个地方,决心大也是大在这个地方。”


文化产业新生代:抛开改革的细节本身所传递出来的趋势之外,我更关注这种改革的细节故意被广泛透露背后的深意,虽然文中有人认为改革中最大的难点不是干部问题,但个人认为最大的变数依然在于人事,不过虽然改革用雷霆节奏,但看起来老黎已做好了充分的方案,而且估计也得到了足够的授权,应该是带着尚方宝剑开刀的,有看头!

·新老班子交接的时间节点为3月15日。

·东方卫视中心在组织架构上做出了扁平化设计,实行产品经理人制,在管理上凸显 “透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。

·率先突破的是娱乐板块,下一个就是第一财经。

·没有先做‘人’的(利益分配上的)考虑,真正在意的是让团队得到更多的支撑和服务。

·全成本核算以后的超额利润部分要给予团队分享,激励程度将不亚于体制外。




上海广电 改革 媒体转型
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