怎样让员工正确面对在公司内部的挫折?华为的做法是实行“思想导师制”。
你有没有遭遇过这样的情况：某位员工业务表现不佳，当你提出批评，甚至要调整他的时候，他会摆出种种客观理由，比如，是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了。因为他不服从公司的处理结果，甚至会影响到整个团队的氛围。
怎样让员工正确面对在公司内部的挫折?华为的做法是实行“思想导师制”。
出台背景
上世纪80年代末，华为“由于无知”(华为创始人任正非语)进入通信行业时，中国通信市场被国际巨头分割，处在所谓“七国八制”的局面。任正非认为，一支队伍要有战斗力，就必须有抱负和进取心，因此很早就提出，华为要做到在通信行业三分天下有其一，成为世界级企业。但在通信行业，华为的竞争对手几乎都已经是世界级企业，华为靠什么激励员工?任正非希望，用民族复兴的情怀。
但是，老板只能够传道，当遭遇工作与生活中的具体困难时，员工需要有人给他们“解惑”。比如，在上世纪90年代初，职业终生制乃至世袭制还没有完全退出历史的舞台时，任正非希望能够遵循现代企业治理规则，实施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。既让员工努力工作，又让他们平静面对末位淘汰的结果，显然不是一件容易的事。任正非因此想到要为员工寻找“思想导师”。
这某种程度也是受到华为前党委书记陈珠芳的启发。一次，陈珠芳问任正非，华为这么大的团队规模，还各个这么有思想，你怎么带领他们呢?你看，中国共产党在战争年代的做法是将支部建在连队，由此保证了战斗力，美国部队里有传教士，那么你呢?任正非很快在华为建立了荣誉部，并实行了思想导师制。
任正非心目中，作为思想导师，很重要的一点是，自身必须具备艰苦奋斗的精神。他因此委托华为前党委书记陈珠芳去“两弹一星”基地等机构物色了20余位退休的老专家，这也是华为第一批思想导师。当时，华为有十几个部门，几乎每个部门都有1-2名思想导师。直到今天，还有少量华为首批思想导师仍在留任。
导师的日常工作
这些导师的主要工作就是利用员工的“茶余饭后”时间和员工交谈。
一个典型的工作场景是这样的：一个干部在市场一线做得不好，被免职，这个干部觉得冤枉，甚至委屈，他会抱怨，不是他不努力，而是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，于是怎么也想不通。思想导师就要帮他理解公司的决定。比如，在降下来的岗位他同样可以做得很出色。
当然，这需要整个公司营造一种氛围和环境，要让员工的上司、同事、下属等不会对被降职使用的人另眼相看。典型的例子发生在1996年，华为推行市场部大辞职，华为告诉员工，所谓奉献，不仅是简单的在市场前线拼命冲杀，将岗位让出来同样也是一种奉献。
思想导师们也会主动关注团队中存在的思想动向，比如，一些新员工来到部门里，最初只是做简单的编程工作，就会出现思想负担——难道我的一生就这样了吗?我怎样完成自我实现?如果同类问题大量出现，华为的党委就会在内部开设一些相应的课程。
作用和功能
思想导师由于人数有限，大多数工作是特殊场景下的补阙拾遗，而不是取代日常管理，比如当员工不愿意和自己的直接主管交流时。
思想导师的作用，一方面是深层次了解员工的心理状态，另一方面也是了解团队的组织氛围及团队负责人的管理状态(注：在华为这一项被列入对管理者的考核)。很多人只知道做员工思想工作的价值，不知道在这个过程中怎样发现干部的问题并解决。华为的做法是在解决员工思想问题的过程中，帮助管理者成长。
随着华为干部领导力培训体系的成熟，华为要求所有干部能够做员工的思想导师，能够根据部下的业务成熟度和思想成熟度给予工作的或是心灵的支持。2007年后，华为又逐渐培养出了自己的思想导师队伍。现在，虽然华为的员工规模已经今非昔比，但华为其实已经不再需要那么多老专家了。(本文根据对黑马-华为特训营导师、华为前党委书记陈珠芳老师采访整理)
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