【干货】华为智囊:从华为看创业管理的关键
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【干货】华为智囊:从华为看创业管理的关键

企业所追求的目标与其是否上市,以及企业家是否直接经营、掌控企业有着很大的联系,德国、日本的企业更倾向于客户,欧美上市企业强调股东利益最大化,华为却强调“以客户为中心、以奋斗者为本”。华为高级顾问黄卫伟,在黑马-华为特训营创始人班中,解释了“以客户为中心”的内涵及其对创业公司的启示。

企业所追求的目标与其是否上市,以及企业家是否直接经营、掌控企业有着很大的联系,德国、日本的企业更倾向于客户,欧美上市企业强调股东利益最大化,华为却强调“以客户为中心、以奋斗者为本”。华为高级顾问黄卫伟,在黑马-华为特训营创始人班中,解释了“以客户为中心”的内涵及其对创业公司的启示。i黑马注:黄卫伟为中国人民大学商学院教授,博士生导师;加拿大麦吉尔大学、西安大略大学、纽约州立大学布法罗分校高级访问学者;华为公司高级管理顾问,《华为公司基本法》起草团队成员和执笔人,参与华为多项管理项目;著有《走出混沌》、《生产与运营管理》、《EVA管理模式》、《不对称竞争》等专著。)以下为黄卫伟老师口述:

企业是为客户存在的

华为以客户为中心,有以下含义:

第一,企业是为客户存在的。从投资人的角度来看,企业是为股东存在的;但从满足社会需求这个角度看,企业是为客户存在的,如果客户不需要,企业就没有存在的价值,也不会给股东带来回报,所以企业家主导的企业应该把客户放在第一位。

第二,坚持客户需求导向优先于技术导向。在产品和解决方案领域,要围绕客户需求持续创造,把客户导向放在更优先的位置。以客户为中心,在技术上是不应有狭隘立场的,我们不知道世界未来怎么演进、谁胜谁负,在面对未来不确定的时候,技术上是看不清的,越专业越看不清楚、越倾向于自己熟悉的领域,但他熟悉的领域未必就是未来占主导地位的,而客户的需求可以使企业看的更清楚一些,所以更要强调客户需求导向。

第三,以技术为中心和以客户为中心,两者是兼容的。以华为为例:华为从2011年开始,把开发和研究在组织上彻底划开,而且用不同的方式来考核。(i黑马注:把科研开发与商业经营划分开,用不同的体系考核,是为了使两个体系更具自由度与活力,在考核上更具针对性、激励性。这两者在独立分开的同时,又像拧麻花一样拧在一起,在相同的目标导向下跑得更快更远,从而塑造了华为独特的企业特质。在以客户为中心的前提下提升技术水平,企业可以不注重短期的利益得失,从而有效地长期吸引、留住、发展客户,还能以高技术产品使用户获得满意的体验,以此形成良性循环。)

 

创业管理的目标是活下去

我曾给“创业管理”归纳了5个基本特征:

1.是以生存为目标的管理方式。企业在创业阶段不应该以扩张占份额、成为第一或者领先为目标,他首先应该先活下来。

(i黑马注:任正非一直强调,华为的战略只有三个字:活下去!这是华为的最高战略,也是最低战略。作为创业企业一开始就对扩张、兼并高谈阔论是不现实的,企业首先要尽全力活下去,然后再去想怎么长大,怎么成就企业家的梦想。企业的产品、服务的最终受众是客户,客户的满意度往往决定了企业未来的走向。企业创办初期,如果其核心价值观、战略构想、产品制造、反馈验证都能以客户满意度为评价标准,做到每一步都为客户服务,利润也会源源不断地流入。)

2.创业管理管理的是现金流。企业靠内部创造的现金流支撑自己快速成长,而不是创造利润。利润是主观可操作东西,但是现金流是实实在在的,所以要把损益表还原成现金流量表。

3.创业管理是创业者亲自深入运作细节的管理。创业的时候,不深入细节是赚不到钱的,不是说有战略、方向、政策,钱就来了。不能被房地产业迷惑,认为经营很简单:拿块地,将工程、销售、物业等全包出去,百十个人的公司就可以一年做百八十亿。其实不是那么简单,如果不深入细节,根本不知道钱是在哪赚出来的,费用是在哪省下来的。

4.所有的人做所有的事。在创业企业也会有分工、职位和部门,但实际上它和大企业有明显的区别:创业企业里的每个人都知道这个企业的目标是什么,而大企业中的联系被组织层级和分工割裂了,人们只知道自己岗位的KPI,却不知道企业的目标是什。真正的创业企业是所有人做所有的事,虽有分工,但大家会哪里紧急去哪里,会主动承担责任。

5.创业管理是以诚信为本的管理。作为一个创业企业,客户不知道凭什么买你的,如果再没有诚信作为凭证,怎么可能连续购买?

我和华为高级研讨班(i黑马注:指华为内部高管培训班)的同学一起总结:华为的企业网业务为什么之前走了一段弯路,就是因为其作为新业务没有按照创业管理的方式来管理,而是把已成熟业务的管理模式照搬过来,最后只能交学费。

 

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