【案例】加加酱油:如何把生意做到县城里
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【案例】加加酱油:如何把生意做到县城里

如何把自己的产品铺到二三线城市及县乡市场,一直是许多让许多创业者挠头的难题。i黑马分享这篇来自《创富志》的案例,讲诉了加加酱油是如何把自己的生意做到县城里去的。

如何把自己的产品铺到二三线城市及县乡市场,一直是许多让许多创业者挠头的难题。i黑马分享这篇来自《创富志》的案例,讲诉了加加酱油是如何把自己的生意做到县城里去的。

加加不是把酱油卖到一线城市,而是打进二三线城市及县乡市场。由于面对中小经销商,议价能力强,几乎没有应收款。而且它每一元资产创造的收入,是同类上市公司的两倍。

加加食品的主要产品是酱油。酱油为它带来了一半的收入,却贡献了七成的毛利。

加加总部在湖南长沙。而广东的气候更适合酿制酱油(主要是老抽),因此占据一线城市市场的都是广式酱油厂商,如排全国第一、第二的海天酱油和美味鲜。

加加则避开一线城市,把重点放在二三线城市及县乡一级的市场。在这一块市场上,大型商场和超市的影响力很小。高昂的渠道及物流成本,使生产商难以直接将产品销售到乡镇,必须依赖于传统经销商的实力和渠道。

加加目前在全国拥有1200家总经销商,覆盖了全国80%以上的县。由它们把加加的产品批发给终端的零售店、超市、商场及农贸市场。有分析师称,加加的渠道策略为“农村包围城市”。

这一策略带来的另一个优势是,由于在这些总经销商中,9成以上都是中小经销商,议价能力不强,因此加加严格执行“先款后货”的方式。最终,加加不仅“应收账款”很少(占当年销售收入的1%),而且还有许多预收账款(2010年末达1.15亿元,相当于当年的月均收入)。

那么,加加给经销商的让利有多大呢?

我们做一个比较。加加公布的酱油出厂价每吨不到4000元,而在阿里巴巴上搜索加加酱油的批发价(12瓶起),换算下来每吨超过7000元。

另外加加称,近三年来每年投入4000万元做广告,以支持经销商的销售。而且在每个划定的区域,都采取“独家经销”,以避免各城市和县区的经销商间发生冲突。

2010年加加在酱油市场的份额为3.3%,排在第三。

酱油毛利率很高,可达33%。然而,加加另一个主要产品是“食用植物油”,其毛利率只有12%,但它却占到加加收入的四成。

公司解释说,介入这一业务的目的,是利用酱油营销网络,以及同属厨房食品的高度关联性,发挥协同效应,减少物流成本,创造更大效益。其基本原则是在控制风险的前提下,保证合理利润,不以追求产销规模为目的,加快产品周转,快速转移价格波动风险。

特别是对加加而言,原材料的价格波动对公司影响很大。原材料在酱油和食用油占生产成本的比重,分别达到五成和九成。这也造成公司在供应商那里押款较多,2010年期末预付款就占流动资产的31%。

但是,加加的资产运营效率依然很高。相对其他同类上市公司—恒顺醋业、新赛股份、莲花味精等,加加每一元资产所能创造的收入为1.7元,而其他公司则都不到一元。

基石资本合伙人陶涛点评:

“加加酱油”是个典型的依赖经销商拓展销售收入的模式:中国经销商资源深厚,在酱油调味料领域,通过让利给经销商,换取经销商的流动资金支持和渠道通道,从而进入农批市场或者商超市场,或是更下沉的渠道,是个标准的打法。但是这只是企业渠道建设的起步阶段,当企业的产品领域竞争对手纷纷进入,毛利率下降,企业的增长就会面临较大的压力。

出路在于不断地拓宽产品品类、降低渠道成本,在现有经销商渠道外自建新渠道,以更多的角度来接触终端消费者。

投资人袁同舟点评:

作为一家多元化经营的大型调味品企业,加加食品通过新品酱油研发、食用油协同提高了营收,结合二三线城市渠道下沉,积极广告投入,这三方面成为公司战略的核心体现。公司各项指标超越同行,既是亮点也是争议所在。公司处于传统行业,战略也是常规战略,上市前收入增长率一般,确实难以支撑高市盈率。

公司的商业模式对财务表现是否有很强的支撑,有待时间的考验。



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