【案例】宝岛眼镜的转型之路:运用O2O穿越死亡交叉点
昝慧昉 昝慧昉

【案例】宝岛眼镜的转型之路:运用O2O穿越死亡交叉点

作为中国最大眼镜零售企业的缔造者和继承人,近20年来,这对王智民和王国胜父子亲历了中国眼镜市场的跌宕。眼下,电商和移动互联网双重浪潮正瓦解着所有传统零售企业的堤坝。2012年,过去那种靠扩张开店“占山为王”打天下的模式,已走到了尽头。 老爷子王国胜是个挺开放的人。“你跟他讲,要有凭有据”。王智民从2013年10月份开始,把一大堆传统企业要被干掉了的微博、微信、各种文章打印出来给父亲看,做“洗脑”工作。 眼镜1 0时代结束了,2 0或者3 0时代是什么?巧合的是,“O2O”形状恰巧看起来和眼镜有些像。在一些

i黑马发现,用互联网去改造传统产业已经不再是一句口号,很多传统企业都在这方面发力,包括眼镜领域的龙头企业宝岛眼镜,他们也在推进着自己的O2O计划。

“老爸,你所理解的那个眼镜1.0时代,已经是过去时了。”临近2014年春节,星创视界集团(2013年更名前为宝岛眼镜集团)董事长兼执行长王智民对父亲王国胜说。

作为中国最大眼镜零售企业的缔造者和继承人,近20年来,这对父子亲历了中国眼镜市场的跌宕。眼下,电商和移动互联网双重浪潮正瓦解着所有传统零售企业的堤坝。2012年,过去那种靠扩张开店“占山为王”打天下的模式,已走到了尽头。

老爷子王国胜是个挺开放的人。“你跟他讲,要有凭有据”。王智民从2013年10月份开始,把一大堆传统企业要被干掉了的微博、微信、各种文章打印出来给父亲看,做“洗脑”工作。

眼镜1.0时代结束了,2.0或者3.0时代是什么?巧合的是,“O2O”形状恰巧看起来和眼镜有些像。在一些产业观察者看来,需要验光等一系列线下服务的眼镜是最不容易遭遇颠覆的产业之一,王智民可不这么想。他认为,互联网对眼镜行业的侵袭已兵临城下,这是个残酷的竞跑游戏,跌倒的人会被秒杀。在内部总结会上,他提出两年之内中国商业环境会发生革命性变化,“不是变化,而是革命性的变化”。他关于线上线下融合的思考与尝试,是传统产业转型的一个典型样本。在下文中,我们将把更多的篇幅留给他展示自己的思考。

恐惧驱动革命

王智民触网并不算晚,他是个IT控,在美国还曾经做过一段时间电子商务公司的COO,感受到美国的电子商务与中国不同,它的初始消费群从白领、有钱人开始,而中国是从小孩子开始,就像马云所说的,80后还在学校里面时,电子商务公司要在前面挖个坑等着,等到他们有钱了,会自动往里跳。

1997年的时候,我刚好在澳大利亚,有一段时间MBA刚读完,有三四个月时间等我老婆生小孩,没事干,就每天上网,把全世界各大IT公司所有的资料,总共五千页,全部打印出来,两三个月全看完,买了一大堆书,也全学完,那几个月基本的搞IT的东西学了,学完以后2000年来大陆,宝岛眼镜1997年就进入大陆了,但从1997年到2001年没有怎么做。我来了之后,他问我说你觉得该干什么,那时候在大陆就三十多家店,我想如果按中国大陆这种市场的话,认真想做一个比较有规模的连锁,第一个缺乏的是管理平台,这个管理平台必须建立在ERP上,后来他同意了。

我们那时候营业额才三千多万元,花了350万元搭了一个SAP的ERP系统,当时全中国通常只有国企、外企在上EER,这个项目让SAP很兴奋,大概整整从2001年到2006年,只要有SAP的广告一定会带上宝岛眼镜。因为这件事,我就跟全国几乎所有优秀的CIO(首席信息官),还有做IT的人混的比较熟。

到了2010年的时候,我看到淘宝已经很大了,虽然当时还影响不了我们传统的产业,但我觉得这肯定是一个趋势,因此还是必须要学习的,所以那时候我在北京、上海各成立了一个部门,学习电子商务,北京的团队做镜框和太阳眼镜,上海的做隐形眼镜。

2012年的时候,王智民将北京和上海的电子商务团队合并了。后来,他又犹豫是否要用“宝岛眼镜”这个品牌在天猫开店,如果用“宝岛眼镜”,品牌商打折降价之类的会有限制,束手束脚,如果不用,又没有知名度。正纠结时,天猫在2013年9月提出了O2O战略,王智民告诉属下“我们的机会来了”,也在这一年,他感到了前所未有的恐惧。

那时候对O2O的概念,我们是觉得能卖点团购券了,在2013年10月份开始密集拜访所有的互联网公司,后来从11月份正式紧锣密鼓参与天猫,到12月,开始和大众点评网合作。这几个月下来,我们跟O2O的认识和三四个月前完全不一样。

现在做的O2O是初级阶段,仅是在网上卖团购券,我们这个产业很特别,整个传统领域里面,有两种业态,一种叫做卖实物,一种叫做卖体验,剪头发就是纯粹卖体验的。刚好我们两个都有,一方面有实物,一方面又有体验,我们刚好是夹在中间,因此我们在学电子商务的时候是两边同时学,在卖实物的部分以天猫平台为主,就是价格为王,杀价杀到血流成河。

但是体验这部分后面怎么做,天猫总体的平台我认为不具备做真正很深层的O2O。因为它的很多基础架构还没有构好,但是我们跟他配合的很好。我们9月份报名,花了整整45天才把系统打通,总部还分派了6个小组奔赴全国36个事业部、对1万多名员工进行O2O的集中培训。

我们这次参加天猫双十一活动,非常兴奋。第一天交易量其实并不真实,因为第一天交易量是透过很多宣传广告拉进来的,但活动做了整整一个月,发现我们享受到了从来没有过的待遇。第一天消费的人,大概两天之内就会消费完,消费完以后百分之五六十的人会在上面写评论,因为我们的评论非常好,所以会推动一整个月的销售金额到很高。在天猫的第一轮有一半以上不是宝岛的客户,这证明未来在传统零售业自己的布局要弄好,你的品牌力量够强,还要把服务做的很扎实,才能够持续不断赢得消费者好评,你的O2O战略才有意义。

但是双十一这场仗之后,12月份我在内部讲说从来没有那么怕过,我看到光棍节有很多人受伤很惨重。例如,2012年海鸥手表卖了700万块表,很开心,去年备了4000万的货,然后只卖了800万,第一年的丰收会造成很疯狂的预测,造成库存积压。我们那个眼镜的馆里,双十一那天我是第二名,一天成交是一万多单,但同样也有一家三百多家店的连锁,就13单。我知道这个数据后,第一个感觉是很高兴,第二感觉是很恐慌,因为互联网的游戏规则是赢家通吃的。

以前一条街的眼镜产值是1000万,老大拿走五六百万,老二拿走300万,老三还有200万可以拿。在互联网上老大拿走95%,老二、老三分剩下5%,那怎么活?所以这就是为什么互联网公司要往死里大。

现在O2O整个气势弄出来了。我就觉得这个世界变了,这个商业环境和以前我们的不一样,我们现在如果不跟着变就完蛋了。因为恐惧,现在要更努力一些,那段时间我疯狂补课,不懂就可怕。

在现在这个节点,我非常的悲观,也非常兴奋。我悲观的是中国现在进入了一个经济调整的状态,这是我改变不了的事实。过去我做一个特价,客人就会来,今年我做特价,可能客人还是不会来。过去做企业出现问题是温水煮青蛙,现在发现不对劲,就要赶快变。

兴奋的原因是,我现在把整个事情看的非常清楚了,我们要有半年的时间,赶快密集地调整我们的流程,赶快密集地去投资该投资的方向,赶快密集地去打通跟微信的接口,跟京东的接口,跟所有的互联网的接口。当我们之间打通了,再运营一段时间,到2015年年底的时候,我们才有可能是全中国互联网程度最高的眼镜公司了,那时候就天下无敌了,就无所谓了。因为目前为止我看到我们的竞争对手还没有反应过来,但是这段时间还是挺难熬的。

触点无所不在

部分零售商认为,天猫未必是最好的O2O平台,更不能是唯一,因为天猫这个平台,对零售商并不友好,逼着零售商去做贴牌,或者搞自有品牌,而未来品牌商的价值在天猫上也很难放大。零售分两种,一种是品牌零售,一种是百货零售,像宝岛、屈臣氏这样的百货零售商最容易被天猫摧毁掉的,因为卖的是别人的品牌。只要在网络上卖的价格比零售店便宜,售后任务就会很重。

在王智民看来,未来碎片化和场景化消费行为将非常普及,做好“全接触点”对接,才是最佳战略,而他所说的“全接触点”,是指能完整覆盖消费者的各个接触点。基于此,宝岛眼镜正试图跟尽可能多的端口对接,以了解每个平台的自身特色和用户特征。

天猫平台有一个问题,一出击就覆盖全国范围,大众点评网则是本地化的东西,也就是说我武汉的活动和上海的活动可以不一样。本地化这块目前不是天猫的强项,当然天猫一些子平台,想要发展这些东西,但是目前还达不到类似像大众点评网这样的深度。因此,我们也在和大众点评网做系统对接,到4月份左右,系统会全部对接完,到时候会有很多本地化活动要启动,例如预约,我们会把验光师的简历全部弄上去,以前我们验光师固定在一家店上班,以后不是,未来客户预约你到哪里,你就去哪家。我们有1200多家门店,市面上却有600多个非我们体系的宝岛店,透过这个功能,我会告诉消费者,我们在这个城市有20家,你去签到,我就给你相应的点数。此外,我们也会跟品牌商对接,你来签到,品牌商就会送你镜片或其它产品。

在我们进入O2O的第二个阶段,会做的更深层一点。真正的战略是全天候,全触点的。也就是说以前的传统零售大概是这样的,整条产业链,工厂设计可能在深圳,总部在上海,而门店里面的员工是和消费者唯一接触的点,他们分布在不同的城市。但未来门店只是一个点,手机在这里,iPad在那里,所有接触点会连成一条线,消费者不管从哪个点进来都可以接触,未来消费者不是花时间来你店,是他需要你的时候,你必须去找他。

未来两年到五年之内,会有一大半的零售企业垮掉。如果你的IT实力不够强大,你不懂得怎么重新设计你的流程,你不敢投资最新的IT架构,你不敢重新设计一种方式去和消费者互动的话,那你这家公司就很容易让别人打掉。

面对未来可能发生的革命性变化,你必须看得懂,必须敢投,必须重新组合你所有的资产,而且在未来新的商业环节里面,要考虑重新排列你的资产、资源、人事、IT等全部要素,重新设计流程,重新去思考,真正从消费者方便的角度去研究。以前我们唯一让消费者感到方便的是什么,就是我开在你方便的地方,例如我开在你家门口、公司门口,但未来所谓的方便,不是我开到你附近而已,而是所有可以让你想到的接触点我都必须完善。

宝岛在尝试重构Call Center,以前的Call Center是电话,现在是微信、QQ、来往,甚至陌陌也不能忽视。也就是说,所有的信息渠道都是接触点,当一个顾客和他的朋友抱怨时,商家要想办法尽快知道这件事情,然后赶快把抱怨消除掉。所有的接触点全打通以后,后面要有一个Call Center,Call Center后面要有一个大数据平台,这样才能更好地分析消费者的需求,这就是新一代Call Center。

现在大家在热炒的一些话题,其实不是什么真正的O2O,未来所有企业都是O+O,线上能力和线下能力要同时具备,这要有一个很强大的与消费者互动功能,消费者想怎么跟你接触你就必须能跟他接触,构造完整覆盖消费者的接触点。陌陌已经到一个亿用户了,你开通不开通和它的接口,当然要开通。怎么跟消费者接触,这才是关键的。至于技术上,我觉得技术难题今年之后就全部结束了,天猫在打通技术环节,大众点评网的O2O本身就比较完整,微信也在打通技术环节,所以今年一整年下来后,O2O的技术环节会全打通,当这些全部打通后,竞争还是会回归到品牌价值,还是会回归到消费者对你的品牌的美誉度,不再是知名度的问题。只是美誉度的问题。

我那天跟一个老总聊天。他的公司刚开通微信支付,按照他的假设,如果一个月从微信上预收入4000万人民币,就算退货率10%,他还是能拿到3600万。因此未来零售企业很可怕的地方在哪里?同样一个实体的购物中心,我的客人越来越少,而别人家却都是客人。为什么?因为真正的竞争不是发生在看得见的购物中心,而是在看不见的源头那边。消费者到你的店里来不是做选择,因为决策早就在线上做完了。传统零售选点,开到一个人流最多的地方,就知道肯定能引来人流,但如果是在互联网上这么浩荡的信息里面,你放在天猫上,看起来流量是很大的,但是在这个流量中怎样让人家找到你?

中国过去35岁以下是重度互联网使用者,但是去年发生了一个非常可怕的事情,你会发现40岁以上的人手机上网和手机购物的比例在爆增。如果你的这个产业主要服务40岁以上的人,PC时代互联网你没受到很大影响,因此没有感觉,但是当移动互联网时代到来,当很多人连40岁以上的人都在网上购物的时候,当你的主流客户群都在转换消费习性的时候,你没有跟着转你就完蛋了。很快在2014年或者2015年,移动端的消费者就会超过中国人口数一半,未来决战也就两年,谁先启动好,谁把和消费者的接触点先布局好,不敢说你会赢,但是至少你会比较容易面对未来。

穿越死亡交叉点

上海市普陀区潮州路上,一个大院子里,两栋外表灰忽忽的小楼毗邻而建。星创视界检测中心与电商团队各居其一。外表相似的两栋楼里,驻扎着两支风格截然不同的团队。检测中心摆满了各种精密仪器,地板上连一根头发丝都看不到,没有人随便走动,大声说话。电商部门则墙上贴着漫画,屋内拉着横幅,火药味十足又朝气蓬勃,双十一当天临时增加的60人客服,让这个本就不算宽敞的空间,愈发拥挤。这就是王智民所谓的1.0团队与2.0团队,当然,还有个神秘的3.0团队。之所以把电商部门放在一个独立的地方,因为他们工作习惯不一样。“一群小朋友,爱怎么闹就怎么闹嘛,把他放在正常的部门就完蛋了。”王智民说。

在零售业的1.0时代,战略很简单,就是陆军思维,要一个山头一个山头打下去,但是新经济和新商业模式是一个立体思维,有海军,有二炮,还有航空母舰,你要自己全网和全军的模式重新组合过。如果只靠陆军的方式肯定输,就是打下山头也没有用,因为那就是座秃山,你的源头全部被拦截掉了。

资源重组,首先要解决人的问题。我现在有一个1.0的团队,这个是我们商业的根,还有2.0,类似电商空军部队,3.0的团队,整合1.0+2.0的超级变形金刚。现在还在思考怎样打通,我不断恐吓1.0的人,你不转型,接下来明天就没工作了。我一天到晚发这些新东西给他们看。前几天开高管会,我讲了半天,他们还有人问我什么叫闭环。我很高兴他们勇于提问,我以前也不知道,不知道就去了解,我就举例简单讲:你知道腾讯、阿里他们在干什么嘛?他们建立各自的支付封闭平台,在消费者产生购物需求的时候,能够快速满足,让消费者预定消费,然后满意地收到服务和实物,整个流程可以追踪、记录、反馈和分析的,这就叫闭环。闭环交易,就是确保交易在各自的循环产生,所有环节都可以做到凡走过必留下痕迹。

实际上,不同团队有不同的价值,1.0做好客户服务,2.0卖完团购券,到1.0就要服务好,让客户全部是好评,3.0在做未来。要发展到3.0,没有1.0还真玩不动,但是如果让1.0做3.0的事,他痛苦,我也痛苦。

我们3.0的团队很好玩,这个工作组就叫诺亚方舟,跨部门的八个人,有支持部门的,还有几个公司高层。2013年10月份的时候我有一个想法,发到公司的微信群里,突然发现有七八个人,看了激动得晚上睡不着觉的。我和他们聊了聊,觉得这几个人具备神经病的潜质。你必须要有这个热情,要是没热情,做事也没有兴趣。这些人好几个是海归,海归有一个优点,你跟他讲一个概念,他在国内搜不到资料会到国外搜,搜资料的时候很完整,这么一组人现在专门帮我找前沿的东西。前阵子我在想,这个工作组应该叫什么名字呢?我还想了一些很搞笑的名字,例如叫诺亚方舟,因为是在救产业,当全世界的人都淹死了,我们还有一小部分人活着。

假设真正进入了3.0时代,眼镜产业将会是怎样的玩法,王智民觉得,虚实结合,必须先要穿越“死亡交叉点”才能得到救赎。

为什么叫死亡交叉?这是传统产业面临的一个大问题,以前中国市场是这样的,市场在增长,市场费用也在增长,但是这两个之间有一个距离,增长快距离就大,没有增长就是平行,现在中国遇到什么问题?价格让电商打下去,但费用还在增长。当两者相交叉穿过去的时候,也就是零售商的死亡交叉点了。例如眼镜这个行业,本来是医疗行为,必须十分小心,但有很多人在天猫上用做服装的方法卖隐形眼镜,这就是因为价格压力,希望降低市场成本,可是这样搞,隐形眼镜就会成为隐形炸弹,隐患非常大。

现在有了O2O这个宝贝以后,玩法又不一样了,也就是你可以选择的点已经不一样了,你也已经不需要那么多实体的店了。你的店以前目标是开到一万家,现在两千家就够了,两千家配上很强大的网络布局,做出的业绩可能不会输给一万家,也不一定要靠低价才能打市场。我们的商品基本上分成两种,一种叫标准型简易商品,另一种叫做功能性复杂的商品,未来线下只能走最精准的道路,这是标准商品替代不了的。标准商品在线上买,就是杀价。功能性复杂商品的服务对专业的要求很多,这要求我们在专业领域做得更深,必须把商品区别开。

虚实结合需要考验你怎样互动,仅在一个纯虚拟的网络里面是无法落地的,虚实之间,最大的一件事情叫做品牌力量和消费者信赖度,店面给消费者的信心指数还是很高的。我们之前谈到了人的问题,其实技术比较简单,你敢花钱,三个月就搞定了,主要是人的转变很难。你怎么样才能让一千多家店的员工,对一个团购的消费者和一个纯线下消费者用同样开心的态度服务?O2O的线下基本功要做好,才会对接成功,要不然来一个赶走十个。如果员工的服务态度一遇到团购的就不行,那谁都救不了你。所以O2O的难点,不在技术环节,而是在营销和客户之间的互动。这是另一个死亡交叉。

对于3.0时代,有很多想象空间,你觉得验光一定在门店吧?其实未必。大概两个月前我和一个老外吃饭。这个人在全世界的眼镜行业是元老级别的,我跟他说你觉得手机验光可能吗?他说一定可能,也就是说未来APP就可以验光了。哪种人可以APP验光,就是25岁到35岁之间的人,当然这个验光还不成熟,但是今天不成熟不代表一年以后不成熟,一年以后不成熟不代表五年后不成熟,所以这种趋势表明未来整个产业链很可能会颠覆掉。还有一种可能是移动验光。我们现在也具有二十台这样的车,和消费者定时间,确定他在哪栋楼,假设这栋楼今天有十个人要验光,车子开过去就把光验完了,包括今天公司有什么套餐全告诉他,款式让你挑。还有一种模式,验光机像大头贴机器一样,摆在你办公室,你付一百块钱就帮你验光。

现在大家已经把互联网想的太神话了,我刚刚讲的这些验光的方式其实和互联网一点关系都没有。当整个产业链每个环节被切割完重组,放到以服务消费者为思路的模块时,就从量变发生了质变。眼镜这个产业发展了几百年,现在我的一些想法看起来太超前了,但未来的科技会更可怕。


交叉点
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