高瓴资本张磊:做企业的超长期合伙人
张勇 张勇

高瓴资本张磊:做企业的超长期合伙人

从2005年创办时用耶鲁大学投资基金办公室(Yale Endowment)提供的3000万美元,到目前的110亿美元资产管理规模,张磊带领高瓴资本(Hillhouse Capital Management)成为亚洲地区植根于中国而着眼于全球的资产管理

从2005年创办时用耶鲁大学投资基金办公室(Yale Endowment)提供的3000万美元,到目前的110亿美元资产管理规模,张磊带领高瓴资本(Hillhouse Capital Management)成为亚洲地区植根于中国而着眼于全球的资产管理规模最大、业绩最优秀的基金之一,他本人也成为华人在全球投资界成功的代表。可在张磊看来,这些只是结果,他更看重的是做事情的理念和方式。“我要做企业的超长期合伙人,这是我的信念和信仰。”因此,他一直在“寻找具有伟大格局观的坚定实践者”。

对价值观的坚持,让张磊选择将高瓴资本打造成亚洲独有的“长青基金”(Evergreen Fund)模式,是他能够说服包括耶鲁大学捐赠基金等在内的超长期LP信任他的关键,而业绩数字和投资名单上如腾讯、京东商城、大润发、蓝月亮、去哪儿等知名公司,只是坚持所获的些许回报。

但坚持并非僵化。虽然重点投资领域包括互联网与媒体、消费与零售、医疗健康、能源与先进制造业等,但张磊称高瓴的本质是一家“投资于变化”的机构,在对话中他也多次谈及“世界永恒的只有变化”。所以,他觉得很幸运能够生活在这个创新层出不穷的时代里,并有幸帮助那些敢于拥抱变化的企业家实现梦想。

这位低调的投资人,此前并未接受过任何中文媒体的深度专访。在这次与我近2个小时对话中,他却将自己的投资理念、投资哲学、投资方法和典型案例全面而扼要地进行了分享,对无法披露或正在进行的核心策略也坦率说“NO”。酣畅淋漓,却又意犹未尽。

42岁的张磊告诉我,自己是84岁巴菲特“长期持有”的坚定信念执行者,也从被称为机构投资业导师、耶鲁投资基金负责人大卫·史文森身上收益良多。可他并没有想复制谁、成为谁。他与高瓴资本所做的和继续做的,还会是“守正用奇”。

一、超长期投资

超长期投资是我的信念和信仰。总结来讲,第一点是把基金做成超长期结构的基金,第二点是所投公司和投资基金的理念要完全一致。

《21世纪》:高瓴一直坚持“超长期投资”理念,如何理解“超长期”?如何坚持“超长期”?

张磊:我要做企业的超长期合伙人,这是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亚洲也是独有的,我们是一家长青基金。

我们认为投公司就是投人,真正的好公司是有限的,真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者也是有限的,不如找最好的公司长期持有,帮助企业家把最好的能力发挥出来。所以我们希望所投公司从早期、中期、晚期、上市乃至上市后一直持有。而非投一个IPO,上市卖掉,再不停地找。长青基金的特点是投PE项目不用担心退出压力,公司上市后,只要业务发展前景可期,基金会继续持有。

超长期投资对出资人(LP)的要求很高,需要对投资人(GP)非常信任。我们选择的LP都是超长线资本,像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金,这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱,这些人也真正理解我们的战略,大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人,哪天我不干了才要退出,只要我干下去,几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的,才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式,什么样的企业值得持有30年以上。

这种超长期投资人,总结来讲,第一点是把基金做成超长期结构的基金,第二点是所投公司和投资基金的理念要完全一致。

《21世纪》:你的投资理念的最核心之处是什么?

张磊:我要找的是具有伟大格局观的坚定实践者。

特别少的人,特别少的公司能够有这个格局、执行力、能够把公司愿景推到那么高的高度,我们就要寻找这样的人。这个人怎么找到呢?有两种模式,一种模式是人海模式,到处参加各种会议,一个地方一个地方跑。我们采用的是研究型模式,就是通过研究发现哪个是最好的商业模式,然后我们再寻找跟最好商业模式契合的最好创业者,我们再一起发展。

这种研究模式让我们对事物有了深刻理解。如果理解的结果可以通过二级市场实现,我们就买入股票长期持有,如果没有这样的公司,我们就寻找私人市场,如果没有私人市场,我们就自己孵化。这个是长期做投资的人才有的能力。

我举个例子,2008年我们研究中国消费品升级,那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领,宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的,无法抓住中国消费升级的趋势,就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平,鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的,但我们成功地说服他不要赚短期的钱,要勇于进入新的品类,打败跨国公司,变成中国洗衣液的第一名。于是我们投资了以后,把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司,但这只是短期的亏损,今天赚的钱是原来的十倍,怎么做到这一点?就是通过更深的研究;得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损,从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想,跟我们的理念完全一致,所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器,但更像是思想的孵化器。

二、真正的护城河

我经常在公司内部强调我们要善于甄别“虚假的护城河”,譬如政府保护,这类的护城河随时都有可能崩溃。而长期创造最大价值的,并用最高效的方式和最低的成本创造最大价值的才是企业“护城河”的本质。

《21世纪》:你提出“在关键的时点投资关键的变化”,如何定义、判断这两个“关键”?

张磊:要研究,只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究,方法见仁见智,有的人看一两个季度,有的人看一两年,有的人看盈利,我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式,我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值,只要你给社会创造很大的价值,早晚你会给所创的公司创造价值。

我把投资大致分为两类,一种是零和游戏,一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者,比如pre-IPO这种,我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏,就是我的思想、资本不能创造价值,我是不会投资的。

从这个角度来讲,就更需要对关键时点和关键机会的把握。什么是关键时点?就是大家都看不懂的时候。关键变化是什么呢?如果是一成不变的事情,实际上很容易被看见,这个世界永恒的只有变化。只有在变化的过程中我们才能去跟别人有不同的观点,而且是产生非常长期的不同观点。

我关注的是创造多大价值的机会,这就是我说的深入基本研究,在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究,所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑,从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。

《21世纪》:你提出“把最好的生意模式带给最好的企业家”,如何定义、判断这两个“最好”?

张磊:各种生意模式都有非常不同的变化。比如说简单的是卖产品的,但是如果提升附加值就可能变成卖一种服务,如果再抓住关键机会可能变成一个平台,使卖产品和卖服务的人都可以用这个平台。生意模式博大精深,在这个过程中一个企业家能看清楚生意的本质是什么,他的理念和格局观就是不一样的。

《21世纪》:你并没有过创业经历和管理企业的经验,你怎么知道什么是最好的呢?

张磊:你说得对,但我有两点优势。首先,我们有幸天天跟最好的企业家打交道,而且是与他们发生剧烈变化的那段打交道,经常参与到伟大企业的创造过程中去,不管是当年的百度、腾讯、京东,还是今天的蓝月亮,去哪儿网。这个过程中你是有很大优势的,因为自己只做一家企业的话,你有可能被局限于自己的行业和自己的事业,当你天天跟各种各样的企业打交道,从消费、互联网到先进机械制造,甚至水泥,你就能够找到伟大企业的共同点。

第二,我做高瓴本身也是个创业,从这个角度来讲我也是个创业者,在这个过程中我学习了很多,了解了文化、理念、人生的各种取舍。我也能够把自己的经验、情感与优秀企业家们分享、沟通。能否有通感,能否做到换位思考,是很重要的。我自己创业的过程,帮我更好地理解创业。

《21世纪》:优秀的商业模式需要有“真正的护城河”,你是怎么发现、区分的?

张磊:这是很好的问题。可能永远没有正确答案。我觉得“真正的护城河”是长期创造最大价值的,而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值,在不同的环境和不同的时代是不一样的。在美国,二十世纪五十年代,品牌是最大化、最快创造价值的“护城河”,而随着互联网对品牌的冲击,品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式,有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。如我刚才说的,这个世界永恒的只有变化,护城河也不可能不变,优秀的公司是当互联网大潮袭来时,能够深挖自己的“护城河”,主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业亘古不变,这种企业永远不值得投资。从这个角度上讲,政府保护类型的“护城河”是非常脆弱的,这类护城河随时都有可能崩溃。我最看重的“护城河”是有伟大格局观的坚定实践者去挖造的护城河,这些人能不断地根据变化作出反应。那些赚快钱的人逐渐会发现他的路越走越窄,坚持做长期事的人的路才会越走越宽。

三、最大的风控是选人

这样的风控是个自我选择的过程,目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合,而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合。

《21世纪》:你们的风险控制的手段、流程和主要关注点是什么?

张磊:财务上的风控都会做,这是基本的。但我们最重要的关注点是选到最合适的企业家。这个人能不能既有格局观,又有执行力,还有很深的对变化的敏感,以及对事物本质的理解,我觉得这种人很难找,大部分人都是在某一时期对某一方面会很好,但是有的人能够通过和外面的交流把自己提升。

比如去哪儿网的创始人庄辰超和蓝月亮的创始人罗秋平,一个代表互联网,一个代表消费品。庄辰超,虽然年轻但多次参与到创业的过程,有很强的学习能力和对事物的洞察力,他能够在关键的时期把控股权卖给百度,说明他有很大的格局观,他的人生梦想是做成中国最大的旅游搜索平台。罗秋平本来可以过非常安逸的生活,不用冒这么大的风险,但他的人生梦想就是成为中国日化的第一名,打败跨国公司,变化给了他这个机会,他也抓住了关键机会。在这个过程中,他愿意放弃小富即安的一年一两亿利润的公司,不惜在前一两年把公司做亏损,为了未来开辟一个新天地,这是很强的格局观。

这样的风控理念反而是个自我选择的过程,目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合,而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合,走不到一起,对我们来讲反而省了很多功夫。

当然,有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响,突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标,有的人想去赚快钱了,有的人选择了更安逸的生活,我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚,你要有这种变化,就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。

《21世纪》:投资了最好的企业家,又如何与他们形成良性、长期的伙伴关系?

张磊:我觉得这个时候就要摆正投资者的位置。我们这些年做得最好,就是永远摆正自己是投资人的位置,跟公司的创始人保持非常灵活的合作,这也令我们相对比较超脱,避免在公司运营上介入太深,同时我们通过深入研究形成的战略格局观点还可以帮助企业。

四、三个哲学观

“守正用奇”语出老子《道德经》的“以正治国,以奇用兵”;“弱水三千,但取一瓢”引申自《论语》,是说看准了好的公司或业务模式就要下重注;而“桃李不言,下自成蹊”出自《史记》,是说只要做正确的事情,不用去到处宣传,好的企业家会找到我们。

《21世纪》:你的投资哲学是西方的,还是东方的,抑或是一种结合?

张磊:我们整个公司虽然看起来像西方企业的做事方式,但我真正的投资哲学是源于中国的。

我有三个哲学观,也是在公司里反复强调并实践的。分别是:“守正用奇”、“弱水三千,但取一瓢”和“桃李不言,下自成蹊”。“守正用奇”语出老子《道德经》的“以正治国,以奇用兵”;“弱水三千,但取一瓢”引申自《论语》,是说看准了好的公司或业务模式就要下重注。而“桃李不言,下自成蹊”出自《史记》,是说只要做正确的事情,不用去到处宣传,好的企业家会找到我们。

《21世纪》:从高中读《资本论》的少年,到考入人大,再到耶鲁求学。你个人性格、思维模式、行事方式中的变与不变是什么?

张磊:我对自己相信的东西的天真的追求始终不变,我相信的东西都会一直追求下去,甚至这个过程会显得非常地天真。

我变得更多的是能够更加理解这个世界与社会的复杂与多样性,更加宽容了。更加宽容以后,使人更容易能够站在别人的角度谅解别人,考虑别人的问题。

《21世纪》:你最尊敬、认同的投资人是谁?大卫·史文森先生对你产生了什么样的影响?

张磊:我肯定是巴菲特的坚定信念执行者。我们更认可的是长期持有,很多人只是简单的价值投资者。巴菲特早期投资是捡便宜的思路,后来才变成了长期持有的思路,所以我更认可、学习巴菲特的中后期投资。从大卫·史文森身上,我觉得更重要的是学习到他对自己的信念像宗教一般地信仰,他可以去华尔街赚很多钱,但他都不去赚,就为了坚持自己的信念。

《21世纪》:他是你未来成长的目标和榜样吗?

张磊:每个人最后都要做自己,我从每个人身上都能学到很多东西。

《21世纪》:你觉得成功的投资人需要有哪些特质?

张磊:我在2005年创建公司的时候,我对我想招的员工的特质说了三个词,就是好奇、独立与诚实。对想干大事的,想有更高成就的人,除了这三点以外还要有一个很宽容,很能够欣赏别人,还要有很强的想象力。你能释放自己的想象力,第三个是很好的身体。

《21世纪》:你在创业高瓴过程中的最深感触是什么?你本人的领导风格是怎样的?

张磊:创业中感触最深的是对价值观的坚持,“不忘初心,方得始终”。

领导风格有点儿无为而治吧。我只要信任你,就会给你足够的空间去发挥与发展。

(来源:《21世纪经济报道》 张勇)


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