艾逛:如何用互联网思维改造百货业
陈彬 陈彬

艾逛:如何用互联网思维改造百货业

十年前,我从清华MBA毕业后,去了一家咨询公司,叫做和君咨询。2004年,从和君咨询出来,就和合伙人一起开了一家叫做汉博顾问的公司,专门是做商业地产的咨询,招商和运营,在这个领域也做到了7000-8000万。但2010年由于公司的发展理念问题,就把股份卖掉退出来

商业地产经过多年洗礼,逐渐成为经济中的一个不可忽视的力量。长期从事这个行业的艾逛创始人王永深有体会,以下是他的口述:

十年前,我从清华MBA毕业后,去了一家咨询公司,叫做和君咨询。2004年,从和君咨询出来,就和合伙人一起开了一家叫做汉博顾问的公司,专门是做商业地产的咨询,招商和运营,在这个领域也做到了7000-8000万。但2010年由于公司的发展理念问题,就把股份卖掉退出来,退出后去了易居中国,一个在美国主板的上市公司,帮他组建了商业地产事业部,担任了三年商业地产总经理,管理一个150人的团队。

根据我对商业地产10年的行业观察,中国的商业地产在2003年才开始真正起步,到2011、2012、2013年是市场最火的时候,以前在中国只有百货商场的概念,根本没有商业地产的概念。而这两个恰好是两个完全不同的主体,一个是关注经营,另一个是关注地产。记得开始在做商业地产的时候,单单一份商业地产的咨询报告就可以卖150万,到后面做的人多了,慢慢就变成泡沫了,咨询报告价格也开始下降,卖到20-30万。这个时候,商业地产开始受这两层的挤压,一是09那一拨的新增供应量的竞争挤压;第二种是电商的侵蚀,完全可以用“前有狼后有虎”来形容商业地产这种两难处境。

由于2009住宅地产开始受控,万达就转向做商业地产,当时做的非常成功,这时候大家都跟风万达做商业地产。仅仅在一年中,所有的开发商作为新手,玩以前没玩过的商业地产。我们团队经过大量数据的统计分析后发现:“未来三年,很多城市的商业地产供应量要翻一番,甚至比原来整个城市存量都要多。”这种瞬间爆发的供应量肯定很难消化,当时我就预见未来2013,2014,2015年以后很多项目会开不了业,招不到商,竞争挤压非常之大,果然很多城市的商业地产项目招商到50%就开业。

而与此同时电商的发展,也在不断的冲击着商业地产。武术里面说,“守靠两扇门,拳靠脚伤人”。商业地产也一样,商业地产的零售和娱乐,就像两扇门,拉拢人的,不产生多少效益,效益全靠销售额。而电商的来临,侵食的是整个商场销售额的增长,虽然整个商场人流量还在往上走,但是销售额由于受电商影响,已经停止或者下滑了,跟着租金也停止或者下滑了,这是商业地产面临最大困境所在。

那么线下的商业地产该如何迎接这些挑战呢?这是我一直在思考的问题,觉得必须是线上、线下互相结合。为此,也走访了很多购物中心,像万象城,深圳的COCO PARK。发现其实人流量没有多大变化,而且还以10%-20%的增长,但是租金发生变化,销售额发生变化,开始停止增长了。我们传统商业地产是创建一个入口和流量,商场提供展示,销售,服务等,商业模式也比较简单,通过收取租金,来获得收益。它的主流租金模式是保底加租金,保底加流水,两者取其高来算租金的。因为保底比较的固定,主要是靠销售额增长,所以购物中心运营的核心就是销售额。而恰好电商创造了一个新的入口和流量,但其实电商并没有改变实体商业线下入口流量的价值,改变的只是消费者的购买行为,现在很多人到商场看完以后,就到线上去买,这种趋势越来越多。

既然线下人流量在增长,而且这些人流量是无序的,不可追踪、不可控的。那时候我在想如果有一种手段,把线下的OFF-LINE的东西能够O到线上去,那就好了。因为线上的流量是有序的,可追踪,可控的,也就是这个流量上来以后是可以经营的。线下的流量是没法经营的,只能靠销售额,别的没有办法去经营。所以我提出一个口号“如果商业地产做O2O,一定是OFF-LINE O ON-LINE”。

而很多人也在寻求其它商业地产路径发展,但出现了三个误区理解。第一个误区理解,是O2O 理解的误区,现在你去市场上看,很多公司强调自己是做O2O的,其实这是个伪命题,我更愿意称之为O2M,就是OFF-LINE 2 MOBILE。其实智能手机的出现,让很多线下商业往线上转提供了机会。现在很多商场做O2O,像银泰、王府井都曾经做了一件很傻的事情,花了很多钱做了一个线上商城。比如银泰网,上线才一年多时间,就花了一个亿的资金,但是销售额才3000万,而王府井做线上商城,是一直在亏。其实我们每个人都可以想想,淘宝的流量比你大,价格比你便宜,同样的送货上门,在你这里你没有任何优势,凭什么在你这里买,这些问题的产生都是源于他们对于O2O的误区理解。

第二个误区理解,是“全渠道”的理解误区。现在很多百货店里提“全渠道”,这也是O2O里面最热的词汇。可是很多人根本不了解这个概念,因为这个概念是美国的梅西百货提出来的,梅西百货是买手百货,把所有的货都买断了,然后全部自己成列,它的库存,SKU管理,ERP只有一家,把供应店全部打通了。而且所有的货都是自己的,渠道也很多,打通ERP以后,各个渠道都帮他买货,而中国完全不是这样的,中国百货经过十来年已经进化成二房东了,它由一个重资产变成轻资产了,库存,SKU都不是你的,你在线上卖的都是别人家的货,ERP,库存,你根本打通不了。比如,你计划一年打通一个商场的20家商柜,而一个商场有400个专柜,你光打通专柜就要花20年时间,这就特别不实际了。而且做一个线上商城了,卖的全是他自己买来的货,这个模式非常没有商业价值,本来由一个轻资产的商业模式变成一个重资产的商业模式了。

第三个误区理解,是便宜的理解误区,实体门店如果在线上去卖东西,已经没有SKU的集成优势,没有价格优势,没有物流优势。线下所有商场如果是基于做交易去线上的话,是没有前途的,不可能做到便宜。我们每一个人用一个线上的东西,都有两个特点:第一点是价格便宜,而且持续的便宜,第二点是方便。很多商场为了达到便宜,就做了个APP,但其实这种便宜都是补贴出来的,而不是你真实的便宜。既然便宜这条路花的成本太大,就转向商场里路线导航的问题,而其实每个商场,他的客户主要还是周围三公里以内的人,他们对店已经很熟悉了,对于导航不是刚需,而是长尾需求。

对于这些概念和商业模式的误区理解,以及现实的发展情况,我们只能从方便性的问题,思考未来发展。举个例子,现在如果我们去商场积分,必须辛苦的去六楼盖戳、办卡,而当你辛苦的办完100积分,但其实一瓶水都换不到,每个人都会觉得不值得,如何才能变得更方便呢?还有如何能方便的让你通过手机就能在商场吃饭的时候提前买好电影票,或者用手机就可以缴费?排队是很烦躁的事情,我们是否能在手机上排队呢?这都是可以思考的问题。

针对这些问题,我们现在给商场提供的产品的理念就是以便利为主,来提高用户流量,增加黏性。我们给商场的理念是“全融合”的概念而不是“全渠道”的概念,未来希望线上、线下全部融合。一融合的话,商场空间空能就发生变化,以前以展示销售,仓储为主的,现在以线下体验,社交展示为主。线上变成物流,货物端了,线下卖的和线上的不一样,线上是虚拟的,可以无限叠加的。例如,我们叠加艺术品电商,把艺术品电商引入到商场里来,拿到会员中心做产品展示,都会觉得这是一种享受,在这里不仅变成艺术中心,还可以卖东西。 同时,在APP和微信上,都可以嵌入一个艺术品电商进去,而且我们可以帮其批发流量。这些事情最终的目的是“在线下,通过用户的黏性,把线下的流量汇集到线上,然后这些流量以后既可以导给线下,也可以把他导给第三方电商。”而与此同时提供便利的同时还把商场变成一个社交场,把商场的实体社交和线上的虚拟社交结合起来,让商场首先变成一个社交场,把信息服务交易和社交从本地打到一起。

根据我们的产品理念,我们现在给商场做的服务简单的说就是三全策略和三种方式。三全策略就是全覆盖,全入口,全云端,很简单也比较好理解。那么什么是三种方式呢?第一种方式,O服务。除了O信息以外,服务型的功能能否O到线上去,把本地服务变成云服务。第二种方式,O交易。通过尾货,我们商场交易的东西O到线上去。第三种方式,是“组合团购”。我们不像美团网,做单一的团购,因为商场不是单一流量,而是吃饭,看电影等都在一起,根据这个情况,商场是可以拼一个团购出来。

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