【年度创业家】“春雨医生”张锐VS “今日头条”张一鸣:谁更该感谢“新闻”?
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【年度创业家】“春雨医生”张锐VS “今日头条”张一鸣:谁更该感谢“新闻”?

仅仅成立3年的春雨医生在C轮的融资金额就达到了5000万美元,它用数据+分析的模式开启了医疗咨询的新时代;成立2年多的今日头条已经估值5亿美元,它印证了“得渠道者得天下”的硬道理。他们两个谁是2014年度创业家?

  2014年度创业家候选名单中,共有20位表现出色的创业家入围。今天i黑马将介绍两位年度创业家候选人——“春雨医生”创始人张锐和“今日头条”创始人张一鸣。一位是新闻人辞职创业,一位是辞职了做新闻。仅仅成立3年的春雨医生在C轮的融资金额就达到了5000万美元,它用数据+分析的模式开启了医疗咨询的新时代;成立2年多的今日头条已经估值5亿美元,它印证了“得渠道者得天下”的硬道理。他们两个谁是2014年度创业家?

  张一鸣:信息推荐的背后是“机器学习”

  i黑马:一家成立两年多的公司,一款为个人用户推荐阅读内容的APP,已经估值5亿美元。其创始人张一鸣原是一名IT男,他创立的今日头条以内容个性化推荐切入,成为门户新闻客户端之外的最重要新闻阅读平台,引发新闻业的大讨论和变革。
 

  以下为《创业家》&i黑马对张一鸣的报道:

  移动互联网改变人们的生活,对移动互联网应用的估值考验人们的想象力。

  2014年初,安卓应用搜索(现扩展为“移动内容搜索”)APP豌豆荚B轮融资1.2亿美元。稍早些,百度以近19亿美元收购91无线。近日,欧盟正在对Facebook收购WhatsApp进行反垄断审核,Facebook准备为这项交易支付190亿美元。

  用户数量决定估值的耀眼度。来自张一鸣的数字:今日头条目前下载激活用户1.2亿,日活跃用户超过1300万。

  今日头条做了什么?它是一个推荐搜索引擎,根据用户的社交网络数据,为用户搜索并推荐互联网上的资讯;用户对推荐内容的反馈将使之后的推荐不断接近精确。

  这并不是一个新技术,我们在亚马逊上早已领略过。但至少在中国,张一鸣第一个把这项附属于某一细分领域的“猜你喜欢”技术独立出来,应用于“全网内容”(目前主要是新闻)的分发。这是一个质的飞跃。

  它符合这个个性化时代对内容产品的要求:垂直(是基于用户兴趣的各类垂直),并且移动。它看起来像是一个抢劫者:自己并不生产内容,只是主动为已有内容做更精细的传播。这为它带来了目前1000万元的月广告收入。在传统媒体普遍为变现焦虑的时刻,这个“抢劫者”用算法脱颖而出,轻易地实现了用别人的内容给自己变现。

  它应该感谢谁吗?那些内容生产者?还是相反——它至少为内容的重要性做了证明,尽管听上去像一个讽刺。

  张一鸣对《创业家》&i黑马说,C轮5亿美元的估值,完全是投资人竞价的结果,他并没有参与讨价还价。他甚至都没请财务顾问。一年前,该公司B轮融资时的估值还只是6000万美元。

  张一鸣做的是“推荐搜索”:通过用户的社交媒体账号和使用产品的信息反馈,包括用户对某一条内容的阅读、评论、收藏,在此内容上停留时间的长短。推算出用户的偏好,从而为其推荐个性化的内容。随着使用时长的增加和算法的不断演进,推荐内容将越来越精准。

  推荐搜索技术近年来被看作互联网搜索的发展趋势,在很多互联网产品上早有应用,比如亚马逊、淘宝等电商在页面上向你推荐“可能喜欢的商品”,百度所做的精准投放广告——不同的用户在同一页面看到的广告是不一样的;社交媒体也会通过你的好友关系,给你推荐“可能认识的人”。

  这并不是门槛极高的技术,但需要深厚的积累。张一鸣在这一技术上投入了全部精力,把一个辅助性的功能发展成了独立的产品——专为移动端设计的内容产品——这是由移动端的唯一性(小屏幕导致移动端不像PC端可以同时显现多个页面)决定的。也有模仿者。“之前还有一些,”张一鸣对《创业家》&i黑马说,“但拉开差距以后,就越来越没有了,跟不上了,主动放弃或者是转型了。”要做好推荐搜索系统,“投入还是挺大的”。

  字节跳动目前服务器超过1000台(相当于Google2009年用于查询和获取搜索结果的服务器数量),“今日头条”2012年8月上线,已经积累了大量数据。现在的180个员工里,60%是技术人员,其中一半每天都在做完善算法的工作——使计算机更精确地推算用户的偏好。

  “什么都可以被复制、超越,”张一鸣说,“还是很有压力的,并没有一个万全之策,只能跑得更快更好。”

  张一鸣认为信息推荐技术的核心是“机器学习”,它的意义不亚于工业革命。“大家可能都低估了这个技术的进步”。

  作为一个重度信息需求者,张一鸣一直认为如今信息分发的效率还是很低,从通讯工具到广播电视报纸,到Facebook,QQ空间,微博。低效率的分发,同时带来创作的低效率。

  从酷讯到饭否

  对于比他大4岁的同乡王兴,张一鸣略感遗憾:“王兴毕业后一天都没‘工作’过,我没他这么彻底。”

  生于福建龙岩的张一鸣,自言家庭背景不如王兴——据称,王兴的父辈在福建经营着几个水泥厂——但也“还不错”。张一鸣的父亲在老家做电子产品生意,从而张“从小便不会排除做企业这个选项”。

  但与王兴不同,张一鸣对创业本身并无强烈的兴趣。他要做的是让自己“来劲”的事情。

  在张一鸣的印象里,南开的学生“特保守”,他算是比较另类的。“如果把去国企和体制内的人除以班级总人数作为一个指标的话,南开挺高的。”

  张一鸣在大学时做过一些独立网站和软件(包括给父亲的企业开发软件)——有些申请到了专利——卖掉,几万到几十万元不等。在他看来,毕业后去一个大公司里做模块改进一类的工作,实在“不太来劲”。

  于是2005年大学毕业后,他仅在天津一个科技公司干了三个月就来到了北京,和一个南开的师兄共同创业,开发面向企业的协同办公系统。

  “有些创业者是为了赚到第一个100万,我想做的是更刺激更有挑战的事情,跟我擅长的技术相关的。”

  他很快便失败了。当时国内几乎没人用这种系统,除了一些政府关系项目。2006年3月,经朋友推荐,张一鸣来到了之后两年大火接着迅速瓦解的酷讯,成为这家公司第一个技术人员,工号排在第三个。

  当时酷讯的工程师很多来自微软、google、百度、雅虎,张一鸣资历并不是很强。但他很快在酷讯脱颖而出,原因有二:一是我们看中他希望他成长,在扶持他,能给他的都给他;二是他既努力,也有能力能震得住别的人。

  入职酷讯第一天,陈华和吴世春(酷讯创始人,现为知名天使投资人)便把所有账号都交给了张一鸣。在有些业务还不熟悉的情况下,张就已经开始上线改代码了。他当时负责的是火车票搜索和房产搜索,在头一年多的时间里,他看过了公司所有人提交的代码,搞定了大部分别人搞不定的bug。他经常改bug改到夜里两三点,第二天同事们上班时发现昨天的问题已经被改好了。这种当天改善产品、马上改善10万用户的体验所带来的成就感,是张一鸣保持对互联网产品热情的最重要因素。

  张感觉得到人对信息的需求是极强的——包括他本人——而互联网搜索技术极大地提高了信息组织和发现的效率。这是能够给他带来“刺激”的,“每一个改进就可能多了10%-20%的信息,经常能造成质的飞跃。”

  仅过了一年多,张一鸣便成为了酷讯的技术委员会主席。

  但是张一鸣对当时迅速发展的酷讯的印象,是“管理上的混乱和方向上的不明”。公司内部在到底是做垂直搜索还是通用搜索上争执不下,错失了转型的机会。张一鸣认为,即使当时酷讯在生活搜索方面领先,做一个通用平台也并不现实,以酷讯的经验完全无法满足整个市场需求。同时,人脉不够又导致应聘人员的数量和质量跟不上。

  2008年春天,张一鸣离开酷讯的前一周,因为同乡关系认识张的王兴得知了这一消息,当晚就找到张,聊一起做海内网(王兴于2007年5月创办饭否,2007年11月创办社交网站海内网)。张一鸣觉得事情本身很有意思,但由于经历了酷讯后期管理上的混乱,他希望去一个大公司“看一下”。

  作为一个工程师,张一鸣在微软待了半年,每天只需工作3、4个小时,改改模块。他觉得太过“无聊”,便离开了。

  他以技术合伙人的身份加入到王兴的团队。这是2008年8月,开心网已经火遍中国,成为成长最快的SNS。张一鸣认为,没抓住用户的短期需求,少了像开心网一样的病毒式营销——“偷菜”等一系列游戏——是海内网没做起来的最主要原因。

  做海内网的过程中,张一鸣把Alexa排名前一千的网站都看了一遍,统计了它们的类型,并详细列表,比如哪些呈上升趋势的网站中国没有。他发现自己很看中的做积极推荐的阅读应用在这个排名里很少见,除了Reddit(美国社交新闻网站,2013年初估值4亿美元)和Digg(2004年成立的美国科技新闻博客网站,没有编辑,通过热度决定文章的位置,曾估值1.6亿美元,但于2012年被美国科技开发公司Betaworks50万美元收购。)排在200名左右,其它相类网站做得都不太理想。

  张一鸣“强烈感觉到”社交网站的信息流并不能很好地满足用户的阅读需要,它经常被各种“噪音”如照片和游戏冲刷掉。他觉察到,阅读、沟通、分享并不能混为一谈。这也是日后“今日头条”的产品理论基础之一。

  2009年上半年,饭否用户突破百万,张一鸣已经做出了一些基于饭否的信息挖掘应用——张今天视之为PC端的“今日头条”。

  移动时代的机会

  2009年夏,南锣鼓巷。

  张一鸣刚刚从饭否离职。王琼找到张一鸣,希望他独立创业,做一个房产搜索网站。

  那时酷讯已经专做旅游,创始人陈华和吴世春也已离职。王琼看到张一鸣一手打造的房产频道仅由于技术强、在没有什么运营的情况下仍运转良好,这么自生自灭有些可惜,打算把它独立出来,由她和其他投资人单独注资重新成立公司。

  2009年互联网最热的两个行业——游戏和电商——的投资人都找到了张一鸣,但张都不感兴趣。张一鸣离开酷讯后,王琼与他没有过太多联系,张在她脑中的印象还只是一个不错的技术人才。接受做九九房的建议,让她对张一鸣有了更进一步的好感,她看到了张一鸣希望从一个技术人员转变为独自领头做事的创业者——虽然创业并不是张的重要诉求——看到了张一鸣身上的“闯”劲儿。

  在王琼看来,九九房未必是一个“最佳创业机会”——虽说酷讯房产频道是张一鸣打下的底子,可几年后来接手,实际上是接了一个别人的项目,困难可能会比自己从头做起要大。

  张一鸣想的是,只要这件事能令他激动。

  张一鸣担任了CTO,提出希望再找一个合伙人专注做业务。这让王琼对他更加青睐——这个年轻人在有“闯”劲儿的同时,也明白自己的专长,不莽撞行事。

  王琼和其他投资人给了张一鸣200万美元。其间,海纳亚洲把酷讯卖给了TripAdvisor(曾隶属全球最大的在线旅游公司Expedia,现已分拆出来上市)。

  由于一直没找到合适的主管业务的合伙人,张一鸣还要兼顾日常经营上琐碎的事情。王琼看得到张一鸣一开始非常痛苦。

  一次,张一鸣去办一个手续“他特别气愤地给我打电话,”王琼对《创业家》说,“怎么这个样子,这样一点小事都要寻租!”手续最终没办。“我说这个事情,不这样也办不了,你自己做不了就去找个专业中介机构来做吧。有些事不知道对你可能更好。”

  公司发展到几十人后,出现了员工偷懒、说话做事不专业甚至“办公室政治”等问题。张无法容忍这样的文化在公司里蔓延,但由于欠缺管理经验,一开始有些事情处理得并不得当,导致一些员工跑到王琼那里“告状”。很多时候,王琼还客串了一个“调解员”的角色。

  但张一鸣并非顽固不化。经过半年多的时间,王琼认为张一鸣已经具备了一个管理者的基本素质,便对后者说,我们不需要再找CEO了。

  张一鸣显然更习惯游弋于自己的技术世界。他总能让王琼感到惊喜。2010年中,九九房推出掌上新房——国内第一个房产搜索APP——用户数上涨得飞快(到了2011年,九九房推出的一系列掌上找房应用是增长最快的房产搜索移动端应用),王琼发现,张一鸣对移动的感觉极佳,推出的产品用户体验好,而且市场定位准。

  “移动”对于张一鸣意义非凡。“我当时强烈感觉到,有机会做一个全网全内容的推荐了。”

  在饭否时的“高效信息分发”追求变得更有可能。因此,尽管九九房时期的张充分展现了自己的技术才华——他能不假思索数出当时所做的种种创新,比如自动识别是否同一套房源、实景图与效果图,全网房源热度统计,3000万个经纪人的电话号码库——但房产搜索APP仍是低频应用,需要不断用各种方法吸引用户,“更像一个流量生意”。张一鸣对“通用产品”的向往与日俱增。

  2011年9月,王琼和张一鸣数次深入探讨九九房的未来,张一鸣向王琼表达了自己的苦恼。“当时他还不到30岁,”王琼对《创业家》说,“他觉得移动互联网是他看到的非常好的机会,总觉得一辈子如果不去赶上这样的一次机会,有一些可惜。”

  “我也相信移动互联网会起来,”王琼对张一鸣说,“肯定有很多能做的东西,但是不要因为别人拿到了投资,就想赶这个潮流。你好好想一想,你要做的是什么?现在拿钱不难,你只要想好,想做什么我都给你投资。”

  来自市场的证明

  2012年的大年初七,知春路,“字节跳动”现在的写字楼后,一个还没正式营业的小咖啡馆里,前来赴约的王琼听见张一鸣说:这一个春节我没干别的,把这个事情全想清楚了!

  这样的场景通常少不了餐巾纸。张一鸣拿起其中的一张,开始边画边给王琼讲解,他要做的东西是什么。

  这是一种在手机上获取信息的方式,主要解决的是手机阅读问题。作为一名“重度阅读者”,张一鸣研究了当时所有的阅读工具,认为它们都不够高效。

  什么是高效?张一鸣接着给王琼讲,一方面是信息爆炸,另一方面是越来越碎片化的时间,这两个条件决定了当你想从手机获取信息时,特别希望一打开就是你想要的。

  张一鸣要做分散的内容创作者和具有阅读需求的大量人群之间的介质。他把媒体分为两类,一类是以传统媒体为代表的专业生产内容的机构,他做的是另一类,信息的分发,凭借技术主动为用户提供内容。并且,它是“全网”、“全内容”。

  似乎很清楚了,张一鸣多年来的积累——好的搜索技术,基础运算工具,在整个社交网络里获得和分发信息的能力——均指向这个现在被定名为“今日头条”的产品。

  “如果不是一鸣你跟我说,我会打个大大的问号。”

  接下来的两个月里,张一鸣白天在九九房继续工作,晚上筹备“今日头条”。在新的CEO找到之后,张一鸣交接了九九房的全部工作。2012年3月,北京字节跳动科技有限公司成立。

  王琼代表海纳亚洲给了张一鸣成立的公司8万美元天使投资,连同另外两家天使投资,张一鸣一共拿到折合人民币200万元。很快,海纳亚洲对“字节跳动”A轮投资200万美元。2012年底,海纳亚洲又对这家公司进行了100万美元的A+轮投资。

  对于“通用产品”这一宏大目标,张一鸣采取的是慢慢接近的战术。这体现出与工程师完全不同的公司领导者的才能。

  他先拿图片试水,做了第一款产品“搞笑囧图”。当时几个大的移动端阅读应用(以腾讯、搜狐等新闻客户端为主),用户量均已上亿,相对枯燥的文字显然不如图片更有吸引力。积累了一定用户之后,张一鸣推出“内涵段子”,一个搞笑短文字的阅读应用。她有一次去参加他们探讨如何引入文字类产品的头脑风暴,大家从晚上8点一直开会到午夜,提出了很多方案。最后张一鸣决定先引入短文字——微博使用户对短文字更加接受——做长文字还为时尚早,用户量不够的时候,贸然上长文章内容,会过早跟大家伙们(腾讯、搜狐等新闻客户端)进行正面冲突。

  “他是经过自己思考以后,再来征询大家的意见,既不刚愎自用,也不随波逐流,这样他吸取了大家好的建议后融入到自己的想法里,头脑非常清楚,看得非常远。”王琼这样由衷夸赞张一鸣。

  个性化内容推荐尚未出现在产品中,直到2012年10月,带有推荐功能的“今日头条”出世。

  一年后,这一产品的用户数量从开始时的1000万上升至7000万。张一鸣孜孜以求的“通用产品”得到了市场证明。

  2013年年中,张一鸣完成了B轮1000万美元融资,来自海纳亚洲和DST(俄罗斯数码天空科技,曾投资Facebook、小米、京东)创始人尤里个人,“字节跳动”估值6000万美元。

  投资人带给张一鸣的不仅是钱。在2013年3、4月份,B轮融资尚未完成时,王琼建议张一鸣建立起广告系统注:一名在今日头条工作过的主管级员工告诉《创业家》,“字节跳动”B轮融资前,“基本没钱了”,信息流广告系统(不破坏用户体验的、适合平台浏览环境的、为该平台单独投放的广告)的上线和随后的1000万美元融资,让张一鸣渡过了难关。——事实上,早在今日头条刚上线不久,王琼就已经建议张一鸣学习广告代理。“我当时把一鸣介绍给了很多广告代理、媒体代理。先要知道广告客户是怎么想的,为将来广告系统上线打好基础。”

  现在,今日头条的收入仍来自广告,而且张一鸣认为它是可见的唯一收入来源。他对《创业家》&i黑马说,依靠信息流广告,公司目前已基本可以达到收支平衡。对于广告商,在今日头条上投放不影响用户体验的信息流广告,效率比在门户网站上高得多。

  5亿美元之后

  张一鸣在酷讯的前同事陈华,对张一鸣做出“今日头条”感觉“出乎意料”。“这种新闻聚合(的产品)做得非常巧,需要很强的技术功底,他把这些年的技术积累应用到一个高频的用户需求上,更厉害的地方是他对方向的把控。”

  陈华认为,今日头条推出的时机很好,“2012年新浪微博还处于高峰期,它替代的是在新浪微博里浏览新闻的需求,把在微博里传播的文章做了一个聚合。”

  这个“做得非常巧”的产品,目前拥有1.2亿用户装机激活量,并且是增长速度最快的阅读类APP。但是,5亿美元?

  在王琼看来,今日头条更大的价值在于,可以把它看作一个移动端的信息入口,“在移动互联网上,大家找信息很少再通过浏览器,对于字节跳动,新闻类信息入口可能是今日头条,电商的入口可能是另外一套东西,等等。今日头条的潜在价值是背后这一套引擎,可复制性非常强,在不同的垂直领域都可能有发展,从而形成各种入口。这套后台引擎,我想是大家对今日头条如此估值的很主要的一个理由。”

  “对未来分支没想得太清楚,”张一鸣对《创业家》说,“我现在总体感觉是,我们不会进入太多细分项。我们或许会通过合作、投资进入一些垂直领域,但是我们仍是更偏向细分的分发利益,不倾向内容生产,因为有违公平性。”

  张一鸣自称不看重估值、商业模式,他想的只是如何把产品做得更好,“更来劲”。在他眼中,现在的今日头条,完成度只有30%。尽管做到100%是不可能的,但两年以后,也许能提高到80、90%。这需要数据的积累和算法的改进。

  张一鸣心目中接近完美的内容推荐系统是高度智能的,覆盖信息更全,“了解”你更多。他举例说,在手机上看一个羽毛球明星,这个明星最新的视频就跳出来;比如你正在怀孕,有关新生儿教育的优质内容马上为你提供……推荐将更为精准。

  “字节跳动”的研发总监梁汝波正在带着团队不断改进算法,目前的工作之一,是在做基于位置的内容推荐功能——简而言之,根据你手机所在不同位置的时长来判断你目前的状态。例如在节假日,你经常出现在一些旅游风景区,那么系统就会推荐一些当地景点、食宿、交通等信息给你。

  陈华觉得张一鸣未来还有很多工作要做,完全靠算法做推荐,不见得符合每个人的需求,只能抓住一部分人。“对于很多普通网民来说,每天看新闻的时间是有限的,很多人只为看看国内外大事;今日头条反而因为信息量太大,过于个性化,未必能满足他们的需求,他们可能更喜欢编辑编好的国内外大事。”

  吴世春认为今日头条是目前互联网时代当之无愧最好的阅读产品,需要改进的是,如何把内容生产方的利益照顾到。“今日头条应该变成平台,而不是阅读工具。如果给内容生产者一个好的生存坏境的话,这个平台会越来越强大。”今日头条目前已经推出了为传统媒体和自媒体服务的“媒体平台”,以期解决吴所说的问题。

  更大的问题在于,腾讯和搜狐等新闻客户端已经被惊动,正在尝试“推荐”服务。张一鸣面对《创业家》,至少对此表现平静。“腾讯这样的公司,有巨多的用户、巨多的钱,什么时候都可以杀进来,只是性价比实在不划算。”另一方面,张对自己的技术有充分的信心,这能让他跑得“更快”,而且,目前看来,“有推荐功能的门户客户端和今日头条的想法还是差别巨大”。

  “我从创业以来始终都有危机感,”张一鸣说,“它们的动作并不会给我们增加多少波动。”

  张锐:我们的大金主是保险公司

  i黑马:仅仅3年,春雨移动C轮的融资金额就达到了5000万美元,成为国内移动健康领域最大一笔单笔融资。其创始人张锐原是前《京华时报》新闻中心主任、前网易副总编辑,2011年辞职后将目标瞄准了移动健康领域。目前,拥有4万名医生资源的春雨,已推出自己的移动医疗硬件,数据+分析的模式定将开启医疗咨询的新时代。

  文章来源:《融资中国》

  北京市海淀区学院路原大华无线电仪器厂的厂区内坐落着一座由车间大棚改建的四层小楼,这是春雨公司的办公地点。春雨CEO张锐的办公室位于最顶层,办公室中的张锐只穿着袜子而没穿鞋,讲得高兴了顺势将双脚盘在转椅上,抽着一支又一支的香烟,张锐将自己的想法娓娓道来。

  春雨历程

  春雨定位于“轻问诊”,据春雨医生品牌总监徐妍妮的解释,所谓“轻问诊”,指的是解决用户“身体不适”到“去医院”之间的需求。围绕这个定位,春雨推出了手机应用春雨医生并根据用户反馈和公司发展方向不断迭代。

  2011年12月,在创业约半年后,春雨公司推出了第一个产品春雨掌上医生,这款手机应用可以让感觉身体不适的人群通过简要的文字描述向医生问诊,医生的回应也将通过该软件反馈至患者——这是春雨的起家路数“问诊”,也是目前春雨医生几大功能模块中的重要组成部分。

  在问诊功能开通一段时间后,春雨医生加入了自诊功能:前期用户与医生交流的内容经简单处理后进入春雨的数据库,用户匿名化处理后再公开上网,其他的问诊者可通过软件的简单搜索查看到之前病人与医生的沟通记录,方便针对自身情况进行自诊——用户可以看到,与自己同样的症状通常是些什么病,对于这些病医生建议如何处理。

  在2014年之前的两年之中,问诊和自诊一直是春雨软件中最核心的两个功能模块。直到2014年4月,春雨医生发布空中医院版本,加入了线下预约、私人医生和快捷电话等功能,将线上无法解决问题的用户导到线下的合作医生处——导诊成为与问诊、自诊等功能模块并列的核心功能。

  春雨在移动医疗行业中一步步成长,直到如今移动医疗大热;而张锐是如何在三年前看到这个行业的发展前景?

  “实话实说,我们选择行业不是因为我们看到三年后这个行业变得厉害,而是在选择创业行业时,我们看到有几件事我们不做:不做游戏,不做社交,”张锐这样说,“不做游戏——游戏公司的存活率比较低,十个公司活一个,十个产品火一个,我们希望做一项事业,不愿意做低成功率的事情;不做社交——做社交不是说做好了产品用户就来了,运营成本非常高,真的需要花钱,相对来说产品的成本反而不高。对于创业公司来说,做运营做得会有些艰难。”

  春雨医生能够为中国的医疗市场带来什么价值?张锐的表态是,第一,移动互联网拉近了患者与医生之间的距离,这是“远程的价值”,第二,春雨希望在传统的医疗视野之外,创造新的医疗服务形态。

  “春雨定位于轻问诊领域。当用户拿起手机就能咨询协和的医生,那为什么还要自己去呢?”张锐说,春雨帮助那些用不着去医院的人解决问题提的同时,也帮助中国的医院降低了成本:“春雨与北京很多三甲医院的院长沟通,这些三甲医院每天有80%的门诊病人其实没有必要去医院,但他们占用了本身就很稀缺的医疗资源。”同时,“春雨也帮助了那些生小病愿意拖的人,这些人的身体有可能拖出一个大问题,所以春雨还帮助他们去医院”——这是线下预约等功能的用处。

  张锐总结说,“春雨帮助那些不需要去医院的人省掉去医院的成本,也提醒那些需要去医院的人去医院,帮助他们去医院,这就是产业效率的优化。”

  商业逻辑

  在现有模式上,“春雨是一个沙漏型的公司,问诊这一块位于沙漏的顶端,是一个医患交流平台;春雨也做空中医院,把医生接到线上来,让他们开自己的诊所,他们在自己的诊所上为用户提供服务。”

  在张锐的计划中,“春雨要做医院的医院,接入的不仅仅是公立医院的医生个体,春雨还要把民营医院也接入进来,在民营医院直接在春雨的平台上与用户进行对话、交易和服务。”

  但对投资人而言,如果春雨的发展只是简单停留在问诊上,那这个生意“真的可能做不大”,因为“医生供给有限。”据张锐透露的数据,“中国有250万医生,春雨目前拓展的一线城市有80万医生,如果有10%的医生使用春雨,平台上医生约有10万人。假设每天的活跃度是10%,每人回答20单问题,那1万名医生每天在春雨平台上提供服务的上限就是20万单。但20万单不足以成为一个产业,这是一个问题。”

  因此,如果单单是一个“让医生来满足用户‘轻问诊’需求的平台,边际成本太高,无法大规模复制扩展,而互联网公司做的产品一定是边际成本为零或者是平台化的公司。”

  这就是春雨医生要引入自诊的原因所在:让机器的智慧来提升人的效率,以近乎为零的边际成本来做大春雨的平台。自诊的内容来源于问诊产生的数据,“春雨把问诊的1000多万数据格式化、结构化了,沉淀下来作为自诊的搜索引擎。用真实数据所做自诊模型的边际成本基本为零。”

  接下来,春雨计划研发一款名为“个人健康档案”的产品,将移动医疗的“数据采集”本质发挥到极致,无论是非常初期的数据,如走了多少路,还是更深层次的生理数据,如血糖、血压等,待数据采集后让统一进行解读并干预。这是基于以下的逻辑:人们的每次疾病都不是偶然,总有基因状况、环境状况和社会习惯的状况等等因素的影响,而这些都是数据。传统医学的基本逻辑是,生病了,那就治病,而现在,人们采集这些数据并对其进行解读,最后进行干预。

  这就必然涉及到一个问题,数据收集之后的解读究竟是以医生为主还是以机器为主?于是,春雨医生长期积累下来的自诊数据就开始发挥作用:“春雨将医生的智慧凝聚在一起,对数据进行解读。然而,张锐否认春雨“抹杀了医生的价值”:“医生没有办法完全退出,人的情绪很独特,机器给出的诊断人不一定信服,因为人觉得自己的病最特殊。从前医生都是在医院的框架里(为用户提供服务),现在春雨将医生解放出来,把用户的数据直接给医生进行解读。”

  解读之后进行干预,第一种可能性是DIY,用户到药店买点药,另一种需要到医院进行传统治疗。”当春雨开始介入导诊的过程时,商业模式的链条就开始继续往下延伸。

  资本故事

  春雨医生成立之初,张锐就已经开始为上市做着准备——开曼VIE结构已经做好,张锐“预计2017年”是春雨上市的时机。

  至于资本故事,“春雨的故事别人已经帮我们讲了,春雨只需要讲好这个故事的中文版,讲好自己的江湖地位就行了。”张锐非常自信,他将春雨的商业模式描述为“HealthTap+ZocDoc”,在美国对标企业的商业模式中,“HealthTap主要做网络问诊,而ZocDoc主要做网络导诊。春雨将整个链条串起来,用户到春雨平台上来问问题,能够线上解决的,我们收取平台佣金——对用户收费或者对第三方收费;如果线上解决不了,春雨将用户导引到线下,形成一个O2O闭环,对企业收费。”

  在春雨商业模式中,谁是金主?张锐的答案是:“移动医疗公司的一个大金主是保险公司。”他详细解释道,“如果一个人得个感冒也要去医院看一看,的确是无谓地占用了医疗资源,而移动医疗是一个很好的工具:第一,病人到医院去的次数减少,不用占用这么多医疗资源,医院不用租这么大的面积;第二,平时小病的治疗可以很方便在线问诊,不用等攒到大病再花保险公司很多的钱。”

  张锐认为,中国传统全民医疗保险存在的一个很大问题:如果一个患者有医保,那么医生就倾向于为他开很多药,因为有保险公司买单。医院和保险公司是一个利益对立的关系,而美国的“HMO模式”却能在一定程度上解决这个问题。张锐说起这个话题就兴奋,他希望将春雨打造成中国领先的HMO。

  “HMO”是健康维护组织(Health Maintenance Organization)的简称,这是美国常见的医疗保险形式之一。参保者定期缴纳少量费用加入HMO计划,其可以通过与保险公司签约的医疗机构获得医疗服务。由于HMO组织将自身利益与医疗机构的利益进行捆绑——患者交费给HMO,HMO替患者给医院付费进行治疗,但如果医院不必要的花费过多,其能够从HMO获得的资金就会减少。因此医疗机构有动力以较低的价格为参保者提供基础的医疗服务,一方面降低参保者的支出,另一方面也降低了保险公司的支出。

  张锐分析说,美国是一个“两头尖中间大”的橄榄形中产社会,大量的中产阶级人群非常需要HMO这样的服务,因为商业保险公司签约的医院通常医疗服务质量较高,而参加HMO后的价格又相对较低,因此参保者愿意付钱加入HMO计划。

  “当春雨有一亿用户规模的时候,我自己来做HMO公司行不行呢?”这是张锐的设想。在这个愿景中,春雨靠收取用户年费成为医院与病人的沟通桥梁,“用户一年交给春雨五万块年费,当用户生病,春雨安排病人到美中宜和、和睦家这样的地方去,不用排队,不用挂号;而对于美中宜和和和睦家这样的医疗机构来说,不用花营销费用去找病员了:春雨本身就有这么多人,另外远程的诊疗方式也降低了医生的执业成本。”

  要想到达这一步,春雨还有很多路要走,张锐对此看得很清楚:“第一,春雨需要有更大的用户量;第二,春雨需要民营医院与社会化医疗的环境发育得更加成熟。”用户量的多少关系着春雨与医院谈判时的筹码大小,张锐给春雨定的目标是一亿用户;而社会化医疗的发育程度决定了春雨的HMO模式能否快速地在中国市场复制展开,张锐需要的是时间,“我看到国家在医疗领域向社会资本开放,我预计将有一次井喷,我需等到中国每个省会城市都有三四家像和睦家、美中宜和这样的医疗机构,但时间要多长,我不敢说。”

  在社会化医疗方面,张锐认为春雨与民营医疗机构未来将有着广阔的合作前景,双方的服务对象在本质上是类似的:高质量的中产阶级;低端人群没有付费愿望与能力,过于高端的人群通常又有特殊的医疗渠道,对社会化医疗服务没有需求。

  寻求平衡

  在投资机构看重移动互联网企业用户活跃度的现实下,春雨如何在低活跃度的商业模式与高活跃度的商业模式中寻找平衡?张锐将移动互联网行业成功的商业模式归为两类,“一类是对用户的小额收费,如游戏道具,另一类就是广告。”而这两类商业模式的基础是用户活跃度。因此当投资人将用户活跃度作为移动互联网企业的评价标准时,张锐表示理解投资人的逻辑:“投资公司从投资回报和退出的角度来说,投B轮主要看用户量,投C轮、D轮主要投商业模式,现在能看到的商业模式就是基于活跃度的DAU(Daily Active User,每日活跃用户数)。”

  因此,作为移动互联网行业中的一员,春雨也不得不在用户活跃度上下功夫。在应用发布不久,春雨医生就加入了健康资讯的内容,期待以关注度较高的“育儿”、“两性”及“情感”内容增加用户活跃度。2014年,春雨开始增加“计步”功能,以走步数量换虚拟金币的方式换取用户的参与,目的同样是增加用户活跃度。

  尽管对投资人的逻辑表示理解,但张锐却并不都认同:“所有公司都需要盈利,但是并非所有公司的商业模式都是以活跃度为前提的,不是。”对此,张锐举了两个例子,一个是钻石,“卖钻石的用户活跃度非常低,但是单价高,它的商业模式以ARPU值(Average Revenue Per User,每用户平均收入)为基础。”另一个是手机应用航班管家,“我是商旅人士,出差的机会已经是非常多了,但即便如此,我一周用一次吧,也不过是周活跃用户。”张锐问到,“那航班管家有没有价值?”

  张锐认为,不同的移动互联网产品有不同的商业模式,用DAU一概而论无助于产业的发展。“有的产品是日需求产品,比如新闻、社交,有的产品就不是日需求产品,而是月需求甚至季需求产品,像春雨医生就是季需求产品。”

  “DAU方面的挑战不仅仅是春雨面临的挑战,也是整个移动医疗行业面临的挑战,看美国的移动医疗行业,DAU同样非常低,但为什么他们的公司有这么大的估值?”

  张锐给出的答案是,“移动医疗以数据为基础,保险公司,无论是社会保险还是商业保险都特别愿意买单。保险公司不在乎应用的活跃度高低,相反活跃度越低保险公司挣得越多——活跃度越低证明人的身体越健康,保险公司的赔付金额越少。”

  此外,前面提到的HMO模式也是春雨破解低DAU的方式之一,“我在想,在低DAU的情况下,春雨如何依然能够做成一个巨大的商业模式。”

  张锐说,他需要时间等待市场的成熟,但投资者不一定有这个耐性;因此,“在这一天之前,春雨需要迎合现有的基于DAU的商业模式:我可以做药厂的广告、医学教育等等。”

  资本故事

  春雨医生成立之初,张锐就已经开始为上市做着准备——开曼VIE结构已经做好,张锐“预计2017年”是春雨上市的时机。

  至于资本故事,“春雨的故事别人已经帮我们讲了,春雨只需要讲好这个故事的中文版,讲好自己的江湖地位就行了。”张锐非常自信,他将春雨的商业模式描述为“HealthTap+ZocDoc”,在美国对标企业的商业模式中,“HealthTap主要做网络问诊,而ZocDoc主要做网络导诊。春雨将整个链条串起来,用户到春雨平台上来问问题,能够线上解决的,我们收取平台佣金——对用户收费或者对第三方收费;如果线上解决不了,春雨将用户导引到线下,形成一个O2O闭环,对企业收费。”

  在春雨商业模式中,谁是金主?张锐的答案是:“移动医疗公司的一个大金主是保险公司。”他详细解释道,“如果一个人得个感冒也要去医院看一看,的确是无谓地占用了医疗资源,而移动医疗是一个很好的工具:第一,病人到医院去的次数减少,不用占用这么多医疗资源,医院不用租这么大的面积;第二,平时小病的治疗可以很方便在线问诊,不用等攒到大病再花保险公司很多的钱。”

  张锐认为,中国传统全民医疗保险存在的一个很大问题:如果一个患者有医保,那么医生就倾向于为他开很多药,因为有保险公司买单。医院和保险公司是一个利益对立的关系,而美国的“HMO模式”却能在一定程度上解决这个问题。张锐说起这个话题就兴奋,他希望将春雨打造成中国领先的HMO。

  “HMO”是健康维护组织(Health Maintenance Organization)的简称,这是美国常见的医疗保险形式之一。参保者定期缴纳少量费用加入HMO计划,其可以通过与保险公司签约的医疗机构获得医疗服务。由于HMO组织将自身利益与医疗机构的利益进行捆绑——患者交费给HMO,HMO替患者给医院付费进行治疗,但如果医院不必要的花费过多,其能够从HMO获得的资金就会减少。因此医疗机构有动力以较低的价格为参保者提供基础的医疗服务,一方面降低参保者的支出,另一方面也降低了保险公司的支出。

  张锐分析说,美国是一个“两头尖中间大”的橄榄形中产社会,大量的中产阶级人群非常需要HMO这样的服务,因为商业保险公司签约的医院通常医疗服务质量较高,而参加HMO后的价格又相对较低,因此参保者愿意付钱加入HMO计划。

  “当春雨有一亿用户规模的时候,我自己来做HMO公司行不行呢?”这是张锐的设想。在这个愿景中,春雨靠收取用户年费成为医院与病人的沟通桥梁,“用户一年交给春雨五万块年费,当用户生病,春雨安排病人到美中宜和、和睦家这样的地方去,不用排队,不用挂号;而对于美中宜和和和睦家这样的医疗机构来说,不用花营销费用去找病员了:春雨本身就有这么多人,另外远程的诊疗方式也降低了医生的执业成本。”

  要想到达这一步,春雨还有很多路要走,张锐对此看得很清楚:“第一,春雨需要有更大的用户量;第二,春雨需要民营医院与社会化医疗的环境发育得更加成熟。”用户量的多少关系着春雨与医院谈判时的筹码大小,张锐给春雨定的目标是一亿用户;而社会化医疗的发育程度决定了春雨的HMO模式能否快速地在中国市场复制展开,张锐需要的是时间,“我看到国家在医疗领域向社会资本开放,我预计将有一次井喷,我需等到中国每个省会城市都有三四家像和睦家、美中宜和这样的医疗机构,但时间要多长,我不敢说。”

  在社会化医疗方面,张锐认为春雨与民营医疗机构未来将有着广阔的合作前景,双方的服务对象在本质上是类似的:高质量的中产阶级;低端人群没有付费愿望与能力,过于高端的人群通常又有特殊的医疗渠道,对社会化医疗服务没有需求。

  寻求平衡

  在投资机构看重移动互联网企业用户活跃度的现实下,春雨如何在低活跃度的商业模式与高活跃度的商业模式中寻找平衡?张锐将移动互联网行业成功的商业模式归为两类,“一类是对用户的小额收费,如游戏道具,另一类就是广告。”而这两类商业模式的基础是用户活跃度。因此当投资人将用户活跃度作为移动互联网企业的评价标准时,张锐表示理解投资人的逻辑:“投资公司从投资回报和退出的角度来说,投B轮主要看用户量,投C轮、D轮主要投商业模式,现在能看到的商业模式就是基于活跃度的DAU(Daily Active User,每日活跃用户数)。”

  因此,作为移动互联网行业中的一员,春雨也不得不在用户活跃度上下功夫。在应用发布不久,春雨医生就加入了健康资讯的内容,期待以关注度较高的“育儿”、“两性”及“情感”内容增加用户活跃度。2014年,春雨开始增加“计步”功能,以走步数量换虚拟金币的方式换取用户的参与,目的同样是增加用户活跃度。

  尽管对投资人的逻辑表示理解,但张锐却并不都认同:“所有公司都需要盈利,但是并非所有公司的商业模式都是以活跃度为前提的,不是。”对此,张锐举了两个例子,一个是钻石,“卖钻石的用户活跃度非常低,但是单价高,它的商业模式以ARPU值(Average Revenue Per User,每用户平均收入)为基础。”另一个是手机应用航班管家,“我是商旅人士,出差的机会已经是非常多了,但即便如此,我一周用一次吧,也不过是周活跃用户。”张锐问到,“那航班管家有没有价值?”

  张锐认为,不同的移动互联网产品有不同的商业模式,用DAU一概而论无助于产业的发展。“有的产品是日需求产品,比如新闻、社交,有的产品就不是日需求产品,而是月需求甚至季需求产品,像春雨医生就是季需求产品。”

  “DAU方面的挑战不仅仅是春雨面临的挑战,也是整个移动医疗行业面临的挑战,看美国的移动医疗行业,DAU同样非常低,但为什么他们的公司有这么大的估值?”

  张锐给出的答案是,“移动医疗以数据为基础,保险公司,无论是社会保险还是商业保险都特别愿意买单。保险公司不在乎应用的活跃度高低,相反活跃度越低保险公司挣得越多——活跃度越低证明人的身体越健康,保险公司的赔付金额越少。”

  此外,前面提到的HMO模式也是春雨破解低DAU的方式之一,“我在想,在低DAU的情况下,春雨如何依然能够做成一个巨大的商业模式。”

  张锐说,他需要时间等待市场的成熟,但投资者不一定有这个耐性;因此,“在这一天之前,春雨需要迎合现有的基于DAU的商业模式:我可以做药厂的广告、医学教育等等。”

年度创业家 张锐 张一鸣
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