吴春波:华为的人、车、路、法
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吴春波:华为的人、车、路、法

华为战车是一辆以红菊花为车标的宝马或特斯拉。它究竟是怎样打造的?

吴春波

在上世纪八九十年代,我国的通讯制造业有四百余家,同时还有国外的“七国八制”,华为只是其中之一。到90年代四百家变成了“巨大中华”四家,华为是成立最晚、实力最弱的唯一一家民营企业。再到本世纪初,华为超越竞争对手,成功登顶,成为世界通讯制造企业的老大。今天的辉煌,基于过去的苦难。在以往的成长过程中,华为到底做了什么?到底做对了什么?

有个流传已久的段子,版本众多,谁人首创,已经无法考证。

段子的背景介绍:从华为成立起,任正非就没有专车,更没有专职司机。公司的所有车统一调度,客户优先。车辆紧张时,他步行上班。

任正非是个喜欢驾驶的人,爱驾驶的人有掌控力和驾驭力。早期其开车风格生猛,驾驶技术一般。坐过几次他的车,每次都印象深刻。

话说20世纪90年代末期,任正非终于把公司首台私家车给换了,这是一辆花十万块钱买的广州标致,二手的。新换的车是最新款的宝马,有事没事他都喜欢驾车在深圳的大街小巷上兜风,天窗打开,玻璃摇开,音响开到最大。那份惬意,那份张扬,可想而知。(再次提醒,这是个段子。任总是国内公认低调的老板,“低调做人,高调做事”,开车属于做事。)

某天,任正非开车上路,超过一车,扭头一看,认识,是IBM前老板郭士纳,开着一辆半新不旧的车,在慢腾腾地前行。朋友相见,总得打个招呼。于是,任总冲着郭士纳高喊:

“开过宝马吗?”

郭士纳没有回应,还在心无旁骛地开车。又转一圈,再遇郭士纳,任总再喊:

“开过宝马吗?!”(他喊的时候,没有标点符号,感叹号为笔者所加。)

郭士纳依旧沉默,目不斜视。第三圈又重复着前面的故事,只不过任总问话的音量再次提升(如此地执着)。这次,郭士纳先生绷不住了,不得不回应了一声。

郭士纳:“您想表达什么意思?”(郭士纳懂中文吗?)

任正非:“请问宝马的刹车在哪里?”(任正非会英语吗?)

这就是任正非与郭士纳的偶遇。

这就是当年(1987~1996年)任正非和他领导下的华为的真实写照。

华为学会了踩油门,但没有学会踩刹车。华为与任正非开上的是他人造的车,没有能力打造华为的战车。

华为与任正非的车行驶在他人修的路上,还没有一条属于自己的跑道。

华为与任正非驾车去哪儿,目标何在?路在何方?一片混沌,上下迷茫。

学会了高速成长,但没有学会对成长的管理。这样的突奔的结果,或者油料耗尽,半途而废;或者不知方向,随波逐流;或者直接撞墙,车毁人亡。

简言之:对于任正非与华为来讲,十年高速长,依旧两茫茫。人,迷茫;法,荒凉;车,没有;路,何方。

人——任正非

任正非经过“欲哭无泪”的十年发展,经过痛苦的思考,首先完成的是对企业经营管理本质的系统思考,对商业本质的深刻洞察,完成了从商人到企业家的角色转换,实现了凤凰涅槃式的自我否定与重生。他要改造华为的基因,整合华为的队伍,打造华为的战车,构筑华为的跑道。

正如剑锋教授所提出的那样,中国企业家必须完成“从企业家的企业,转变为企业的企业家”,任正非选择的就是“把任正非的华为,转变为华为的任正非”。这是一条必由之路,也是一条不归之路。

正如柯林斯所提出的那样:企业家不应该是报时人,而应该是造钟师。“他们主要致力于建立一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场,或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想,不是表现人格的魅力,不是满足个人的自尊或累积个人的财富,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”

任正非认识到,一群头扎白毛巾、脚穿草鞋,出没于青纱帐的土八路,只能干点埋个地雷、放个冷枪、挖个公路、端个炮楼的勾当。他们与正规军较量只能有个悲壮的结局,只能不断涌现董存瑞、杨根思式的悲壮的英雄。他们或许取得某个战役的胜利,但终不可能取得战略上的胜利。依靠他们攻城略地,建立公司的一番霸业,是不可能的任务。

领袖重要的作用之一,就是解构与建构,结束一个时代,构建一个时代。如果他不能结束一个时代,他只能退出历史的舞台;如果他不能构建一个时代,他的未来就不会有舞台。任正非解构了华为的旧时代,建构了华为的新时代。

可以说,没有任正非的自我蜕变,就不可能有华为的今天,这就是企业家的力量。中国有太多太多的商人,而心存高远的有系统思想的企业家太少太少了。

法——基本法

法是规则,法是约束,正如行车走路,需要交通规则。如孔夫子言:随心所欲不逾矩。这是一种境界,孔夫子七十岁方才达到的境界。

历经三年、四易其稿、一百零三条、六千余字的《华为公司基本法》,就是任正非与外部专家对华为未来系统思考的结晶,也是中国式的企业顶层设计。

《基本法》是在混沌状态下对华为未来成长的探索,明确了方向、目标、路径、战略等。

《基本法》是为华为建章立法,结束以往的混沌、混乱与无序,为华为战车的快速前进建立交通规则。

《基本法》完成了“让规则守望华为”,因为比起让任正非守望华为来,让规则守望华为更靠谱,实现“以内部规则的确定性,应对外部的不确定性”。

车——机制

华为的战车必须动力十足、构造简约、操控简单、内心狂野、外表沉静。

华为的战车是力出一孔,利出一孔。让更多的人出力拉车,而不是坐享其成。

田涛先生提出的命题是:如何把学生军变成战士?如何把知识分子变成战马,而且还要套上笼头?核心就是机制,关键在于有活力的机制!任正非所做的就是形成一支能打敢拼有组织有纪律的铁军。而改造华为人的工作是何等的困难。十余万人,80后为主体,又是知识员工。

任正非及华为的实践在管理学的重要贡献,就是探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路,就是寻找到一条管理知识员工的道路。

《基本法》完成后,任正非着手打造的就是这样一辆华为的战车。

这是一辆以红菊花为车标自我打造的宝马或特斯拉。

路——流程

人有了,车造了,法定了,剩下的就是路的问题了。

华为通过引进以IBM为代表的世界一流企业的先进管理体系(注意,前面那个段子的主角之一就是IBM的老板郭士纳),构筑了一条成长之路,华为的所有组织、部门、业务、职位、人员都纳入了高速公路,没有“羊肠小道”,也没有“胡志明小道”。这条路的特征就三字:“端到端”(E2E以客户需求为始点,以满足客户需求为终点)。(看看很多企业的“伪流程”,到处是山寨,到处是收费站,前方打胜仗,后方打前方。是“段到段”或“断到断”,而不是“端到端”)。

流程是保证华为战场快速前进的基础,使之领先于竞争对手半步。任总言:“领先三步是先烈,领先半步是先进。”

任总曾言:“没有《基本法》,华为会崩溃;没有IBM,就没有全球化。”

一个人(带领一群人),造了车,修了路,定了法,华为实现了蜕变。

当任正非完成了华为战车的打造,他也就由报时人变成了造钟师,也变成了华为的拉车人,只不过他走在前面,掌舵、探路。

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