乐视欲携迪信通4000家转型店将智能生态体验O2O落地？
乐视目前发布的智能硬件主要以超级电视产品和手机两类。日前，他们已着手践行020落地，布局线下开展生态体验，而首位捆绑的合伙对象是迪信通的4000家店面。 迪信通是全国领先的3C渠道商，很早就有了投身互联网的强烈愿望，并希冀通过从渠道商转型为服务商的途径来完成自我进化和升级。 在乐视推出合伙人计划时，迪信通也推出了KAAS转型计划（即KA As A Service的简称。），这让两者最终达成合作有了最佳契机。
乐视控股LePar销售副总裁张志伟表示，LePar是乐视CP2C全流程直达用户理念的延伸，虽然电子商务对零售格局以及消费者购买习惯的影响还将持续，但对于像超级电视这样革新性的产品，只有用户体验了产品，才能切身的感受到它的超级之处，快速强化他们的购买决策。而迪信通的加入将在很大程度上缓解乐迷线下服务的需求缺口，通过此次合作，未来迪信通将为乐视这种开放的闭环生态提供完整的O2O生态服务。
据了解，此次乐视与迪信通的合作将使后者遍布全国1-3级城市的4000多个网点都成为承载乐视生态产品售前售后的服务网点，其经营内容主要是销售乐视超级手机以及超级电视产品。而LePa则会根据自己的资质和能力协同提供包括物流、送装一体、售后服务等。
1000家店面改造 LePar如何助力传统渠道转型？
过去在传统渠道时代，压货成为了最大的问题。很多渠道商由于压货导致了资金链紧张的窘迫局面，再加上传统给的渠道盈利模式过于单一，直接造成了定价以及销售方式过于激进的情况。
不同于传统渠道商，LePar采用创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式。说能解决这一弊病，即通过线下体验线上下单、统筹服务的O2O模式解决了产品定价的问题。同时，明确需求订单驱动生产和供应这一过程中也实现了零资金风险、零库存风险、零运营风险，以此来解决渠道商资金链的问题。
具体怎么做？首先在O2O方面，乐视通过开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视生态体验店，建立起线下体验、线上下单、统筹服务的O2O模式。通过LePar，乐视还可以与超级合伙人一起实现真正的C2B，即订单驱动供应链，用户在超级合伙人的乐视生态体验店下达订单，LePar为用户提供服务，整个过程中已明确需求订单驱动生产和供应，实现零资金风险、零库存风险、零运营风险。
据了解，在2015年迪信首批将启动覆盖全国市场的1000家店面改造，如果进展顺利有可能达到3000家。而这些加入乐视 “超级合伙人计划”的店面，从1级市场到3级市场全部囊括。迪信通也将搭载 LePar实现转型目标。
迪信通总裁金鑫先生说：“我们所提出的KAS计划，翻译过来就是渠道即服务，服务就是要做好渠道。该计划的核心就是全面支持迪信通从传统渠道商向服务商转型，而向服务商转型的第一步，就是要逐步摒弃以前单纯硬件销售的能力，取而代之的是一系列具备强服务属性的互联网+产品的服务体系。简而言之一句话，我们以前是卖产品的，现在是服务+产品，我们会吸引更多的顾客到我们的店里体验，再服务，再销售。”
双赢的迪信通：转型+四重收益
张志伟表示，此次合作的内涵在模上是基于O2O的模式来做的，而不是基于经销、分销或其它的模式，迪信通在门店里负责两件事情，第一件事情是让用户完整的全面的体验好产品，第二件事是做好互联网相关的服务。从整个订单的处理、物流的配送到售后相关的服务乐视全部承担，迪信通没有一台的库存，这是乐视首开先河的。这是合作模式上的一个创新。
在合作内容上。包括我们的电视，以及我们这个电视周边的非常好玩儿的配件和智能终端产品。第二个方面是手机产品及其手机周边的一些配件。然后是乐视的智能硬件产品，比如乐小宝，蓝牙耳机，未来还会出来很多基于电视、基于手机、基于乐迷的很多产品，这些产品都会展示。除此之外，如果合作推的非常顺利，我们会把乐视生态的衍生产品放过来，比如体育的衍生产品，影视的衍生产品，这些产品都是独特的，而且是限量版的。举个例子，NBA的篮球等等。
此外，在合作的收益。迪信通跟乐视的合作，收益是按照LePar的模式走的，LePar模式有四重盈利：第一重是前向的，智能硬件本身带来的体验和销售的佣金，这块收益我们跟行业的平均水平基本上会一致的。第二重是后向收益，包括互联网相关的服务，应用的相关服务，这些服务是隐性的，但是长期的。第三重是衍生性收益，比如影视类的衍生品，体育类的衍生品，音乐类的衍生品，生态其它的衍生品，将来是非常庞大的，甚至电影票都可以在迪信通卖，体育的彩票都有可能。第四重是资本型的收益，我们跟合作伙伴长期分享未来乐视和合作伙伴之间的收益，乐视控股会拿出未上市部分的5%跟合作伙伴分享，销售规模达到一定台阶的时候，可以获得当期机构投资价格的折扣价格买入乐视控股非上市公司的股份，但他不需要花钱去买，乐视自己成立一个LePar基金，这个基金帮助合作伙伴去锁定，当未来这些资产上市的时候，他就可以退出，退出的时候，他只需要把本金还给我就行了，溢价的所有收益全部归合资伙伴。
乐视基于CP2C模式落地O2O
张志伟先生表示，乐视生态最后是要打造一个极致性的体验和服务。
而这一目标要实现就要在CP2C的模式之下，让O2O真正落地。“当用户能够在线上体验或者在线下体验，线上线下购买，这种混合的模式下O2O就有可能落地了。今天跟迪信通的合作，我们将会采取O2O的模式。O2O模式的前提是什么？其实是C2B，用户一定有明确的需求，这种需求最后推动整个供应链的供给，这是效率最高，成本最低，供应链最优化的模式，也就是零库存，甚至是负库存的模式。”
在这一层，他认为迪信通有三个方面的优势 ：第一，遍布全国一到四线市场，甚至到五线市场，有三千家以上的门店网络，这种零售网络的管理特别难，比欧洲管理一个国家都难，因为欧洲很多国家人口数没有中国的一个地市的人口多。这种庞大的零售体系，关联的商业合作伙伴及其社会的资源，确实能抵过欧洲一个国家。
第二，团队的能量，迪信通在全国有这么庞大的训练有素的团队，乐视也有在全国各地，也有懂互联网懂用户的。
第三，两个公司是互补的，乐视的核心不是卖硬件，核心是卖服务，迪信通卖的不是手机，卖的是移动智能设备，尤其是后头的相关服务。当主体产品不重要，而服务很重要的时候，这两个公司的基因就是一样的。
乐视是以品牌传播，社会化的公关，及其事件制造能力特别强的公司，其硬件制造，UI系统的团队均相对强势，但在线下的服务环节，不管从组织、体系还是从人员都是缺失的，这方面迪信通相当于起到了后备军团的补足作用。“作为一个互联网公司，向硬件领域过渡的时候发现很多短板，硬件的经营是一个完整的经营体系，传统的体系，它可能会成为历史，而未来不仅是信息系统，包括人才，包括机制，也包括经营理念等方面，迪信通都能正好给予我们相应的补充。”
第四，迪信通将作为乐视生态的全生态的硬件产品的展示、体验、销售和服务平台。包括乐视的超级电视，电视周边所有的智能配件。乐视的超级手机，以及手机相关的配件，如果迪信通未来有比较大的门店，乐视的超级汽车也可以承载。
此外，迪信通的门店还将作为乐视区域的乐迷沟通平台、汇聚平台和我们在当地区域的营销活动的中心，让用户来门店现场体验产品、感受产品，最后产生购买。
迪信通总裁金鑫先生表示，为了从渠道商向服务商转型，已在互联网上有了多方尝试：首先，不断地完善线上渠道，我们的官网、APP、天猫、亚马逊等等网上商城上面，整个迪信通的销量已经超过了10%的市场份额，打造了一个O2O的闭环，提供了一个更加专业、便捷的消费体验。
他表示在5、6、7三个月之内，优选迪信通一到三线城市1000家店左右，作为首批的合作门店，在8月份到10月份期间，如果前期运作的比较顺畅，我们希望启动更多的门店，因为迪信通有3000到4000家门店。 “我们先以电视和周边产品为先导，然后同步把手机产品和配件引进来，电视相对来说是先导，因为手机目前特别紧俏，需求量特别多，供给量跟不上。”
据悉， 2015年迪信通首次将向乐视开放覆盖全国的1000家门店，及软硬件升级，这些加入乐视超级合伙人的店面的计划，从一级市场到三级市场，并且3000余家门店全部将完成改造。
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