达内看市场的多个维度
王赫 王赫

达内看市场的多个维度

但是 2009 年遇到金融危机,外部的环境发生变化,很多机构轰然倒塌,因为它们没有很扎实的基础,把培训这个事情当成一个只为赚钱的生意,而不是良性循环的事业。直营模式在把控上一定会比加盟模式更有效。

达内科技目前采用直营的方式,而非加盟的方式进行规模扩张。相对来说教育培训行业是一个长线生意,达内一开始就定位只做直营不做加盟。选择这条路,前期走起来累一些、慢一些,但是跟其他机构比较起来更扎实,更容易走得远。

要直营,不要加盟

2002 年,教育培训行业风生水起。我们能够看到很多培训机构在 2007 年和 2008 年,用加盟的方式发展得非常好,达到一个顶峰。但是 2009 年遇到金融危机,外部的环境发生变化,很多机构轰然倒塌,因为它们没有很扎实的基础,把培训这个事情当成一个只为赚钱的生意,而不是良性循环的事业。

加盟和直营两种模式,初期的发展速度不同。加盟模式在初期的时候发展会比较快,因为它会借力,不需要自己投入很多资金、精力、人力、物力、财力,更多的是靠合作伙伴把这个品牌迅速推广出去。

直营模式完全依靠自身力量,包括资金、人力资源,有能力就去扩张。如果资源跟不上的话,就先把已有的这些事情给做好,等到积累更多资源以后再继续扩张。初期来说,可能直营模式会走得慢一些。

从另外一个角度讲,直营和加盟的区别在于,直营运营对于质量的管控会更有效,因为都是全资子公司,上传下达一定会更通畅,

而且大家的目标是一致的。加盟模式的管控力不是特别够,因为所有加盟合作伙伴,说到底最根本的目标是要盈利。

在短期利益和长期利益的选择当中,不同的人有不同的抉择和判断,导致很多企业对各个加盟店的管控,即使有一个好的思路或好的方法,也不一定能执行到位。尤其是教育培训,要保证培训的质量,这样才能给客户创造价值。我们不能仅仅从短期利益着手,更多的要顾及到口碑,保证质量,进入一个良性循环。

直营模式在把控上一定会比加盟模式更有效。从长久的发展来看,直营更有生命力,发展也会更好。

有效复制,应对市场

我现在主要是管北方区整体运营。全国市场除了北方区、南方区,我们还有一个中西区,一共三个大区。

我们在 34 个城市有 100 家左右的分公司,二三线城市全都加在一起。因为陆续在开新的,这个数据在不停地变化。去年新开 20家左右,今年计划也会有 20 家。从成本的角度讲,早期我们是有压力的,现在来说资金应该不是难题了,更多考虑的还是市场。

每年新市场的布局和规划,首先取决于整体增长目标是多少。我们要完成这样的目标,需要考虑怎么匹配、布局。在布局的过程中,我们还需要考虑当地市场的容纳量。  

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做校区的拓展,集团会有最新的一些方法给到大家。各地是分公司结合当地的实践,对经营模式进行改良优化。假如有优秀的方法从一线汇总上来,直营架构会把最新、最好的,并且经过我们实践、经过事实验证有效的方法,更好地汇总起来,再通过快速传播的机制进行培训。我们有专门的业务专题培训,也有经验培训,能快速分享给大家。从这个角度说,我们具备了快速复制的基础。

现在达内已经有 11 条产品线了,不同地区的市场情况不一样,达内的产品线也就不一样。我们会根据各地市场的特点,去给到它不同的产品线。即使同一个地区的不同历史阶段,有些产品线也会发生变化,因为市场的需求在发生变化。

多维度考察就业

考察当地就业市场的容量,方法是多个维度的。 

我们培养出来的学生,大部分是以就业为导向的,这就首先要考量当地市场的人才需求。我们会通过智联招聘、前程无忧等招聘网站每个月的调研结果,关注当地人才市场的需求情况。我们还会考虑当地市场潜在的客户数量,一方面是本地有多少这样的大学毕业生,另一方面是本地对于周边地区的这些大学生,具备怎样的影响力或者辐射力。比如上海可能会对江苏、安徽有一些辐射力,江苏和安徽的大学毕业生愿意到上海去;北京对东北、河北有一定的辐射影响力。

实际上,在校大学生的数量是我们通过调研很简单就能获取到的,因为我们有一支校招团队,他们每天都在各个学校里,我们全国合作的高校有近一千所了。这个团队会有经理级、总监级、顾问级、专员级,主要的目标是每天在学校里,最终要负责我们的销售。但是实际上这支校招团队做的事情还包括院校合作的确立、合作关系的维护,最关键的是与学生的沟通交流,还有后期的学生教学组织工作和学生意见的汇总、反馈,还包括校方的反馈,以及这个学校历届学生的去向。有了这支团队,我们就能知道某一个城市或者周边某一个地区的市场和就业影响力是什么样子。

第三个维度相对泛一些,作为一个参考指标,就是这个地区的经济发展情况、IT 行业发展情况,有多少有影响力的企业,行业大致的规模以及每年增长的速度。我们在一个地方市场的远期发展是什么样子,基本从上述这三个指标去判断。

如果本地已经有了一个中心,我们需要从一个中心变成两个中心、三个中心的时候,这些数据就会更直接了。我们更多要考虑的是不同产品线的搭配选择,更多需要看到企业用人的需求。

选址要求细致入微

我们有比较明确的选址要求,比如交通便利、场地面积适用、价格合理等。至于决定是在哪个城市设点,更多是由市场容量决定。我们有很细致的选址表格,表格里大概有 30 来项,每看一个地方要填一个内容。比如教室的空调,因为机型比较多,散热量比较大,一座楼里现有的中央空调够不够用?不够用的话能不能扩容?不扩容能不能加装独立空调?空调应该 24 小时集中控制开放,还是独立控制?这些细节,每个物业的情况都不一样。

还比如说强电系统,我们教室的入户电和普通家用 220V 电不一样,我们都是 380V动力电,一般写字楼的电力容量对我们而言是不够的,我们要扩容。物业是否允许扩容就是个问题,物业大的变电基础设施一般设在地下,它的总容量是不是已经满负荷了?我们现在位于 9 层、2 层还是 19 层,决定了从物业的强电井里头拉一条线做扩容的技术难度。我们有一套确定的公式能够推算出来,会和物业沟通,看他们是否能满足我们的要求,这些都是选址的硬性要求。包括一些物业的消防安全,它是不是已经具备消防资质,每一个地方消防管理的要求也不太一样,在选址过程中一定要考虑到,要确定下来。这些非常细节的要求一个个都满足之后,我们可能从 20 多个备选物业里挑出两个再进行最终选择。

从选址到最终确定下来,最快需要三周到一个月的时间,这还得是每天马不停蹄看很多物业才能做到。我们这么细的要求,主要是考虑以后的可扩展性,还有一个教学点或中心要保证正常运转,不要有这样那样节外生枝的一些问题。在选址过程中只要符合我们要求的地方,三年、五年甚至更长久,我们都可以用下来。 

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